Chương 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.3. KINH NGHI ỆM PHÁT TRI DỊ CH VỤ NGÂN HÀNG BÁN Ố
1.3.3. Kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC
HSBC là một trong những định chế tài chính lớn nhất trên thế giới, với hệ thống mạng lưới 7.200 văn phòng hiện diện trên 85 quốc gia, phục vụ khoảng 89 triệu khách hàng. HSBC cũng là một trong những ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực hoạt động bán lẻ, định vị thương hiệu
của mình qua thơng điệp “ Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”; thực hiện chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm – bắt đầu với chữ A – Advisor (Tư vấn) và chữ C – Customer (Khách hàng).
HSBC phân khúc khách hàng thành từng nhóm với những tiêu chí cụ thể; xác định nhóm khách hàng mục tiêu để tập trung khai thác. Với các nhóm khác, HSBC cũng đề ra giải pháp phù hợp. Chẳng hạn, sản phẩm thẻ tín dụng Premier HSBC mặc dù hiện chỉ chiếm 10% lượng khách hàng của ngân hàng này. Nhưng do nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ này đều là những người có khả năng chi tiêu cao HSBC sẵn sàng nâng hạn mức thanh toán của thẻ lên cao hơn, tăng cường các điểm chấp nhận thẻ… Đổi lại doanh số thu từ nhóm khách hàng 10% gần bằng 90% các dịch vụ khác cộng lại.
Trong công tác kinh doanh, HSBC quản lý chặt chẽ việc giao nhận chỉ tiêu kinh doanh (KPI) đến từng nhân viên bán hàng và tiến hành giám sát hàng ngày, hàng tuần tiến độ thực hiện của từng nhân viên. Mỗi nhân viên kinh doanh đều được giao chỉ tiêu hoạt động chi tiết, cụ thể đến từng ngày, từng tuần như: số lượng cuộc gọi tiếp thị KH mới, số lượng cuộc gọi để cập nhật thông tin về các chương trình khuyến mãi hay chính sách sản phẩm mới của ngân hàng cho các khách hàng cũ, số lượng hợp đồng tín dụng bán được trong một tuần, doanh số thực hiện… Toàn bộ công việc thực hiện hàng ngày của nhân viên đều được theo dõi, quản lý và cập nhật trên hệ thống phần mềm để các trưởng nhóm có thể theo sát tiến độ thực hiện kế hoạch được giao.
Ngoài ra, HSBC cũng tăng cường đầu tư, lắp đặt hệ thống ATM, phone banking, internet banking ngay tại các chi nhánh. Các nhân viên tư vấn của ngân hàng sẽ hướng dẫn khách hàng thực hiện các giao dịch đơn giản ngay trên hệ thống máy tự động, qua đó giúp cho ngân hàng tiết kiệm được chi phí nhân cơng (đội ngũ teller).
1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam
Quá trình hội nhập quốc tế diễn ra ngày càng sâu rộng đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải đổi mới theo hướng hoạt động thực sự có hiệu quả nhất là khi cịn non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Các NHTM Việt Nam phải căn cứ vào môi trường kinh tế xã hội và nguồn lực
của ngân hàng mình để định ra chiến lược phát triển dịch vụ NHBL cho phù hợp nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tiềm năng. Qua nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL thành công của một số các ngân hàng trên thế giới, tác giả đúc kết một số kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam, bao gồm:
- Phải xây dựng được chiến lược dài hạn và lộ trình cụ thể cho hoạt động phát triển dịch vụ NHBL trên cơ sở phân tích thị trường và khả năng cạnh tranh. Cần phải xác định rõ phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu để có chiến lược cạnh tranh hợp lý cho từng phân khúc thị trường.
- Việc nghiên cứu phát triển dịch vụ NHBL phải xuất phát từ khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm. Chỉ khi nắm bắt được nhu cầu khách hàng hàng thì ngân hàng mới có thể tạo ra SPDV phù hợp, đáp ứng tốt kỳ vọng của khách hàng.
- Mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối nhằm gia tăng tiện ích, tăng khả năng tiếp cận khách hàng và ngược lại, bao gồm mở rộng mạng lưới chi nhánh và đặc biệt là các kênh phân phối điện tử. Song song với quá trình mở rộng cũng cần rà soát lại mạng lưới và đóng cửa những điểm giao dịch khơng hiệu quả để bố trí lại.
- Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu, hoạt động tiếp thị chăm sóc khách hàng và hậu mãi nhằm tăng cường chuyển tải thông điệp tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thơng tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, tạo mối gắn kết đa chiều giữa ngân hàng với khách hàng.
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng. Nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ khách hàng. Quán triệt cho nhân viên biết được tầm quan trọng phát triển dịch vụ NHBL. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến dịch vụ NHBL. Chương 1 đã hệ thống hóa các khái niệm, đặc điểm, vai trị và các loại hình chủ yếu của dịch vụ NHBL. Đồng thời, luận văn cũng đưa ra khái niệm cũng như những luận cứ về sự cần thiết phải phát triển dịch vụ NHBL. Bên cạnh đó, luận văn cũng đi vào phân tích những nhân tố tác động đến phát triển dịch vụ NHBL và các tiêu chí đánh giá mức độ phát triển dịch vụ NHBL. Chương 1 đã vạch rõ xu hướng tất yếu phải phát triển dịch vụ NHBL của các NHTM ở thời điểm hiện tại và trong thời gian sắp tới; dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết trình bày ở chương này để thực hiện mục tiêu nghiên cứu ở các chương sau.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NHTMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
2.1. SƠ LƯỢC VỀ NHTMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
Đầu những năm 1990, nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với hàng lọat thách thức khó khăn do hậu quả của những tác động tiêu cực từ sự sụp đổ của Liên Xơ, các nước Đơng Âu và chính sách cấm vận của Mỹ. Riêng thị trường tiền tệ, trong giai đọan này, hàng lọat tổ chức tín dụng trên địa bàn Tp.HCM vỡ nợ, niềm tin của dân chúng với các tổ chức tín dụng giảm sút một cách nghiêm trọng. Trong tình hình đó Ngân hàng phát triển Kinh tế Gị Vấp cùng với Hợp tác xã tín dụng Tân Bình, Thành Cơng và Lữ Gia đã được Ngân hàng Nhà nước cho phép sáp nhập thành Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín (Sacombank) vào ngày 21/12/1991. Đây là một trong những NHTMCP đầu tiên được thành lập ở Việt Nam, chứng tỏ bước đổi mới quan trọng của NHNN theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng nhằm đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Một số NHTMCP được thành lập trong thời gian này có thể kể đến như Á Châu (24/04/1993), Phương Nam (19/05/1993), Đông Á (01/07/1992), Nam Á (21/10/1992),…
Tại thời điểm thành lập, Sacombank có 100 nhân sự và vốn điều lệ 3 tỷ đồng với các cổ đơng chính là NH Phát Triển Kinh tế Gò Vấp; 3 HTX tín dụng Thành Cơng – Lữ Gia –Tân Bình và các cổ đơng khác trong quận Gị Vấp; Tập đồn Luke; các cơng ty xí nghiệp điện tử Sagel, Cholimex, Tân Bình, Thuận Thảo. Quá trình phát triển của Sacombank được chia làm các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1991 – 1995: Sacombank ra đời trong bối cảnh nền kinh tế của đất nước đang chuyển mình, khi thị trường tín dụng cịn bất ổn và ngành tài chính – ngân hàng hiện đại ở Việt Nam chưa được định hình… Đây là giai đoạn vừa học vừa làm, vừa tự điều chỉnh của Sacombank. Ở giai đoạn này Sacombank đã đạt được một số mục tiêu tái cấu trúc hệ thống, tổ
chức, cải tiến hiệu quả hoạt động của bộ máy, từng bước khắc phục những hạn chế của cơ chế cũ.
Giai đoạn 1996 – 2000: đây là giai đoạn cải tổ, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của Sacombank. Trong giai đoạn này, Sacombank đã tạo dựng được một nền tảng ổn định và thực sự bắt đầu thể hiện tầm vóc của một Ngân hàng hiện đại, sẵn sàng hội nhập. Đây cũng là giai đoạn Sacombank hoạt động dựa trên nền tảng các văn bản lập quy khá bài bản.
