Chương này đã trình bày những nội dung:
Chương 4 tác giả đã giới thiệu khái qt về tổng cơng ty Liksin và tình hình sử dụng lao động tại cơng ty. Sử dụng cơng cụ One Sample T-test và thống kê mơ tả để so sánh kết quả làm việc, các nhĩm yếu tố thực tiễn QTNNL giữa tổng cơng ty Liksin và các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Kết quả cho thấy kết quả làm việc và 3 nhĩm yếu tố ỘTuyển dụng; Xác định cơng việc; Đánh giá và trả lương cơng bằngỢ của tổng cơng ty Liksin đều thấp hơn so với các doanh nghiệp tại TPHCM. Riêng chỉ cĩ nhĩm yếu tố ỘĐào tạoỢ của tổng cơng ty Liksin là cao hơn so với các doanh nghiệp tại TPHCM.
ĐỊNH HƯỚNG HỒN THIỆN QTNNL
Phần này trình bày những đề xuất hướng hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng cơng ty Liksin trên cơ sở các kết quả khảo sát và phân tắch đã được trình bày ở chương 3 và chương 4 nhằm khắc phục những tồn tại, những vấn đề chưa phù hợp trong quản trị nguồn nhân lực, gĩp phần nâng cao kết quả trong cơng việc của nhân viên tổng cơng ty Liksin.
Đề xuất hướng hồn thiện nâng cao kết quả làm việc của người lao động tại tổng cơng ty Liksin.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các vấn đề như tuyển dụng, xác định cơng việc, đánh giá và trả cơng lao động của tổng cơng ty được người lao động cảm nhận thấp hơn so với cảm nhận của người lao động tại các doanh nghiệp ở TPHCM. Đĩ là do bên cạnh những mặt mạnh trong cơng tác QTNNL như nhĩm yếu tố đào tạo rất được tổng cơng ty chú trọng thì cịn những yếu tố như các nhĩm yếu tố trên tổng cơng ty chưa quan tâm phát triển để từ đĩ cĩ thể nâng cao kết quả làm việc của nhân viên tại tổng cơng ty. Vì vậy trong phạm vi của quản trị nguồn nhân lực, để nâng cao kết quả làm việc của nhân viên, tổng cơng ty cần cĩ chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực để tăng trưởng quy mơ và nâng sức cạnh tranh đặc biệt là trong điều kiện kinh tế hội nhập. Cơng ty cần phân tắch những thách thức, trở ngại của mình và đặt ra tầm nhìn dài hạn để xây dựng lộ trình phù hợp. Lộ trình này vạch ra từng giai đoạn để từ đĩ tiến hành tuyển dụng, đào tạo đội ngũ lao động cĩ chất lượng cao, xây dựng chế độ lương thưởng cĩ tắnh cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác nhằm tạo mơi trường hồn tồn thuận lợi để người lao động giỏi cĩ thể gắn bĩ với cơng ty và phát huy được hết năng lực của mình. Theo chiến lược phát triển nguồn nhân lực của TCT Liksin thì mục tiêu trong thời gian tới phải thực hiện được là :
Phát huy nguồn nhân lực hiện cĩ để đảm đương nhiệm vụ. Phát triển số lượng đủ đáp ứng nguồn nhân lực trong tương lai.
Nguồn nhân lực Liksin cĩ chất lượng liên tục được nâng cao, cĩ khả năng thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trước mắt và đủ sức hồn thành mục tiêu, nhiệm vụ của tương lai.
Dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu sắp tới của TCT Liksin để đưa ra một số hướng hồn thiện để tổng cơng ty cĩ thể nghiên cứu thực hiện.
