Chiều Đề xuất cách tính
S1: Kinh nghiệm làm việc
Đo bởi số năm cống hiến tại công ty: + Kinh nghiệm <= 2 năm: S1=1 + Kinh nghiệm <= 3 năm: S1=1.07 + Kinh nghiệm > 3 năm: S1= 1.1
S2: Năng lực Đo bởi số dự án trong năm đem về lợi nhuận công ty: + Lợi nhuận <=0$ : S2=0
+ Lợi nhuận <=50,000$: S2=1.05 + Lợi nhuận >50,000%: S2=1.1
S3: Vị trí Đo lƣờng bởi vị trí hiện tại của nhân viên kỹ thuật + Quản lý: 1.05
+ Triển khai: 1.1 + Tƣ vấn: 1.1
S4: Đào tạo Đo lƣờng bởi mức xếp hạng tham gia “Auraca Team Sharing” + Xuất sắc: 1.1 + Tốt:1.07 + Khá:1.05 + Trung bình: 0.9 + Kém: 0 S5: Trình độ Dựa vào trình độ học vấn: + Sau đại học: 1.06 + Đại học: 1.05 + <= Cao đẳng: 1.02
Một ví dụ về xét tăng lƣơng tại Auraca trình bày tại Phụ Lục 14b. Việc xét tăng lƣơng của gắn liền tình hình kinh doanh sắp tới của cơng ty, kinh nghiệm làm việc, năng lực cá nhân, trình độ và cống hiến đào tạo cho các nhân viên còn lại.
Một số ràng buộc (ngoại lệ) xây dựng hệ số cho nhân viên:
- Nếu hệ số của nhân viên tính ra <1 => Sẽ xem nhân viên đó có hệ số bằng 1, vì trong giải pháp đề ra khơng có chính sách giảm lƣơng nhân viên.
- Việc hệ số tăng của nhân viên cũng phải nằm trong quỹ lƣơng.
Bƣớc 4: Ƣớc lƣợng điều chỉnh lƣơng từng vị trí
Sau bƣớc 3 ta dễ dàng tính đƣợc hệ số tăng lƣơng cho từng nhân viên kỹ thuật nhƣng chƣa chịu giới hạn của quỹ lƣơng bao nhiêu phân bổ cho từng vị trí.
Giả sử Auraca giữ cấu trúc quỹ lƣơng cho nhân viên kỹ thuật không đổi là 13.78% doanh thu.
Theo mục tiêu năm 2015 doanh thu của công ty sẽ đạt 24 tỷ VNĐ. Quỹ lƣơng cho bộ phận kỹ thuật 2014 và 2015:
Quỹ lƣơng 2014 (Tỷ VNĐ) Quỹ lƣơng 2015
= 20*0.1378= 2.756 = 24*0.1378= 3.307
Mức lƣơng tăng chi trả hàng tháng trong năm 2015: (3.307- 2.756)/13 = 0.0424 = 42.4 triệu VNĐ
Nhƣ thế, nếu tính bình qn mỗi tháng cơng ty có khả năng trả thêm 42.4 triệu VNĐ cho 27 nhân viên kỹ thuật. Nhiệm vụ của Bƣớc 5 là phân phối 42.4 triệu VNĐ cho 27 nhân viên công bằng nhất.
Dựa trên phỏng vấn lãnh đạo về phân phối quỹ lƣơng tại Phụ Lục 14c ta có quỹ lƣơng nhƣ sau:
- Quỹ lƣơng tháng tối đa cho quản lý: 0.35*42.4 = 14.84 triệu VNĐ - Quỹ lƣơng tối thiểu cho kỹ thuật: 0.65*42.4 = 27.65 triệu VNĐ
Sau khi xác định quỹ tăng lƣơng hàng tháng cho nhân viên quản lý và kỹ thuật, tiến hành phân phối quỹ lƣơng này cho từng nhân viên cụ thể. Chi tiết về ví dụ phân phối này trình bày tại Phụ Lục 14d.
- Việc tăng lƣơng dễ dàng cập nhật định kỳ theo các tiêu chí rõ ràng.
- Tiêu chí tính tốn có thể đƣợc cơng khai để nhân viên trong cơng ty tích cực năng nổ trong hoạt động.
