nƣớc trên thế giới
1.3.1.1 Kinh nghiệm thành công
- Sự thành công của một thƣơng vụ M&A đƣợc đánh giá ở giai đoạn thực hiện hợp đồng M&A và hiệu quả “hậu M&A”. Các kinh nghiệm dẫn đến sự thành cơng này chính là tầm nhìn xa trơng rộng của các nhà quản trị, họ đã cùng nhau bàn thảo một cách cụ thể và hợp lý về tất cả các vấn đề có liên quan đến thƣơng vụ, đến quyền lợi của hai bên, xác định mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch cụ thể. Đồng thời các vấn đề “hậu M&A” cũng đƣợc giải quyết tốt.
- Một số trƣờng hợp ở Mỹ đã thực hiện M&A rất thành công. Tiêu biểu là hai vụ sáp nhập của Wells Fargo với Crocker National Corporation và ngân hàng New York với Irving Bank Corporation vào thập niên 80.
Đối với thƣơng vụ Wells Fargo và Crocker (1985) : thành công là do họ đã biết cách sử dụng chi phí hợp lý bằng cách tiến hành đóng cửa các chi nhánh trùng lắp và hợp nhất các hoạt động hậu văn phịng: kế tốn, nhân sự, hệ thống dữ liệu, kiểm soát nội bộ nên Wells đã giảm chi phí phi lãi suất xuống khoảng 240 triệu USD, chi phí điều hành rịng giảm từ 1,185 tỷ xuống còn 948 triệu USD.
Đối với vụ sáp nhập giữa New York với Irving (1987) : thành công là do hai ngân
hàng đã xem xét rất kỹ và thận trọng về khả năng kết hợp. Đồng thời, họ đã thiết lập ngay từ đầu những mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể . Điều này đã làm cho thu nhập phi lãi suất tăng 83 triệu USD và tỷ lệ chi phí điều hành rịng so với tổng tài sản trung bình giảm đáng kể.
Đối với vụ sáp nhập giữa JP Morgan và Mahattan Chase (2000) : thành công là nhờ ngân hàng đã chú trọng đến nguồn lực con ngƣời và văn hóa cơng ty, xác định rõ mục tiêu ban đầu.
tiếp quản ngân hàng Bankers Trust. Deutsche Bank đã xác định đƣợc tầm quan trọng của việc lựa chọn ngƣời lãnh đạo hiệu quả đối với quá trình hậu sáp nhập. Ross từng là giám đốc Tài chính của Deutsche Bank, giám đốc điều hành khu vực châu Á- Thái Bình Dƣơng. Trƣớc đó, ơng đã từng giữ nhiều vị trí cao ở Ngân hàng New York trong 21 năm. Vì vậy, ơng vừa hiểu rõ về Deutsche Bank, lại vừa có kiến thức về kinh doanh, quản lý và các vấn đề văn hóa liên quan đến việc mua lại một ngân hàng Mỹ.
1.3.1.2 Nguyên nhân thất bại
- Thất bại do đàm phán: Cuộc thƣơng lƣợng về việc sáp nhập hai tổ chức tài chính hàng đầu của Đức là Deutsche Bank và Dresdner Bank đã đi đến thất bại. Tảng đá cản trở chính là hãng đầu tƣ Dresdner Kleinwort Benson – “con đẻ" của Dresdner Bank, có hệ thống chi nhánh lớn ở châu Âu. Deutsche Bank cho rằng, đối tác cần phải gạt bỏ chi nhánh này. Tuy nhiên Dresdner Bank kiên quyết chống lại, họ cho rằng, việc loại đi một phần có giá trị chỉ thực hiện khi có một sự đảm bảo về quá trình sáp nhập. Đại diện của Dresdner Bank cho rằng: “Nếu nhƣ chúng tơi lựa chọn giải pháp do phía Deutsche Bank đề nghị thì sẽ có sự “đổ máu”, cịn kết quả là sẽ khơng đạt đƣợc gì”.
- Thất bại do khơng chú trọng giữ chân nhân viên: điển hình là trƣờng hợp sáp nhập giữa Nations Bank- Bank of America và Montgomery Securities. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tƣ của Montgomery Securities do những bất đồng về quản lý và văn hoá với Nations Bank. Nhiều ngƣời trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, đƣợc điều hành bởi ngƣời chủ cũ của Montgomery Securities.
- Thất bại do công tác truyền thơng và sự xung đột về văn hóa: việc hợp nhất giữa ngân hàng ICICI và Rajasthan của Ấn Độ thất baị
đƣơc̣ giải thí ch bở i cơng tác tƣ tƣởng phía
Rajasthan khơng đƣợc triển khai kịp thời nhằm trấn an sự lo lắng của ngƣời lao động về khả năng mất việc sau khi sáp nhập. Đồng thời, văn hóa Ấn Độ rất đa dạng và phong phú, phân biệt tầng lớp và giai cấp rõ rệt. Do vậy sự hợp nhất giữa hai ngân hàng đã tạo ra làn sóng lớn phản đối vì sự khác biệt về văn hóa, tơn giáo.