KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI

Trong chương này, tác giả tập trung tóm tắt những kết quả chính, đóng góp, hàm y cung như các hạn chế của nghiên cứu để đinh hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

5.1. Đánh giá chung:

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác đinh danh mục những năng lưc cần có của cán bộ khách hàng và đo lường mối quan hệ giữa năng lưc của cán bộ khách hàng kết quả thưc hiện công việc; tư đó đề xuất, xây dưng các giải pháp thích hợp nhằm năng cao năng lưc của cán bộ khách hàng

Trên cơ sở phân tích bản mơ tả cơng việc kết hợp việc tìm hiểu mơ hình năng lưc của các tổ chức, đặc biệt là các mơ hình năng lưc trong lĩnh vưc dich vụ, tác giả đã chọn lọc được 12 thành phần năng lưc với 30 hành vi. Nghiên cứu đinh tính được thưc hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Kết quả của giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, thang đo năng lưc cán bộ khách hàng được xây dưng với 12 thành phần với 44 biến quan sát tương ứng và 1 thành phần kết quả thưc hiện công việc với 5 biến quan sát. Đồng thời, trong giai đoạn này nghiên cứu đã thưc hiện đánh giá tầm quan trọng của các thành phần năng lưc trên quan điểm của cán bộ khách hàng và những người làm việc trưc tiếp với khách hàng. Kết quả cho thấy có 6 thành phần năng lưc quan trọng đối với 1 cán bộ khách hàng như: tính cách trung thưc; ky năng giao tiếp; ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm; năng lưc chuyên môn; đinh hướng kết quả, đổi mới và sáng tạo. Trong sáu thành phần này thì cán bợ quản ly trưc tiếp đánh giá cao những cán bộ khách hàng có khả năng đinh hướng kết quả, linh hoạt và sáng tạo trong công việc. Còn quan điểm của khách hàng mong muốn cán bộ ngân hàng phải có một phong cách giao dich chuyên nghiệp, nắm bắt được những yêu cầu để tư vấn cho khách hàng lưa chọn sản phẩm thích hợp nhất. Đối với bản thân chính cán bợ khách hàng cho rằng để thưc hiện tốt vai trò của mình thì bên cạnh việc nâng cao kiến thức chuyên môn, khả năng giao tiếp và ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm, mỗi cán bộ khách hàng cung phải tích cưc học hỏi,

chủ đợng đề xuất đưa ra những sáng kiến để góp phần nâng cao hiệu quả công việc, đem đến cho khách hàng những sản phẩm dich vụ phù hợp nhất.

Nghiên cứu chính thức được thưc hiện thông qua nghiên cứu đinh lượng bằng ky thuật phỏng vấn trưc tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có số lượng là 156. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả cho thấy thành phần năng lưc của cán bộ khách hàng gồm 9 thành phần: học hỏi và sáng tạo; ky năng giao tiếp; ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm; chuyên môn nghiệp vụ; đinh hướng khách hàng; làm việc nhóm; ky năng sử dụng thiết văn phòng; nhận diện và giải quyết vấn đề; tính cách trung thưc. Mơ hình ly thuyết được kiểm tra thơng qua phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bợi với phần mềm SPSS 20 để phân tích dữ liệu. Khi thưc hiện phân tích tương quan và hồi quy cho thấy chỉ có 7 thành phần ảnh hưởng đến kết quả thưc hiện công việc, còn hai thành phần đinh hướng khách hàng và tính cách trung thưc ảnh hưởng khơng đáng kể đến kết qủa thưc hiện cơng việc.

5.2. Kết qua chính và đóng góp của nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên cứu này, qua kết quả phân tích dữ liệu, theo nhận đinh của cán bộ khách hàng cho thấy năng lưc của cán bộ khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả thưc hiện công việc của họ. Kết quả khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lưc cán bộ khách hàng trên quan điểm của cán bộ quản ly, cán bộ khách hàng và khách hàng đang giao dich tại Vietcombank Đồng Nai đều cho rằng: tính cách trung thưc, năng lưc chun mơn, ky năng giao tiếp, ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm, đinh hướng khách hàng giữ vai trò quan trọng đối với cán bộ khách hàng. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy các thành phần năng lưc của cán bộ khách hàng chỉ đạt mức tư 2.9 – đến 3.8 ở mức độ đáp ứng yêu cầu để thưc hiện công việc. Riêng thành phần tính cách trung thưc đều được cán bợ khách hàng cho rằng đáp ứng vượt mức yêu cầu, tuy nhiên đây là mợt thành phần nhạy cảm tḥc về khía cạnh đạo đức nghề nghiệp nên cán bợ khách hàng cho rằng mình ln thể hiện tốt. Qua phân tích tương quan và hồi quy ta thấy rằng kết quả thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng có mối quan hệ mật thiết với các thành phần như : khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, chuyên môn nghiệp vụ, ky năng giao tiếp

ứng xử, ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm, ky năng nhận diện và giải quyết vấn đề, ky năng làm việc nhóm và ky năng sử dụng thiết bi văn phòng. Ngồi ra, thành phần tính cách trung thưc và đinh hướng khách hàng chưa có tầm ảnh hưởng đến kết quả thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng. Các kết quả trên có y nghĩa: - Kết quả các đo lường trong đề tài này, về mặt nghiên cứu, góp phần làm cơ sở cho

các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vưc ngân hàng.

