Năm yếu tố cạnh tranh trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khảnăng kiếm lợi nhuận của một ngành.Yếu tố nào cótác động mạnh nhất sẽ giữ nắm quyền kiểm sốt và đóng vai trị then chốt trong hình thành chiến lược.
3 Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh.Dịch từ tiếng Anh.Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
Có 6 rào cản chính của việc gia nhập ngành:
- Tăng hiệu quả kinh tế do quy mô lớn: chênh lệch về quy mơ - Dị biệt hóa sản phẩm: sự trung thành của khách hàng cao - Yêu cầu về vốn: yêu cầu vốn lớn
- Phí tổn chuyển đổi: khó khăn trong sự thay đổi nhà cung cấp và quy trình cũ
phối
- Tiếp cận với các kênh phân phối: chi phí cho việc thiết lập mới kênh phân
- Những bất lợi về giá cả (bất chấp quy mơ): thay đổi cơng nghệ, khó khăn tiếp cận nhà cung cấp, vị trí bất lợi, khoản hỗ trợ của chính phủ cho đơn vị đi đầu, kinh nghiệm…
Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của ngành nghề bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà những doanh nghiệp trong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi cóthu được lợi nhuận. Các sản phẩm thay thế đưa ra một mức giá càng thấp thì cái mức trần ấy càng khó phá vỡ.
Nhà cung ứng
Nhóm này có thể tác động một lực mặc cảđối với các bên tham gia trong ngành nghề bằng biện pháp đe dọa nâng giá hoặc giảm chất lượng nguồn cung.
ra:
Một số nhóm nhà cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cảnếu những điều kiện sau xảy
- Nhóm này do vài doanh nghiệp thống trị.
- Nhóm này khơng bị buộc phải “giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong ngành nghề ấy.
- Ngành ấy khơng là khách hàng quan trọng của nhóm những nhà cung ứng này.
mua.
- Sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm đầu vào quan trọng đối với người
Các trung gian Marketing
Các trung gian Marketing tham gia vào quá trình tiêu thụ hàng hóa, cung cấp các dịch vụ khác phục vụ cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Họ bao gồm các cơ sở phương tiện trong phân phối, các cơ sở dịch vụ tiếp thị và các trung gian tài chính.
Tùy từng quyết định Marketing mà doanh nghiệp cần phân tích đối tượng nào và tìm kiếm thơng tin gì. Chẳng hạn, khi quyết định về phương thức vận chuyển hàng hóa với yêu cầu nhanh, an tồn, chi phí rẻ, thì các nhà quản trị Marketing của doanh nghiệp cần phải phân tích các doanh nghiệp vận tải và thu thập những thơng tin có liên quan tới 3 mục tiêu trên như: tốc độ, điều kiện bảo quản, xếp dỡ hàng hóa, mức giá cước và khả năng ép giá...
Giới công chúng
Giới công chúng bao gồm tất cảcác lực lượng quyền lực, các tổchức mang tính xã hội và nghề nghiệp, các cơ quan thông tin và ngơn luận... có thể tác động đến q trình ra quyết định Marketing của doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại và hoạt động trong một môi trường áp lực khác nhau của giới công chúng. Các nhà quản trị Marketing trước hết cần phải xác định có bao nhiêu lực lượng thuộc mơi trường này có thể gây ra những ảnh hưởng tới các quyết định Marketing của doanh nghiệp, cách thức và cường độ gây áp lực của mỗi lực lượng? Ngoài việc gây áp lực, các lực lượng này có thể hỗ trợ gì cho kinh doanh của doanh nghiệp?