Về cơng tác tuyển dụng :
mớiĐổi quy trình tuyển dụng :
Trong những năm qua quan niệm về quản lý lao động cho rằng mục tiêu hàng đầu của cơng ty là lợi nhuận vì vậy việc tuyển dụng vẫn bị hạn chế bởi mức lương mà cơng ty phải trả cho người lao động. Từ đĩ việc tuyển dụng khơng hẳn xuất phát từ khả năng làm việc và tay nghề của người lao động mà cịn bị hạn chế bởi mức lương phải trả. Do đĩ việc thay đổi quan niệm và quy trình tuyển dụng là yêu cầu khách quan. Vì vậy để thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhằm nâng cao cơng tác tuyển dụng của cơng ty, cơng ty nên thay đổi nội dung một số bước trong quy trình :
Quy trình tuyển dụng tại TCT Liksin
Xác định Thơng Tiếp Tổ Đánh Quyết
cơng việc, báo nhận chức giá ứng định
vị trắ cần tuyển dụng tuyển dụng hồ sơ thi tuyển cử viên tuyển dụng Bước 1 : Xác định cơng việc, vị trắ cần tuyển :
Cơng ty nên cĩ kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu, phương hướng để lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định cĩ nên tuyển dụng mới hay khơng thì khơng chỉ dựa vào kế hoạch của đơn vị mà phải tắnh đến hiệu quả mang lại cho cơng ty. Cơng việc cần tuyển cĩ nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, ổn định hay khơng ổn định để lãnh đạo quyết định luân chuyển nhân viên nội bộ , thuê lao động thời vụ hay tuyển mới.
Hiện tại cơng ty đã xây dựng bản mơ tả cơng việc của từng bộ phận chức năng nên bộ phận nhân sự cĩ thể dựa vào bản mơ tả cơng việc để đưa ra những yêu cầu cần thiết đối với ứng viên cần tuyển dụng để việc tuyển dụng được chắnh xác và phù hợp với cơng việc hơn.
Để thơng tin cĩ thể cung cấp một cách nhanh chĩng đến nhiều đối tượng thì cơng ty nên đa dạng hĩa các kênh giao dịch trên thị trường lao động, tạo điều kiện cho các giao dịch trực tiếp giữa cơng ty và người lao động.
Thơng báo trên các phương tiện thơng tin như : báo chắ, Internet,Ầ Để tránh lãng phắ tốn kém cơng ty nên dựa vào yêu cầu tắnh chất cơng việc mà quyết định sử dụng thơng báo thắch hợp. Nếu cần tuyển các vị trắ đơn giản như bảo vệ, tạp vụ,.. thì cơng ty chỉ cần thơng báo qua các nhân viên trong cơng ty nhờ giới thiệu vì u cầu của các cơng việc này đơn giản chỉ cần cĩ sức khỏe và sự trung thực.
Bên cạnh đĩ cơng ty cũng cần dự tắnh chắnh xác các khoản chi phắ cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối lại cơ cấu chi phắ tuyển dụng để cơng tác tuyển dụng được thực hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng viên tham gia.
Bước 3 : Tiếp nhận hồ sơ :
Cơng ty cần xem xét kỹ hồ sơ, những hồ sơ nào khơng đạt yêu cầu phải loại ngay để tiết kiệm chi phắ tuyển dụng nhưng phải đảm bảo yêu cầu khách quan trong khâu tiếp nhận hồ sơ, tránh tình trạng thiên vị người thân, người quen gây ảnh hưởng xấu đến kết quả tuyển dụng.
Bước 4 : Tổ chức thi tuyển :
Để câu hỏi phỏng vấn phản ánh được khả năng của ứng viên, cơng ty cần đưa ra những câu hỏi chuyên sâu cĩ liên quan đến lĩnh vực của vị trắ cần tuyển, những câu hỏi để xác định các kỹ năng của ứng viên và những câu hỏi này phải ngắn gọn, cơ đọng, dễ hiểu nhưng thơng tin nhận được là nhiều nhất.
Các thành viên của hội đồng tuyển dụng cần thống nhất với nhau cách nhìn nhận, đánh giá trước khi phỏng vấn để tránh tình trạng bất đồng ý kiến trong việc đánh giá ứng viên.
Bước 5 : Đánh giá các ứng cử viên :
Để hiệu quả hoạt động tuyển dụng cao nhất cần phải khách quan so sánh , chọn lựa giữa các ứng viên và tiêu chuẩn lựa chọn.
Khi cĩ quyết định tuyển dụng cơng ty sẽ ký hợp đồng thử việc 03 tháng , sau thời gian đĩ cơng ty cần kiểm tra xem người được tuyển cĩ thắch nghi được với chỗ làm mới hay khơng, cĩ khả năng hịa nhập với tập thể hay khơng, cĩ phù hợp với cơng việc được phân cơng hay khơng từ đĩ cơng ty cĩ thể đánh giá được ứng viên và đưa ra quyết định tuyển dụng chắnh thức.
dạngĐa hĩa nguồn tuyển dụng :
Nguồn ứng viên từ nội bộ cơng ty : cho phép cơng ty sử dụng cĩ hiệu quả hơn nhân sự hiện cĩ. Bên cạnh đĩ tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong cơng ty sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho họ, từ đĩ nhân viên cảm thấy những thành tắch của mình được các nhà lãnh đạo biết đến và đánh giá đúng mức, tạo cho họ sự nhiệt tình và gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Mặt khác tuyển nhân viên trong nội bộ là những người đã quen thuộc, thơng hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong cơng ty nên nhanh thắch ứng với vị trắ mới, đồng thời tiết kiệm được chi phắ tuyển dụng cho cơng ty.