- Về mặt thưc tiễn, những năng lưc cần có của cán bộ khách hàng đã được xác đinh như: nghiệp vụ chuyên môn, tư vấn bán chéo sản phẩm, ky năng giao tiếp, làm việc nhóm, nhận diện giải quyết vấn đề, học hỏi và sáng tạo, ky năng sử dụng thiết bi văn phòng có vai trò rất quan trọng trong việc thưc hiện công việc của cán bợ khách hàng. Vì vậy, các thang đo này giúp các nhà quản tri nhân sư sử dụng để đo lường đánh giá năng lưc của các cán bộ khách hàng đối với các yếu tố trên. Kết quả nghiên cứu của đề tài có y nghĩa thưc tiễn, bởi trong quá trình phân tích đã đưa ra được những ́u tố quan trọng đối với năng lưc như: tên năng lưc, môi năng lưc cụ thể bao gồm tập hợp các hành vi.

- Đặc điểm của bối cảnh nghiên cứu và văn hóa có ảnh hưởng đến danh mục, tầm quan trọng và năng lưc hiện có, vì vậy việc xác đinh danh mục năng lưc cần có đối với cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai là rất cần thiết. Thông qua việc xác đinh các danh mục năng lưc cần có đối với cán bộ khách hàng sẽ giúp cho cán bộ quản ly có cơ sở đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt đối với cán bộ khách hàng. Điều này góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lưc của ngân hàng, tạo điều kiện cho Vietcombank Đồng Nai nâng cao năng lưc cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng với sư thay đổi và phát triển của lĩnh vưc tài chính ngân hàng.

- Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới nên môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là với sư xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngồi với cơng nghệ, trình đợ … hơn hẳn các ngân hàng trong nước tạo đã ra một sức ép cạnh tranh tồn diện ḅc người lao đợng phải nâng cao năng lưc để thích ứng mơi trường và điều kiện làm việc. Do đó, danh mục năng lưc của cán bộ khách hàng không phải như một

khuôn mẫu bất biến để áp dụng mãi mãi, mà sẽ thay đổi về thành phần cung như mức đợ của chúng. Vì thế, những nghiên cứu cụ thể phải được thưc hiện và được cập nhật thường xuyên trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu hóa và thay đổi nhanh.

5.3. Môt số kiến nghị

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, nhằm giúp các nhà quản ly có những chính sách thúc đẩy sư phát triển cung như phù hợp với tình hình thưc tế tại Vietcombank Đồng Nai, tác giả trình bày mợt số kiến nghi sau đây:

Đối với Ban Giám đốc

Xem xét cách tiếp cận năng lưc vào công tác quản tri nhân sư và xem đây như là cơ hợi để xây dưng hình ảnh, nét văn hóa của đơn vi. Mặt khác, việc xây dưng chiến lược kinh doanh phải phù hợp với năng lưc và chiến lược của nguồn nhân lưc. Khi đơn vi có được một nguồn nhân lưc chất lượng cao sẽ giúp đảm bảo xây dưng và thưc hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Để đảm bảo có nguồn nhân lưc chất lượng cao, Ban Giám đốc nắm được năng lưc của các cán bộ khách hàng thông qua việc đo lường năng lưc của họ hằng năm. Bên cạnh đó, cần chú y đến các năng lưc có tầm quan trọng lớn đến hiệu quả làm việc nhân viên khách hàng như: khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, nghiệp vụ chuyên môn, ky năng giao tiếp, ky năng bán chéo sản phẩm, nhận diện và giải quyết vấn đề. Trên cơ sở này, đề ra những chiến lược phù hợp để khai thác hiệu quả nguồn nhân lưc hiện có. Đồng thời khuyến khích cán bợ khách hàng tạo dưng cho mình đợng cơ làm việc hiệu quả hơn.

Đối với công tác quản ly nhân sư

Môi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lưc - các kiến thức, ky năng và đặc điểm cá nhân cần để hồn thành tốt mợt vai trò/cơng việc và tập hợp này gọi là khung năng lưc. Trên cơ sở danh mục các năng lưc cần thiết đối với cán bợ khách hàng phòng Hành chính Nhân sư có thể triển khai xây dưng khung năng lưc cho tưng vi trí cơng tác bằng cách cụ thể hóa tưng năng lưc theo các cấp độ, môi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lưc của cấp độ trước đó. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả

nội dung của các hành vi thể hiện trong một năng lưc cụ thể để đạt được thành tích vượt trợi khi thưc hiện mợt loại công việc nhất đinh. Cấp độ này được sử dụng chủ yếu cho phát triển nhân sư và quản tri thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nô lưc đào tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sư cải thiện hiệu quả công việc cao nhất.