- Đề xuất giải pháp gắn liền hoạt động kinh doanh của cơng ty. Có nghĩa việc hoạt động kinh doanh của cơng ty có tốt thì việc mở rộng hay cập nhật lƣơng cho nhân viên mới diễn ra.
- Giải pháp không đề cập vấn đề cập nhật lƣơng bị giảm (tối thiểu giữ nguyên lƣơng), điều này giúp nhân viên không bị áp lực thực hiện công việc.
Điều kiện áp dụng:
- Khả năng ƣớc lƣợng doanh thu năm tới hay chu kỳ tới chính xác.
- Xem lạm phát và tiền khơng có giá trị theo thời gian để việc tính ƣớc lƣợng đơn giản.
- Xác định đƣợc quỹ lƣợng hiện tại và xem đó là ổn định.
- Có khả năng phỏng vấn ý kiến của ban lãnh đạo và phân bổ quỹ lƣơng. - Có dữ liệu bảng lƣơng của công ty.
- Hoạt động kinh doanh của công ty tốt và mở rộng mới dễ dàng áp dụng đánh giá mở rộng quỹ lƣơng.
- Số lƣợng nhân viên ít có biến động.
3.2.3Giải pháp quản trị xung đột trong làm việc đồng đội tại Auraca
Tóm tắt nguyên nhân vấn đề xung đột tại Auraca:
- Khi có vấn đề khó khăn trong cơng việc các thành viên bàn lùi, không đƣa ra cách giải quyết, khiến cuộc họp vào bế tắc.
- Việc xung đột xảy ra nghiêm trọng gây ảnh hƣởng trực tiếp cơng việc mới có sự can thiệp của trƣởng đội hoặc lãnh đạo.
Mục tiêu giải pháp đề xuất quản trị xung đột:
Đƣa ra cơ chế quản lý xung đột cho toàn bộ phận kỹ thuật.
Giải quyết vấn đề xung đột nhanh nhất có thể, tránh kéo dài xung đột hơn 10
ngày.
Giải pháp phịng ngừa xung đột.
3.2.3.1Quy trình quản trị xung đột
Quy trình quản trị xung đột trải qua 5 bƣớc theo tài liệu Management - A Pacific RIM Focus:
Hình 3.3 – Quy trình giải quyết xung đột (Management – A Pacific RIM Focus 4e)
Giải pháp đề xuất sẽ bám theo cơ sở lý thuyết tại hình 3.3. Chi tiết các bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lắng nghe vấn đề xung đột.
Xung đột giữa các thành viên với nhau hay với tổ chức về lâu dài đều gây những thiệt hại cho doanh nghiệp và cho cá nhân thành viên đó. Việc giải quyết xung đột tác giả đƣa ra một số nguyên tắc sau:
- KISS (Hãy giữ cho mọi việc đơn giản – Keep It Simple Stupid): Trong mọi tổ chức đều có xung đột từ nhỏ đến lớn nên việc đối mặt nó là điều hiển nhiên. Giữ cho mọi việc đơn giản là có vấn đề thì tạo điều kiện cho các thành viên chia sẻ và đƣợc giúp đỡ.
- “Win-Win”: Giải quyết theo nguyên tắc mọi ngƣời đều thắng là ƣu tiên.
- Bí mật: Vấn đề xung đột cần đƣợc giữ bí mật, không để chuyện giải quyết rồi bàn tán cả cơng ty. Khiến khó kêu gọi tham gia vào chƣơng trình dài hạn.
- Cơng bằng: khơng dựa trên vị trí, kinh nghiệm làm việc lâu năm, tuổi tác. Để việc lắng nghe đƣợc nhanh chóng và bí mật. Tác giả đề xuất Auraca sẽ tạo hộp email conflict@auraca.com hoặc report@auraca.com hoặc help@auraca.com để
nhân viên chia sẻ vấn đề đang mắc phải trong công việc.
Tác giả lựa chọn địa chỉ help@auraca.com vì cách diễn đạt nhẹ nhàng hơn là
nghĩa “xung đột” hay “báo cáo”. Tất nhiên đây cũng chỉ là những gợi ý, khi thực hiện có thể điều chỉnh theo chuẩn của doanh nghiệp.