Tuy nhiên khi sử dụng những ứng viên từ nguồn này cơng ty cần cĩ những biện pháp hiệu quả để khắc phục những hạn chế của nĩ :
Thơng thường những nhân viên trong nội bộ cơng ty đã quen với cơng việc ở vị trắ cũ nên dễ dẫn đến tình trạng rập khn, máy mĩc, cứng nhắc trong cơng việc ở vị trắ mới. Do đĩ dẫn đến tình trạng năng suất làm việc khơng cao, giải quyết cơng việc khơng hiệu quả, nhanh chĩng. Để khắc phục tình trạng này cơng ty cần cĩ một đợt tập huấn đối với các nhân viên này khi giao cho họ cơng việc mới.
Khi tuyển dụng nội bộ thì các nhân viên được chọn cĩ cơ hội thay đổi, cơ hội thăng tiến nhiều hơn đối với những nhân viên khơng được tuyển, dễ dẫn đến hiện tượng đố kỵ, gây mất đồn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ cĩ năng lực và khả năng như nhau nhưng nhu cầu tuyển dụng lại cĩ giới hạn. Để khắc phục tình trạng này cơng ty cần làm tốt cơng tác giáo dục tư tưởng, nêu rõ lý do tại sao họ khơng được chọn, động viên khuyến khắch họ phấn đấu giúp họ cĩ thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình cho cơng ty.
Để việc thuyên chuyển được chắnh xác, cơng ty phải chú trọng vào việc lưu trữ thơng tin cá nhân của mỗi nhân viên. Đồng thời cũng phải xây dựng hồ sơ phát triển nhân
sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự. Đây là nơi cung cấp thơng tin nhanh chĩng và chắnh xác nhất cho mỗi lần cơng ty quyết định thuyên chuyển, đề bạt từ nguồn nhân lực nội bộ. Hồ sơ phát triển nhân sự bao gồm các thơng tin về mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các lớp đào tạo đã qua, các kỹ năngẦ..Hồ sơ sắp xếp lại nhân sự được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp lại nhân sự. Hiện nay cơng ty chưa thực hiện tốt việc xây dựng và thu thập đầy đủ thơng tin của các loại hồ sơ nĩi trên. Điều này khơng thể tránh khỏi sự thiếu chắnh xác, đơi khi cịn mang tắnh chủ quan trong cơng tác tuyển dụng nội bộ. Vì vậy cơng ty muốn khai thác hiệu quả nguồn tuyển dụng nội bộ thì cần phải lập đầy đủ các hồ sơ nĩi trên.
Nguồn ứng viên từ bên ngồi : Khi hoạt động kinh doanh của cơng ty được mở rộng, nhu cầu cơng việc địi hỏi nguồn nhân lực với số lượng lớn, chất lượng cao thì việc đa dạng hĩa các nguồn tuyển dụng bên ngồi là thực sự cần thiết. Để thực hiện việc đa dạng hĩa các nguồn tuyển dụng cơng ty nên chú ý một số các nguồn sau :
Cơng ty cĩ thể lựa chọn nguồn tuyển dụng là con em của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty nhưng cơng ty nên phát huy tối đa những ưu điểm của nguồn này bằng cách khuyến khắch con em cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty theo học các trường của ngành. Sau đĩ cơng ty cĩ thể hỗ trợ chi phắ đào tạo hoặc trao học bổng cho những ứng viên đi học với điều kiện ứng viên phải đạt đến một trình độ nào đĩ và sau khi kết thúc khĩa học phải làm việc cho cơng ty theo đúng những yêu cầu ban đầu cơng ty đưa ra. Tuy nhiên làm theo cách này cơng ty phải bỏ ra một khoản tiền tương đối lớn và phải mất thời gian dài mới cĩ thể nhận được kết quả đầu tư. Đây là hình thức mới đã được một số cơng ty áp dụng để chiến thắng trong cạnh tranh nguồn nhân lực của mình.