Hiện tại công tác tuyển dụng của Vietcombank vẫn chú trọng theo bằng cấp đôi khi dẫn đến tình trạng cán bộ được tuyển dụng mặc dù bằng cấp cao nhưng không đáp ứng được công việc. Do đó, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả thì cán bợ tủn dụng Vietcombank Đồng Nai cần căn cứ vào danh mục các năng lưc cần có đối với cán bộ khách hàng để có thể xác đinh những năng lưc cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như vậy, cán bộ thưc hiện tuyển dụng dụng sẽ có mợt bức tranh tồn diện về các u cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lưc có thể đào tạo và những năng lưc rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn có thể xác đinh được năng lưc của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn.

Thứ hai, bảng mô tả công việc của cán bộ khách hàng cần nên điều chỉnh cả về hình thức lẫn nợi dung. Hiện tại, u cầu năng lưc trong bảng mô tả công việc chưa cụ thể, nặng về bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm mà chưa thể hiện ro yêu cầu của môi năng lưc thể hiện các hành vi mà tương ứng với mơi vi trí cơng tác, cán bợ khách hàng cần phải đạt được những năng lưc nào có để hoàn thành nhiệm vụ.

Thứ ba, danh mục năng lưc cần có đối với cán bộ khách hàng cung là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác đinh nhu cầu đào tạo, nợi dung chương trình đào tạo. Trên cơ sở danh mục các năng lưc cần thiết đối với cán bộ khách hàng, phòng Hành chính nhân sư triển khai cụ thể hóa thành khung năng lưc đối với cán bộ khách hàng. Khung năng lưc cho phép xác đinh chính xác những năng lưc cần có để cán bợ khách hàng hồn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ

chức cung như nhu cầu phát triển năng lưc thông qua xác đinh khoảng cách giữa năng lưc cần có và năng lưc hiện có của cán bộ khách hàng. Trên cơ sở yêu cầu về năng lưc cần có và năng lưc hiện có, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lưc gì, trở nên đơn giản hơn khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lưc. Việc xác đinh chính xác nhu cầu phát triển năng lưc là cơ sở để xác đinh mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của Vietcombank Đồng Nai. Căn cứ trên khung năng lưc của cán bợ khách hàng, phòng Hành chính nhân sư có thể tổ chức và thiết kế các hoạt động đào tạo, bồi dương, nhờ đó có thể thiết kế được các chiến lược đào tạo và các chương trình đào tạo gắn với mục tiêu của Vietcombank Đồng Nai, cải thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo. Với cách tiếp cận này, năng lưc là yếu tố trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các hoạt đợng phát triển năng lưc, hồn thiện những năng lưc đã có hoặc tạo điều kiện cho người học lĩnh hội thêm những năng lưc mới, góp phần xây dưng một đội ngu cán bộ có năng lưc cao để nâng cao hiệu quả thưc hiện công việc.

Thứ ba, thay đổi về cách đánh giá kết quả làm việc. Hiện tại, Vietcombank Đồng Nai đánh giá cán bộ dưa trên các tiêu chí mang tính cảm tính và phụ tḥc hồn tồn vào quan điểm của cán bộ quản ly trưc tiếp. Với cách tiếp cận năng lưc thì các tiêu chí để đánh giá phải gắn với kết quả đầu ra và yêu cầu về mức độ năng lưc của cán bộ. Với cách xây dưng khung năng lưc cho chức danh cán bộ khách hàng được xác đinh trên cơ sở yêu cầu chất lượng công việc cần đạt, sẽ giúp cán bộ quản ly và bản thân cán bộ khách hàng sử dụng làm cơ sở để đánh giá năng lưc và hiệu suất làm việc của cán bộ khách hàng. Khung năng lưc với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lưc cung như hiệu suất làm việc thưc tế của cán bộ khách hàng. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thưc hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng ro ràng để xác đinh rằng cán bộ khách hàng có đủ năng lưc hay chưa trong thưc hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân mợt cách chung chung. Việc đánh giá chính xác năng lưc của cán bợ khách hàng cung tạo cơ sở cho việc xác đinh nhu cầu đào tạo và bồi dương, phát triển năng lưc cho họ, giúp người được đánh giá thưc hiện hiệu

quả hơn cơng việc của mình, đồng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lưc này trong tương lai.

Cuối cùng, thay đổi về công tác quy hoạch cán bợ. Chính sách và tiêu chuẩn quy hoạch cán bợ cung cần có những điều chỉnh theo hướng dưa vào mức độ đáp ứng yêu cầu năng lưc cho tưng vi trí cơng việc của cán bợ khách hàng. Dưa trên