Giai đoạn 2001 – 2005: mở rộng và vươn xa. Với quan điểm và định hướng cấp tiến xem hợp
tác quốc tế là yêu cầu và nhu cầu tất yếu của ngân hàng Việt Nam trong nỗ lực phát triển hướng tới tính tồn cầu, Sacombank bắt đầu cơng cuộc hợp tác với các đối tác quốc tế lớn từ khá sớm – từ năm 2001. Với sáng kiến phát hành cổ phiếu với giá trị thực bằng 1,5 mệnh giá đã giúp Sacombank thu hút nhiều nhà đầu tư tài chính quốc tế tham gia góp vốn điều lệ - điều này đã tạo nên sức bất tăng nhanh vốn điều lệ giúp Sacombank trở thành một trong những NHTMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu Sacombank đã trở nên quen thuộc và chiếm được lịng tin của đơng đảo khách hàng, các nhà đầu tư, các định chế tài chính trong và ngồi nước. Với sự đồng hành của các đối tác chiến lược nước ngoài, Sacombank đa sớm nhận được sự hỗ trợ về công nghệ thông tin, quản lý rủi ro, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và kinh nghiệm quản lý ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế. Tháng 6/2004, Sacombank ký kết hợp đồng triển khai hệ thống orebanking T-24 với công ty TEMENOS (Thụy Sĩ), khởi đầu cho q trình hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập. Hệ thống Core Banking T-24 đa góp phần đưa Sacombank tiếp cận với những thành tựu công nghệ ngân hàng tiên tiến nhằm phục vụ nhu cầu thị trường tài chính – tiền tệ ngày càng chuyên nghiệp trong một nền kinh tế đang có nhịp độ phát triển nhanh.
Giai đoạn 2006 – 2010: khẳng định sức mạnh và tiến ra thị trường quốc tế. Giai đoạn này, Sacombank đã xác lập được định hướng phát triển lâu dài, xây dựng được lộ trình với các mục tiêu cụ thể rõ ràng, tăng cường hợp tác hỗ trợ, đào tạo, phát triền nguồn nhân lực; mở rộng mạng lưới, thiết lập các mối quan hệ hợp tác chiến lược trong và ngồi nước; “đi tắt đón đầu” để hội nhập và phát triển cùng tốc độ của ngành tài chính - ngân hàng thế giới. Bên cạnh việc
gia tăng năng lực tài chính thơng qua niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán năm 2006, trong giai đoạn này Sacombank đa hiện thực hóa chiến lược mở rộng mạng lưới ra ngoài biên giới. Nhận diện đúng cơ hội và tầm quan trọng của hai thị trường chiến lược Lào và Campuchia, Sacombank là một trong những Ngân hàng TMCP Việt Nam tiên phong mở chi nhánh tại 2 nước láng giềng, tạo được thế kiềng ba chân vững chắc, khẳng định được vị thế là một ngân hàng bán lẻ Việt Nam hiện đại của khu vực Đông Dương. Cũng trong giai đoạn này Sacombank đã đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng, hiện đại và tốt nhất Việt Nam và hướng đến mục tiêu không xa – trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực Đông Dương. Giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn đến năm 2020: ngân hàng của khu vực Đông Dương.
Chiến lược phát triển của Sacombank trong giai đoạn này tiếp tục kiên định với mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực” và theo định hướng HIỆU QUẢ - AN TOÀN – BỀN VỮNG. Với tầm nhìn đó, để hồn thành sứ mệnh “khơng ngừng phát triển nhằm cung ứng đến khách hàng những giải pháp tài chính trọn gói, đa tiện ích, thiết thực với giá thành hợp lý để không ngừng tối đa hóa giá trị gia tăng của khách hàng cổ đơng, mang lại giá trị về nghề nghiệp và sự thịnh vượng cho nhân viên, đồng thời, đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội và cộng đồng”, chiến lược của Sacombank trong thời kỳ 2011 – 2020 đã xác lập 5 giá trị cốt lõi phải đảm bảo luôn được nuôi dưỡng và phát huy: (1) Tiên phong, (2) Luôn đổi mới, (3) Cam kết với mục tiêu chất lượng, (4) Trách nhiệm với công đồng và xã hội, (5) Tạo dựng sự khác biệt.
