Chương 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
2.3. ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTMCP
GỊN THƯƠNG TÍN
2.3.1. Đánh giá kết quả phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
2.3.1.1. Thành tựu:
Một là, xây dựng được mạng lưới kênh phân phối rộng khắp 48/63 tỉnh thành của Việt Nam, là ngân hàng thương mại có mạng lưới rộng nhất Việt Nam. Số lượng máy ATM, POS cũng được đầu tư lắp đặt mới để đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng nhanh của khách hàng, gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng. Bình quân tại mỗi điểm giao dịch của Sacombank có từ 1-2 máy ATM, tại khu vực Tp.HCM trong phạm vi bán kính 1km có một máy ATM. Khơng những mở rộng về qui mô, số lượng điểm giao dịch, giai đoạn này Sacombank cũng đã có kế hoạch nâng tầm hoạt động của các PGD hiện hữu như cải tiến hạ tầng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường các công cụ hỗ trợ trong kinh doanh… nhằm phát huy nguồn lực nội tại, khai thác tiềm năng vốn có của các PGD này.
Hai là, ngày càng hoàn thiện danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL. Số lượng sản phẩm ngày càng gia tăng, nhiều sản phẩm mới được nghiên cứu, điều chỉnh và triển khai, gia
tăng tiện ích cho khách hàng để thu hút nguồn huy động dân cư ổn định, dài hạn nhằm phục vụ cho vay phân tán, đáp ứng yêu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng được quan tâm xây dựng theo hướng bán chéo trọn gói theo phân khúc ngành nghề và nhóm khách hàng, phát triển sản phẩm cấu trúc và phái sinh trong thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối (SP hoán đổi lãi suất, SP UPAS…).
Ba là, hoạt động quảng bá thương hiệu ngày càng phát huy hiệu quả. Các thông tin
liên quan đến Sacombank thường xuyên được đăng tải trên các phương tiện thơng tin đại chúng; thương hiệu và hình ảnh Sacombank được thể hiện ngày càng chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, thơng qua hoạt động truyền thơng, những đóng góp tích cực của Sacombank đối với hoạt động ngành và cộng đồng cũng được các cơ quan ban ngành, các định chế tài chính ghi nhận qua các giải thưởng trong nước và quốc tế. Điều này làm gia tăng niềm tin của khách hàng đối với thương hiệu Sacombank, góp phần giữ vững hệ khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới, đặc biệt trong giai đoạn ngành ngân hàng gặp khơng ít những hệ lụy từ thơng tin bất lợi do hoạt động yếu kém.
Bốn là, xây dựng nền tảng công nghệ vững chắc làm nền tảng cho việc phát triển dịch vụ NHBL. Bởi ý thức được tầm quan trọng của công nghệ trong phát triển dịch vụ NHBL, Sacombank không ngừng đầu tư cải tiến, đổi mới công nghệ. Tháng 04/2004 Sacombank đã ký kết hợp đồng triển khai hệ thống corebanking T-24 với cơng ty TEMENOS (Thụy Sĩ), khởi đầu cho q trình hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập. Tháng 09/2009, Sacombank chính thức sử dụng corebanking T-24/R8 trên tồn hệ thống thay thế cho corebanking Smartbank cũ, sau đó năm 2011 tiếp tục nâng cấp lên phiên bản R11 và triển khai hàng loạt các dự án IT gắn với việc hồn thiện hầu hết các chính sách - quy chế - quy trình kinh doanh lõi, đặc biệt là quy trình quản lý rủi ro theo chuẩn quốc tế để trên cơ sở đó tạo lập nền tảng vận hành vững chắc cho quá trình hoạt động và quản lý rủi ro trong những giai đoạn tiếp theo.