Để hỗ trợ ghi nhận thông tin và ra quyết định sau này, thông báo nội dung email cần có các thơng tin nhƣ bảng :
Bảng 3.14 – Thơng tin tình huống xung đột
To: Teamleader CC: help@auraca.com CC: CEO (Option) Subject: [HELP] – Vấn đề Đây là vấn đề giữa - Cá nhân – Cá nhân - Cá nhân – Đội - Cá nhân – Lãnh đạo - Cá nhân – Tổ chức - Đội – Đội - Đội – Lãnh đạo - Đội – Tổ chức Chi tiết vấn đề:
Yêu cầu từ phía anh/chị: Yêu cầu từ phía cịn lại:
(Nguồn: Tác giả đề xuất) Hơn nữa, để đảm bảo tính cơng bằng và bí mật. Thành lập đội chuyên tiếp nhận vấn đề và giám sát vấn đề (tạm đặt tên là cTeam). Đội có những đặc điểm nhƣ bảng
3.15:
Bảng 3.15 – Đặc điểm đội giám sát xung độtChịu trách nhiệm Không chịu trách Chịu trách nhiệm Không chịu trách
nhiệm
Lợi ích cTeam
Tiếp nhận yêu cầu. Giám sát yêu cầu. Thống kê/nhật ký lại các yêu cầu.
Phân loại xung đột Nhắc nhở (remind) các bên liên quan khi sắp đến hạn.
Giải quyết vấn đề. Quảng bá vấn đề rộng khắp, có nghĩa là các vấn đề xảy ra giữa nội bộ cá nhân hay nhóm cần đƣợc giữ bí mật.
Khơng cần thiết là một thành viên trong phịng kỹ thuật. Có thể tận dụng bất cứ nhân sự nào có khả năng sử dụng máy vi tính cơ bản để hỗ trợ quy trình này.
Vì là một thành viên ở ngồi các đội nhóm kỹ thuật nên có tính cơng bằng cao.
Khơng ảnh hƣởng thời gian các thành viên trong nhóm kỹ thuật ngồi việc làm việc cá nhân và còn phụ trách thêm nhật ký hay quản lý cTeam.
Bƣớc 2: Ra quyết định đình chiến
Sau khi cTeam nhận đƣợc thông tin từ ngƣời gởi vấn đề tiến hành việc đầu tiên phản hồi lại ngƣời gởi và thơng tin hỗ trợ sẽ có ngƣời liên lạc trong tối đa 3 ngày.
Để việc giải quyết xung đột nhanh chóng và hiệu quả nhất, khuyến nghị cTeam phân loại yêu cầu theo các tiêu chí sau:
- Ngƣời gởi vấn đề: - Vấn đề xảy ra giữa: - Mối quan hệ 2 bên: - Dự án:
- Ngày gởi yêu cầu:
- Ngày xác nhận nhận yêu cầu: - Ngày giải quyết vấn đề: - Về việc:
- Nguyên nhân vấn đề - Chi tiết vấn đề:
- Ai là ngƣời phụ trách trực tiếp giải quyết vấn đề:
Xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong đội, thành viên với trƣởng đội, thành viên với tổ chức. Trong Phụ Lục 15a có trình bày một ví dụ về phân loại tình huống xung đột.
Phân loại cấp độ leo thang của ngƣời phụ trách trách nhiệm theo bảng 3.16. Việc này quan trọng bởi vì sau khi nắm thông tin xung đột (do ngƣời gởi báo lên) cần xem xung đột đó với đối tƣợng nào và ai chịu trách nhiệm chính giải quyết xung đột này tránh kéo dài.
Bảng 3.16 – Cấp độ leo thang và ngƣời phụ trách quản trị xung đột
Cấp độ Các bên liên quan Ai phục trách?