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank
Từ lúc được thành lập với vốn điều lệ 3 tỷ đồng, tuy trải qua những lúc thăng trầm song Sacombank đã từng bước xây dựng nền tảng vững chắc, tăng trưởng qua các năm về qui mô, tiềm lực tài chính, về kết quả kinh doanh, về nhân sự, mạng lưới… Giai đoạn 2009 – 2012, Sacombank có sự tăng trưởng mạnh trong 2 năm 2009, 2010 tuy nhiên có sự điều chỉnh nhẹ trong hai năm 2011-2012.
Qui mơ vốn:
Xét về qui mơ vốn, nhìn chung vẫn có sự tăng trưởng về tổng tài sản, về vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ. Tổng tài sản đến năm 2012 đã tăng được 52.808 tỷ đồng so với năm 2009, vốn chủ hữu tăng 3.125 tỷ đồng, vốn điều lệ tăng 4.040 tỷ đồng. Trong đó, Sacombank luôn chú trọng đến yếu tố an tồn của nguồn vốn khi ln duy trì tỷ lệ an tồn vốn CAR cao hơn mức tối thiểu 9% qua các năm.
Bảng 2.1: Tình hình tăng trưởng qui mơ vốn của Sacombank
Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 Tổng tài sản 98,474 141,799 140,137 151,282 Vốn chủ sở hữu 10,289 13,633 14,224 13,414 Vốn điều lệ 6,700 9,179 10,740 10,740 Tỷ lệ an toàn vốn 11.41% 9.97% 11.66% 9.53%
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Sacombank năm 2012)
Hoạt động kinh doanh:
Tổng số dư huy động vốn tăng trưởng tuy nhiên chưa đều, năm 2010 tăng 39.869 tỷ đồng so năm 2009, đến năm 2011 lại sụt giảm 14.691 tỷ đồng và tăng trở lại 12.240 tỷ đồng vào năm 2012. Tăng trưởng tín dụng của Sacombank khá tốt, tổng dư nợ cho vay đến năm 2012 tăng 43.231 tỷ đồng so năm 2009. Đáng chú ý ở tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ và tỷ lệ nợ xấu/tổng nợ, từ năm 2009 – 2011 dao động lần lượt ở mức 0.8% và 0.6%, tuy nhiên năm 2012 lại tăng cao lần lượt ở mức 2.39% và 1.97% tương ứng với gần 3 lần so với tỷ lệ năm 2009. Trước bối cảnh hàng loạt ngân hàng phá sản, nợ xấu trở thành vấn đề nan giải của nền kinh tế, Sacombank đã tập trung nâng cao công tác ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn, giám sát chặt chẽ và xuyên suốt tại từng địa bàn, bổ sung thành phần và cơ chế hoạt động của Phân ban ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn, áp dụng cơ chế linh hoạt trong xử lý tài sản cấn trừ nợ, triển khai cơ chế khen thưởng đối với các đơn vị xử lý tốt nợ quá hạn… Nhờ vậy, tỷ lệ nợ quá hạn của Sacombank nằm trong mức kiểm sốt và thuộc nhóm thấp nhất trong tồn hệ thống.
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Sacombank
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Số dư huy động 86,335 126,204 111,513 123,753
Dư nợ cho vay 55,497 77,486 79,429 98,728
Tỷ lệ nợ quá hạn/tổng nợ 0.88% 0.56% 0.85% 2.39%
Tỷ lệ nợ xấu/tổng nợ 0.69% 0.52% 0.56% 1.97%
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Sacombank năm 2012)
Khả năng sinh lời:
Doanh thu tăng trưởng từ năm 2009-2011 khá tốt, tuy nhiên đến năm 2012 lại sụt giảm 1.110 so với năm trước đó, đây cũng là năm khó khăn của nền kinh tế nói chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng và Sacombank cũng khơng phải là trường hợp ngoại lệ. Trước tình hình kinh tế khó khăn và nợ xấu diễn biến phức tạp, ngân hàng đã trích lập dự phịng rủi ro khá cao nên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, dẫn đến lợi nhuận trước thuế là 1.315 tỷ đồng, đạt 39% kế hoạch đã đề ra. Trong khi đó vốn chủ sở hữu và tài sản của Sacombank vẫn gia tăng trong khi lợi nhuận không tăng nên các chỉ tiêu sinh lời trên vốn chủ sở hữu và trên tổng tài sản giảm đáng kể. Tuy nhiên, xét về qui mơ và bản chất thì các chỉ tiêu đạt được năm 2012 của