Năm là, công tác đào tạo nguồn nhân lực phục vụ công tác bán hàng bước đầu triển khai đã góp phần thay đổi nhận thức của đại bộ phận nhân viên Sacombank. Trong
tổng số hơn mười ngàn nhân viên của Sacombank thì lực lượng bán hàng (bao gồm các chuyên viên khách hàng và chuyên viên tư vấn) chiếm tỷ trọng khoảng 10%. Tuy nhiên lực lượng này đóng vai trị rất quan trọng, trực tiếp kinh doanh mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Chính vì vậy từ năm 2010, Sacombank đã triển khai nhiều chương trình và dự án hỗ trợ cho công tác đào tạo đội ngũ bán hàng năng động và chun nghiệp. Trong đó, chương trình SSP (Dự án kích thích bán hàng), Sacombank cũng đã tập trung đào tạo kỹ năng bán hàng cho đại bộ phận lực lượng chuyên viên quan hệ khách hàng, tổ chức lại bộ máy bán hàng chuyên nghiệp với các chính sách động lực hợp lý để nâng cao hiệu suất hoạt động, và tuyển chọn, bồi dưỡng nâng cao kiến thức – kỹ năng cho trên 500 cán bộ tiềm năng để bổ sung vào lực lượng kế thừa đồng thời cũng từng bước hồn thiện mơ hình, cơ chế và phương thức quản lý tập trung theo mảng kinh doanh – nghiệp vụ và phân cấp điều hành cho từng Khu vực/Chi nhánh theo vùng lãnh thổ, để qua đó thực thi nghiêm túc nguyên tắc “tổ chức thống nhất – quản lý tập trung – điều hành phân cấp” và phát huy cao nhất tinh thần tự chủ, tự chịu trách nhiệm cá nhân của cán bộ điều hành các cấp. Dự án này tuy chưa thực sự đạt được kết quả như mong muốn nhưng đã bước đầu làm thay đổi nhận thức của CBNV Sacombank về cách thức tiếp thị khách hàng, đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng phải thực sự năng động, chuyên nghiệp, là gương mặt đại diện cho Sacombank, là đầu mối giữa khách hàng với ngân hàng.
2.3.1.2. Hạn chế
Một là, nguồn vốn huy động gia tăng về qui mô tuy nhiên thị phần huy động bán lẻ lại giảm sút, thị phần tín dụng bán lẻ cũng tăng không đáng kể. Ngân hàng với số lượng khách hàng cá nhân lớn sẽ có lợi thế cạnh tranh trong việc triển khai cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Chính vì vậy, việc mở rộng thị phần, tăng trưởng về số lượng khách hàng cá nhân sẽ là điều kiện cơ bản cho sự phát triển của ngân hàng bán lẻ.
Hai là, đối tượng khách hàng bán lẻ chưa được phân định một cách đầy đủ và rõ ràng để thuận lợi cho công tác phát triển hệ khách hàng. Hiện nay Sacombank tuy theo định hướng ngân hàng bán lẻ nhưng song song đó vẫn cung ứng sản phẩm dịch vụ cho các ngân hàng lớn, tuy vậy việc phát triển sản phẩm của Sacombank vẫn được áp dụng chung cho
cả hai đối tượng ngân hàng lớn và DNNVV, công tác báo cáo số liệu của từng đối tượng vẫn chưa được tách bạch gây cản trở quá trình theo dõi và đánh giá tiềm năng bán lẻ đối với DNNVV.
Ba là, công tác triển khai bán lẻ chưa thực sự hiệu quả. Mặc dù Sacombank đã cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng gia tăng số lượng nhân viên kinh doanh trực tiếp ở mỗi đơn vị nhằm đẩy mạnh công tác bán hàng tuy nhiên hiệu quả chưa có sự chuyển biến rõ rệt. Dự án kích thích bán hàng (SSP) triển khai từ năm 2010 đã kết thúc nhưng chưa tạo được cú huých như mong đợi của mục đích dự án, chưa đào tạo được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp có thể mang lại lợi ích thực sự cho ngân hàng.
Bốn là, cơng tác nghiên cứu triển khai sản phẩm NHBL chưa thực sự tạo được sự khác biệt. Một số sản phẩm sau khi được ban hành do tính năng và tiện ích chưa phù hợp nên
đã không thu hút được khách hàng sử dụng do đó khơng làm gia tăng được nguồn thu cho ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ chưa tạo được sự khác biệt so với các ngân hàng khác. Đồng thời trong danh mục gồm hơn 90 sản phẩm dịch vụ thì chủ yếu tập trung ở nhóm các sản phẩm truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm ở nhóm sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm đầu tư, sản phẩm lập kế hoạch tài chính.
Năm là, kênh phân phối hiện đại như Internet Banking, Mplus chỉ mới khởi đầu ở giai đoạn ưu đãi miễn phí sử dụng để khách hàng trải nghiệm sử dụng. Tuy đây là kênh giao dịch đầy thuận tiện, với nhiều chức năng như một ngân hàng thu nhỏ nhưng khách hàng vẫn còn e ngại khi đăng ký sử dụng do lo ngại về độ an tồn, phí dịch vụ,..