1 Xung đột trong nội bộ đội Đội trƣởng (Teamleader)
2 Xung đột nhóm với nhóm 2 đội trƣởng 2 nhóm
3 Xung đột cá nhân với lãnh đạo Đội trƣởng của cá nhân đó. 4 Xung đột cá nhân với đội trƣởng Đội trƣởng
Lãnh đạo cấp cao hơn. (Bƣớc này kéo dài tối đa 2 ngày)
Bƣớc 4: Tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi
Theo tài liệu quản trị học (Management – A Pacific RIM Focus 4e) có nêu 16 nguyên nhân dẫn đến xung đột liệt kê trong bảng 3.17:
Bảng 3.17 – Nguyên nhân dẫn đến xung đột
STT Nguyên nhân STT Nguyên nhân
1 Truyền thông (Communication) 9 Quyền lực (Power) 2 Cấu trúc (Structure) 10 Hành vi cá nhân (Bevihavor Personal) 3 Quy mô (Size)
11 Phong cách giao tiếp (Communication Style)
4 Ngƣời tham gia
(Participation)
12 Đa dạng ngƣời lao động (Workforce Diversity) 5 Khác biệt tuyến nhân sự
(Line Staff distinctions)
13 Khác biệt mục tiêu (Difference Goals) 6 Trả công lao động (Reward System) 14 Cấu trúc khen thƣởng (Reward Structure) 7 Chồng chéo tài nguyên
(Resource Independences)
15 Khác biệt nhận thức
(Differences in Perceptions) 8 Chồng chéo nhiệm vụ
(Task Independences)
16 Yêu cầu gia tăng chuyên gia
(The increased demand for specialists) Chi tiết về từng loại nguyên nhân gây ra xung đột, lợi ích và thiệt hại xem tại Phụ
Lục 15b. Trong thời gian 3 ngày kể từ ngày nhận yêu cầu cá nhân phụ trách sẽ thực
hiện giải quyết yêu cầu.
Theo tài liệu Management – A Pacific RIM Focus 4e. Cách nhiều giảm và giải quyết xung đột trong tổ chức nhƣ sau:
- Thay đổi tình hình: một cách rõ ràng để giải quyết xung đột là thay đổi tình hình
của nguyên nhân gây ra vấn đề. Do vậy nhà quản trị có thể tìm kiếm thêm các thơng tin, tái tổ chức để giảm tính phụ thuộc, tái thiết kế chế độ khen thƣởng hay cải thiện các mối quan hệ giao tiếp
- Thu hút hợp tác thực hiện mục tiêu: trong trƣờng hợp xung đột quá mức, nhà
quản trị có thể tập trung các cá nhân và nhóm lại và cùng thực hiện một mục tiêu. Mục tiêu này phải đòi hỏi các thành viên hỗ trợ và hợp tác.
- Sử dụng các xử lý xung đột giữa các cá nhân: song song với 2 phƣơng thức trên
ta cịn có phƣơng thức xử lý xung đột giữa các cá nhân với nhau. (Thomas 1977; Reitz 1987)
Bảng 3.18 – Cách giải quyết xung đột trong đội
Cách giải quyết xung đột Chi tiết
Né tránh (Avoidance) Bỏ qua hay phớt lờ xung đột với hy vọng là sẽ tự giải quyết hoặc tối thiểu là không ngày càng căng thẳng.
Điều tiết
(Accommodation)
Giúp cho phía đối lập chiếm lấy ƣu thế. Nhà quản trị tự nguyên cho phép bên kia giải quyết theo cách của họ thay vì tiếp tục xảy ra xung đột.
Đấu tranh (Competition) Xung đột đƣợc giải quyết với một bên thắng, một bên thua.
Thỏa hiệp (Compromise) Cho các phía từ bỏ một vài yêu cầu để đạt những cái khác. Sự thỏa hiệp thƣờng liên quan đến thƣơng lƣợng bởi các bên và cần đƣa ra các cơ hội để sau khi giải quyết xung đột thì đƣợc ở vị trí tốt hơn hay ít nhất là khơng ở vị trí
thấp hơn. Với thỏa hiệp này mỗi ngƣời sẽ dành đƣợc một mục tiêu chính và mất một số cái khác.
Hợp tác (Collaboration) Đề ra giải pháp để tất cả các phía đạt đƣợc u cầu. Nói cách khác là giải pháp cho phép cả hai bên dành đạt đƣợc ít nhất ở vấn đề chính. Sự hợp tác thƣờng yêu cầu phát triển các giải pháp giải quyết sáng tạo, phù hợp với từng nhu cầu các phía.
(Nguồn: A Pacific RIM Focus – 4e) Khi có xung đột tùy theo trƣởng đội có thể lựa chọn phƣơng thức giải quyết nào (né tránh, điều tiết, đấu tranh, thỏa hiệp hợp tác) Việc này cũng đƣợc nhật ký lại. Quá trình giải quyết cho phép giai đoạn này là 3 ngày.
Nếu vấn đề chƣa đƣợc giải quyết (sau khoảng thời gian 2 ngày từ lúc nhận yêu cầu + 3 ngày tự giải quyết vấn đề từ trƣởng đội). Yêu cầu này đƣợc cTeam chuyển tiếp lên cấp cao hơn cho lãnh đạo, đánh dấu cờ [URGENT], giai đoạn này kéo dài từ 1-3 ngày (tùy theo mức sẵn sàng của lãnh đạo), và sẽ gặp lần lƣợt các bên liên quan sau:
- Gặp ngƣời gởi vấn đề. - Gặp trƣởng đội.
- Gặp ngƣời bị phàn nàn.
- Gặp lại ngƣời gởi vấn đề và ngƣời bị phàn nàn.
Mẫu quản lý với cờ URGENT giúp quản trị xung đột đƣợc dễ dàng hơn thể hiện trong Phụ Lục 15c.
Nếu tại đây vấn đề thuộc về hệ thống hoặc chƣa đáp ứng hiện tại, chƣa đƣợc giải quyết, chuyển sang bộ phận liên quan cập nhật 2 ngày một lần.
Lợi ích áp dụng quy trình tại Auraca:
- Quy trình diễn ra nhanh chóng.
- Thống kê, phân tích và đƣa ra giải pháp nâng cao hơn trong tƣơng lai. Điều này thể hiện ở bảng 3.19.
Bảng 3.19 – Lợi ích giải pháp quản trị xung đột đề xuất
Lợi thế Ký hiệu Ví dụ Thống kê số trƣờng hợp xung đột theo tháng, quý, năm TOTAL_CFL_MON TOTAL_CFL_QUA TOTAL_CFL_YEAR
Dựa theo cờ [HELP] đƣợc cTeam ghi chú lại và ngày phát sinh vấn đề.
Nhờ sự ràng buộc thời gian nên quy trình giải quyết vấn đề nhanh.
CASE_DUR 2 ngày để phân phối việc xử lý cho trƣởng đội.
3 ngày để trƣởng đội giải quyết xung động. 3 ngày lãnh đạo thực hiện giải quyết nếu trƣởng đội chƣa làm triệt để.
cTeam là nhóm thứ 3, khơng liên quan thành viên kỹ thuật.
CTEAM Sự cơng bằng.
Thống kê số tình huống xung đột theo trƣởng đội
CFL_BY_TL Ví dụ theo tháng, q, năm có thể thống kê số tình huống xung đột trong đội Mr Đạt. Điều này có thể liên quan đến kỹ năng con ngƣời của trƣởng đội.
Thống kê số tình huống phát sinh từ thành viên nào.
CFL_BY_MEM Thống kê Mr Thành trong tháng, quý, năm phát sinh ra bao nhiêu vấn đề xung đột.
Thống kê thành viên bị xung đột nhiều nhất
TOP_CFL_MEM Thống kê những ngƣời nhƣ Mr Việt trong ví dụ theo quý, năm bị xung đột nhiều hay ít. Điều này có thể xem nguồn gốc xung đột là gì và có thể nhân viên này có vấn đề với các
thành viên khác trong đội. Thống kê số tình huống
bị gán cờ URGENT
CFL_URG Cờ URGENT là cờ mà trƣởng đội không thể
giải quyết tình huống, phải nhờ đến cấp cao hơn, điều này gây lãng phí tài ngun của cơng ty. Do đó, có thể thống kê tỷ lệ số tình huống phải chuyển lên trên tổng số tình huống để biết khả năng giải quyết vấn đề của trƣởng đội.
Thống kê số tình huống xung đột theo dự án
CFL_BY_PROJECT Sau hàng quý, năm có thể thống kê lại top đầu những dự án nhiều xung đột hay trở ngại, có