Tuyển nhân viên từ các cơ sở đào tạo : Các trường đại học, cao đẳng và trung cấp ngày càng trở thành nơi cung cấp nhân lực quan trọng đối với hầu hết các cơng ty. Tuy nhiên trong thời gian qua cơng ty chưa chú trọng và quan tâm đến nguồn này. Đây là nguồn tuyển dụng lớn và đang cĩ xu hướng phát triển nên sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những lao động cĩ chất lượng ngày một cao hơn. Mặc dù các sinh viên mới ra trường chưa đủ kinh nghiệm để làm việc nhưng họ cĩ sức trẻ, sự nhiệt tình, năng động, sáng tạo, tinh thần ham học hỏi và cầu tiến, khả năng thắch ứng nhanh chĩng với sự thay đổi của
mơi trường. Để thu hút những người cĩ năng lực, cĩ trình độ ngay khi cịn ngồi trên ghế nhà trường, cơng ty nên thiết lập mối quan hệ mật thiết với một số cơ sở đào tạo, cĩ thể tạo điều kiện khuyến khắch sinh viên học tập, trao học bổng cho những sinh viên cĩ thành tắch cao. Như vậy khi cơng ty cĩ nhu cầu thì các cơ sở đào tạo sẽ chọn lọc, giới thiệu những ứng viên cĩ chất lượng cao để cơng ty chọn lựa. Đây là nguồn nhân lực bổ sung cần thiết mà khơng phải mất nhiều chi phắ và thời gian cho tuyển dụng.
Tĩm lại để cĩ thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài cơng ty cần phải đa dạng hĩa các nguồn tuyển dụng, khơng bỏ qua cơ hội nào để cĩ được nguồn nhân lực cần thiết, chất lượng cho cơng ty.
Hướng hồn thiện khác về cơng tác tuyển dụng :
Cơng ty cần nghiên cứu kỹ các văn bản quy định của nhà nước liên quan đến cơng tác tuyển dụng như luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động,Ầ Đồng thời chú ý cập nhật những quy định mới liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng : Việc kiểm tra, giám sát cơng tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời cĩ những sửa chữa kịp thời nhằm hạn chế tối đa các sai lầm trong khi tuyển dụng.
Tăng cường nâng cao uy tắn của cơng ty trên thị trường : Cơng ty cần cĩ các biện pháp để nâng cao uy tắn của mình như nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành,Ầ nhằm tạo ra thương hiệu trong lịng người tiêu dùng. Vì một cơng ty cĩ uy tắn lớn trên thị trường sẽ cĩ các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các cơng ty khác, nhất là những ứng cử viên cĩ trình độ cao, họ luơn mong muốn làm việc cho một cơng ty cĩ danh tiếng trên thị trường.
Về cơng tác xác định cơng việc
Khi tiến hành bất cứ cơng việc nào, người lao động phải biết mình đang làm gì và cách thức tiến hành như thế nào và bất cứ cơng việc nào cũng yêu cầu những người cĩ khả năng phẩm chất nhất định để thực hiện cơng việc. Bởi vậy cơng ty cần phải tiến hành phân tắch, xác định cơng việc để tìm hiểu các thơng tin về người thực hiện cơng việc như nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người lao động, các mối quan hệ, các điều kiện
làm việc,Ầ nhằm làm rõ bản chất của cơng việc. Việc này sẽ giúp ắch cho các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Cơng ty đã xây dựng bản mơ tả cơng việc của từng bộ phận chức năng bao gồm các thơng tin chủ yếu : Tên cơng việc; Bộ phận làm việc; Nơi thực hiện cơng việc; Phần tĩm tắt cơng việc; Phần u cầu của cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức, trình độ học vấnẦ.. Bên cạnh những thơng tin cơ bản cơng ty đã thực hiện thì cơng ty cần phải hồn thiện bản mơ tả cơng việc thơng qua việc thay đổi, bổ sung một số thơng tin như :
Phần tĩm tắt cơng việc : cần mơ tả chi tiết nội dung cơng việc một cách rõ ràng, dễ
hiểu để nhân viên cĩ thể dễ dàng nắm bắt được cơng việc, hiểu biết nhiệm vụ của bản