2.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại
2.3.2.1. Nguyên nhân khách quan
-Môi trường kinh tế: Giai đoạn năm 2009 – 2012, nền kinh tế rơi vào tình trạng đình trệ. Thị trường ngân hàng diễn ra cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM đặc biệt trong công tác huy động tiền gửi từ khách hàng. Nhiều ngân hàng đưa ra mức lãi suất cao hơn mặt bằng chung của ngân hàng để thu hút vốn, điều này phần nào ảnh hưởng đến thị phần huy động của Sacombank trong thời gian này. Về hoạt động tín dụng trong giai đoạn này cũng chịu ảnh
hưởng từ sự khó khăn của nền kinh tế nói chung, tình hình kinh doanh đình đốn, nhu cầu vốn trên thị trường gần như chạm đáy. Do đó thị phần tín dụng của Sacombank vẫn giữ được ở mức 3.17% cũng là kết quả khả quan.
- Môi trường pháp lý: Theo xu hướng dịch vụ ngân hàng hiện nay thì các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Internet Banking, Mobile Banking ngày càng được khách hàng ưa chuộng. Tuy nhiên hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng điện tử cịn thiếu, chậm đổi mới và hồn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các DVNH hiện đại, chưa tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.
- Cạnh tranh gay gắt từ các NHTM khác: Theo ông Nguyễn Văn Dũng- Phó giám đốc NHNN
tại TP.HCM phát biểu tại Hội nghị Ngân hàng châu Á 2012, thì 80% ngân hàng trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh đặt ra mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ. Điều này cho thấy mức độ cạnh tranh trên thị thường dịch vụ NHBL đã và đang ảnh hưởng khơng ít đến thị phần của Sacombank trong phân khúc thị trường này.
- Nhu cầu khách hàng: Khách hàng của dịch vụ NHBL là số đông quảng đại quần chúng,
hiểu biết về các dịch vụ của NHBL không đồng đều, nhận thức khi giao dịch với ngân hàng rất khác nhau. Sự hiểu biết không đồng đều của khách hàng cùng các thói quen tiêu dùng của họ dẫn đến những khó khăn cho các giao dịch ngân hàng bán lẻ.
2.3.2.2. Nguyên nhân chủ quan
-Nguồn nhân lực: phân phối và tiếp thị sản phẩm còn hạn chế, chưa tạo ra được một đội ngũ
chuyên viên có kiến thức tổng hợp và kinh nghiệm về dịch vụ NHBL để tư vấn cho khách hàng, nên tỉ lệ KHCN tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng chưa cao. Hiện nay đội ngũ bán hàng là chuyên viên khách hàng còn quá chuyên sâu vào hoạt động cho vay – thu nợ mà lơ là bán chéo sản phẩm nên xảy ra tình trạng khách hàng vay vốn tại Sacombank nhưng lại sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác. Trong điều kiện hiện nay, hoạt động ngân hàng hiện đại lại hoàn toàn khác, chuyên viên quan hệ khách hàng phải là người có quan hệ mật thiết với khách hàng, không chỉ thỏa mãn những nhu cầu về tín dụng của khách hàng mà cịn phải nắm bắt, tư vấn và
đáp ứng kịp thời những nhu cầu khác về sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Bên cạnh đó, chương trình theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu bán hàng của lực lượng bán hàng tại Sacombank vẫn chưa được đưa vào áp dụng làm cơ sở để tính lương thưởng do đó chưa tạo được động lực khuyến khích lực lượng này phát huy hết năng lực bán hàng.
-Chính sách khách hàng: Cơng tác chăm sóc khách hàng chưa được thực hiện thường xuyên,
chủ yếu là chăm sóc tại quầy khi khách hàng trực tiếp đến giao dịch. Đối tượng của dịch vụ NHBL là chủ yếu là khách hàng cá nhân nên số lượng khách hàng tương đối lớn vì vậy khó khăn cho cơng tác chăm sóc nếu như khơng có cơng cụ để hỗ trợ việc theo dõi, quản lý hệ khách hàng do mỗi cán bộ nhân viên quản lý.
- Hệ thống cơng nghệ chưa hồn thiện: Mặc dù trong thời gian qua, Sacombank đã đẩy
mạnh tin học hóa, đầu tư hệ thống cơng nghệ mới, tuy nhiên việc đầu tư chưa đồng bộ nên vẫn đem lại những hạn chế, hiệu quả sử dụng chưa đạt được như ý. Cơ sở dữ liệu về thông tin khách hàng chưa được thu thập đầy đủ do việc chuyển đổi dữ liệu từ corebanking cũ sang corebanking T24 cũng như cơng việc nhập liệu vào hệ thống chưa chính xác gây cản trở cho quá trình phân loại, thống kê, đánh giá và phân tích từng đối tượng khách hàng đang giao dịch với Sacombank để từ đó có thể nâng cao tiếp cận, bán chéo SPDV cho phù hợp với từng đối tượng.