20
1.3.2.Các yếu tố bên trong
Theo báo cáo tháng 12/2008, thời điểm thị trường bất động sản tại TP.HCM đóng băng, VietRees – doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, định giá, nghiên cứu thị trường bất động sản có nêu ra trong “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các doanhnghiệp bất động sản Việt Nam”: Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp bất động sản phải chúý đến những yếu tố sau:
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ - Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp - Nguồn nhân lực
- Khảnăng phát triển thị trường
- Thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp bất động sản - Năng lực tài chính
- Năng lực tổchức và quản trị doanh nghiệp bất động sản - Hệ thống thơng tin bất động sản
- Trình độ sử dụng công nghệ thông tin
Tất cả những yếu tố này được tóm tắt cụ thể như sau: 1.3.3.1. Tài chính
Đây là một yếu tố quan trọng quyết định khảnăng sản xuất cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giáquy mô của doanh nghiệp.Bất cứ một hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị, nguyên vật liệu hay phân phối, quảng cáo đều phải được tính tốn dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp.
Để đánh giákhảnăng tài chính của doanh nghiệp người ta tiến hành đánh giámột số điểm sau: khảnăng huy động vốn ngắn hạn và trung hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn tự có, chi phí trung bình so với tồn ngành và so với đối thủ cạnh tranh, những thế mạnh về thuế, tỷ lệ lợi nhuận so với vốn đầu tư,…
Tóm lại, nếu doanh nghiệp có thế mạnh về phương diện tài chính thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao.
1.3.3.2. Công nghệ
Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên rất nhiều.
Khi nghiên cứu về khảnăng, công nghệ của một doanh nghiệp cần đánh giánhững điểm sau: việc bố trívà khai thác các phương tiện, trang thiết bị; trình độ cơng nghệ; năng lực nghiên cứu và triển khai; các biện pháp bảo vệ bản quyền.
1.3.3.3. Nhân sự và hệ thống quản lý
Đây chính là đội ngũ những người tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp và gián tiếp. Chính họ là những người quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở mức nào và phương thức cạnh tranh là gì.
Để đánh giá về nhân sự và bộ máy quản lý cần phải đánh giánhững điểm sau: Khảnăng và thái độ của bộ máy lãnh đạo; trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của người lao động; các biện pháp và chính sách kích thích; kinh nghiệm của cán bộ, công nhân viên; nhận thức của các thành viên trong doanh nghiệp về giá trị văn hoácủa doanh nghiệp; các mối quan hệ chức năng và nghề nghiệp; điểm mạnh và tính hiệu quảcủa cơ cấu tổchức quản lý; uy tín và thể diện của doanh nghiệp; tổchức hệ thống thông tin giao tiếp; hệ thống kiểm sốt tổchức chung; bầu khơng khí và nền nếp của tổchức; sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hiện đại trong việc soạn thảo các quyết
định; khảnăng phối hợp giữa các tổchức thành viên và chức năng; năng lực và phẩm chất cán bộ quản lý.
1.3.3.4. Văn hoá kinh doanh.
Văn hoá doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm.Văn hố doanh nghiệp cịn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh.Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm cơng việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp
Văn hố doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp.Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hố chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
1.4. Đặc điểm Marketing của doanh nghiệp bất động sản.
Bất động sản có đặc thù là sản phẩm có giá trị lớn, thời gian tạo lập lâu và cung phản ứng rất chậm so với cầu. Hiện nay thị trường bất động sản của Việt Nam còn ở giai đoạn sơ khai, việc mua bán, giao dịch sản phẩm chưa thực sự vận hành tuân theo quy luật của nền kinh tế thị trường, theo quan hệ cung cầu một cách lành mạnh. Do sự mất cân bằng liên tục giữa cung và cầu, nhiều giai đoạn thị trường nằm trong tay người bán. Chính vì vậy doanh nghiệp bất động sản khơng coi trọng và đầu tư rất ít cho hoạt động nghiên cứu, dự báo để phục vụ việc marketing sản phẩm của mình.
Để hoạt động marketing được quan tâm đúng mức và mang lại hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp bất động sản cần chú ý đến:
- Đưa ra các sản phẩm bất động sản phù hợp.
Nhờ các hoạt động marketing các quyết định trong đầu tư, kinh doanh bất động sản có cơ sở vững chắc hơn, doanh nghiệp có điều kiện và thông tin đầy đủ hơn để thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Marketing xác định rõ nên đầu tư bất động sản gì, ở phân khúc nào, số lượng bao nhiêu, có đặc điểm như thế nào. Bất động sản là loại hàng hóa có giá trị lớn, để tạo lập địi hỏi việc huy động rất nhiều nguồn lực của doanh nghiệp, xã hội và cả người dân. Sẽ là một sự lãng phí rất lớn khi doanh nghiệp tốn nhiều tiền của vào việc sản xuất ra các sản phẩm mà người tiêu dùng không muốn trong khi có rất nhiều sản phẩm mà khác họ rất muốn cần được thỏa mãn.
- Ổn định giá bất động sản.
Giá bất động sản tại các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh hiện đang ở mức cao ngất ngưởng, nằm ngoài khả năng của người dân lao động. Lãi suất ngân hàng cịn khá cao và có thể thay đổi bất kỳ lúc nào khiến cho khách hàng phải cân nhắc thật kỹ trước quyết định mua nhà. Để có thể lấy lại lịng tin của khách hàng góp phần đẩy nhanh việc tiêu thụ được sản phẩm, các doanh nghiệp cần đưa ra các mức giá thật, tránh tình trạng chạy theo bong bóng bất động sản. Khi thị trường “hot”, các doanh nghiệp đẩy giá bất động sản lên cao cịn khi thị trường xuống thì hạ giá bất động sản xuống thậm chí tới 50%gây hoang mang cho người tiêu dùng.
- Thay đổi cách thức tiếp cận khách hàng và phân phối để đạt hiệu quả nhất. Các doanh nghiệp bất động sản cần nhận thức rõ về mục tiêu chiến lược của mình và cách thức đạt tới mục tiêu bằng cách nào. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải sử dụng hai hệ thống: Hệ thống lập kế hoạch chiến lược và hệ thống lập kế hoạch marketing. Kế hoạch marketing là một bộ phận của kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp bất động sản. Do vậy, để xây dựng một kế hoạch marketing có hiệu quả, trước hết các nhà quản lý phải xây dựng kế hoạch chiến lược cho toàn bộ các nỗ lực chung
của doanh nghiệp. Tiếp đến là xây dựng kế hoạch chiến lược cho các lĩnh vực chức năng khác nhau trong doanh nghiệp, trong đó có chức năng marketing.
- Xây dựng quy trình marketing dự án phù hợp
Marketing bất động sản có những đặc trưng khác biệt với marketing các loại hàng hóa thơng thường. Mỗi doanh nghiệp trong từng phân khúc bất động sản khác nhau đều nên xây dựng cho mình một quy trình marketing phù hợp với thế mạnh và nguồn lực của mình. Quy trình chính là một loạt những quy định, hướng dẫn khá chi tiếp giúp các bộ phận liên quan thực hiện theo một trình tự thống nhất. Một quy trình tốt sẽ giúp xây dựng các tài liệu phục vụ hoạt động marketing một cách hệ thống, giúp ban lãnh đạo kiểm sốt được chi tiết việc thực hiện cơng việc marketing, xây dựng và chuẩn hóa dịng thơng tin trong dự án…
- Chú trọng đào tạo đội ngũ nhân lực marketing
Đối với Marketing nói chung và marketing bất động sản nói riêng vẫn là một trong những ngành hấp dẫn trong tuyển dụng nhân sự, song nhân lực đã qua đào tạo chuyên ngành bất động sản hiện cịn đặc biệt ít (chỉ đáp ứng khoảng 1% nhu cầu về số lượng). Hầu hết những người đang hoạt động trong lĩnh vực này hoặc chưa được đào tạo cơ bản về bất động sản, hoặc có kinh nghiệm marketing nhưng lại khơng có kiến thức về bất động sản. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực marketing bất động sản, doanh nghiệp cần:
1.5. Các cơng cụ hình thành và đề xuất giải pháp Marketing1.5.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàiEFE 1.5.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàiEFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành cơng của ngành kinh doanh của cơng ty.Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ.Tuy nhiên, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ.Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bìnhvà 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơng ty trong khi đó, mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong mơi trường của họ.Nói cách khác, các chiến lược của cơng ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hố các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài.Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
1.5.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Cơng cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết.Vì vậy, về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: