Chương 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
2.1. SƠ LƯỢC VỀ NHTMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Đầu những năm 1990, nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với hàng lọat thách thức khó khăn do hậu quả của những tác động tiêu cực từ sự sụp đổ của Liên Xơ, các nước Đơng Âu và chính sách cấm vận của Mỹ. Riêng thị trường tiền tệ, trong giai đọan này, hàng lọat tổ chức tín dụng trên địa bàn Tp.HCM vỡ nợ, niềm tin của dân chúng với các tổ chức tín dụng giảm sút một cách nghiêm trọng. Trong tình hình đó Ngân hàng phát triển Kinh tế Gị Vấp cùng với Hợp tác xã tín dụng Tân Bình, Thành Cơng và Lữ Gia đã được Ngân hàng Nhà nước cho phép sáp nhập thành Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín (Sacombank) vào ngày 21/12/1991. Đây là một trong những NHTMCP đầu tiên được thành lập ở Việt Nam, chứng tỏ bước đổi mới quan trọng của NHNN theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng nhằm đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Một số NHTMCP được thành lập trong thời gian này có thể kể đến như Á Châu (24/04/1993), Phương Nam (19/05/1993), Đông Á (01/07/1992), Nam Á (21/10/1992),…
Tại thời điểm thành lập, Sacombank có 100 nhân sự và vốn điều lệ 3 tỷ đồng với các cổ đơng chính là NH Phát Triển Kinh tế Gò Vấp; 3 HTX tín dụng Thành Cơng – Lữ Gia –Tân Bình và các cổ đơng khác trong quận Gị Vấp; Tập đồn Luke; các cơng ty xí nghiệp điện tử Sagel, Cholimex, Tân Bình, Thuận Thảo. Quá trình phát triển của Sacombank được chia làm các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1991 – 1995: Sacombank ra đời trong bối cảnh nền kinh tế của đất nước đang chuyển mình, khi thị trường tín dụng cịn bất ổn và ngành tài chính – ngân hàng hiện đại ở Việt Nam chưa được định hình… Đây là giai đoạn vừa học vừa làm, vừa tự điều chỉnh của Sacombank. Ở giai đoạn này Sacombank đã đạt được một số mục tiêu tái cấu trúc hệ thống, tổ
chức, cải tiến hiệu quả hoạt động của bộ máy, từng bước khắc phục những hạn chế của cơ chế cũ.
Giai đoạn 1996 – 2000: đây là giai đoạn cải tổ, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của Sacombank. Trong giai đoạn này, Sacombank đã tạo dựng được một nền tảng ổn định và thực sự bắt đầu thể hiện tầm vóc của một Ngân hàng hiện đại, sẵn sàng hội nhập. Đây cũng là giai đoạn Sacombank hoạt động dựa trên nền tảng các văn bản lập quy khá bài bản.
Giai đoạn 2001 – 2005: mở rộng và vươn xa. Với quan điểm và định hướng cấp tiến xem hợp
tác quốc tế là yêu cầu và nhu cầu tất yếu của ngân hàng Việt Nam trong nỗ lực phát triển hướng tới tính tồn cầu, Sacombank bắt đầu cơng cuộc hợp tác với các đối tác quốc tế lớn từ khá sớm – từ năm 2001. Với sáng kiến phát hành cổ phiếu với giá trị thực bằng 1,5 mệnh giá đã giúp Sacombank thu hút nhiều nhà đầu tư tài chính quốc tế tham gia góp vốn điều lệ - điều này đã tạo nên sức bất tăng nhanh vốn điều lệ giúp Sacombank trở thành một trong những NHTMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu Sacombank đã trở nên quen thuộc và chiếm được lịng tin của đơng đảo khách hàng, các nhà đầu tư, các định chế tài chính trong và ngồi nước. Với sự đồng hành của các đối tác chiến lược nước ngoài, Sacombank đa sớm nhận được sự hỗ trợ về công nghệ thông tin, quản lý rủi ro, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và kinh nghiệm quản lý ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế. Tháng 6/2004, Sacombank ký kết hợp đồng triển khai hệ thống orebanking T-24 với công ty TEMENOS (Thụy Sĩ), khởi đầu cho q trình hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng trong tiến trình phát triển và hội nhập. Hệ thống Core Banking T-24 đa góp phần đưa Sacombank tiếp cận với những thành tựu công nghệ ngân hàng tiên tiến nhằm phục vụ nhu cầu thị trường tài chính – tiền tệ ngày càng chuyên nghiệp trong một nền kinh tế đang có nhịp độ phát triển nhanh.
Giai đoạn 2006 – 2010: khẳng định sức mạnh và tiến ra thị trường quốc tế. Giai đoạn này, Sacombank đã xác lập được định hướng phát triển lâu dài, xây dựng được lộ trình với các mục tiêu cụ thể rõ ràng, tăng cường hợp tác hỗ trợ, đào tạo, phát triền nguồn nhân lực; mở rộng mạng lưới, thiết lập các mối quan hệ hợp tác chiến lược trong và ngồi nước; “đi tắt đón đầu” để hội nhập và phát triển cùng tốc độ của ngành tài chính - ngân hàng thế giới. Bên cạnh việc
gia tăng năng lực tài chính thơng qua niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán năm 2006, trong giai đoạn này Sacombank đa hiện thực hóa chiến lược mở rộng mạng lưới ra ngoài biên giới. Nhận diện đúng cơ hội và tầm quan trọng của hai thị trường chiến lược Lào và Campuchia, Sacombank là một trong những Ngân hàng TMCP Việt Nam tiên phong mở chi nhánh tại 2 nước láng giềng, tạo được thế kiềng ba chân vững chắc, khẳng định được vị thế là một ngân hàng bán lẻ Việt Nam hiện đại của khu vực Đông Dương. Cũng trong giai đoạn này Sacombank đã đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng, hiện đại và tốt nhất Việt Nam và hướng đến mục tiêu không xa – trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực Đông Dương. Giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn đến năm 2020: ngân hàng của khu vực Đông Dương.
Chiến lược phát triển của Sacombank trong giai đoạn này tiếp tục kiên định với mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực” và theo định hướng HIỆU QUẢ - AN TỒN – BỀN VỮNG. Với tầm nhìn đó, để hồn thành sứ mệnh “khơng ngừng phát triển nhằm cung ứng đến khách hàng những giải pháp tài chính trọn gói, đa tiện ích, thiết thực với giá thành hợp lý để khơng ngừng tối đa hóa giá trị gia tăng của khách hàng cổ đơng, mang lại giá trị về nghề nghiệp và sự thịnh vượng cho nhân viên, đồng thời, đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội và cộng đồng”, chiến lược của Sacombank trong thời kỳ 2011 – 2020 đã xác lập 5 giá trị cốt lõi phải đảm bảo luôn được nuôi dưỡng và phát huy: (1) Tiên phong, (2) Luôn đổi mới, (3) Cam kết với mục tiêu chất lượng, (4) Trách nhiệm với công đồng và xã hội, (5) Tạo dựng sự khác biệt.
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank
Từ lúc được thành lập với vốn điều lệ 3 tỷ đồng, tuy trải qua những lúc thăng trầm song Sacombank đã từng bước xây dựng nền tảng vững chắc, tăng trưởng qua các năm về qui mơ, tiềm lực tài chính, về kết quả kinh doanh, về nhân sự, mạng lưới… Giai đoạn 2009 – 2012, Sacombank có sự tăng trưởng mạnh trong 2 năm 2009, 2010 tuy nhiên có sự điều chỉnh nhẹ trong hai năm 2011-2012.
Qui mơ vốn:
Xét về qui mơ vốn, nhìn chung vẫn có sự tăng trưởng về tổng tài sản, về vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ. Tổng tài sản đến năm 2012 đã tăng được 52.808 tỷ đồng so với năm 2009, vốn chủ hữu tăng 3.125 tỷ đồng, vốn điều lệ tăng 4.040 tỷ đồng. Trong đó, Sacombank ln chú trọng đến yếu tố an tồn của nguồn vốn khi ln duy trì tỷ lệ an tồn vốn CAR cao hơn mức tối thiểu 9% qua các năm.
Bảng 2.1: Tình hình tăng trưởng qui mơ vốn của Sacombank
Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 Tổng tài sản 98,474 141,799 140,137 151,282 Vốn chủ sở hữu 10,289 13,633 14,224 13,414 Vốn điều lệ 6,700 9,179 10,740 10,740 Tỷ lệ an toàn vốn 11.41% 9.97% 11.66% 9.53%
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Sacombank năm 2012)
Hoạt động kinh doanh:
Tổng số dư huy động vốn tăng trưởng tuy nhiên chưa đều, năm 2010 tăng 39.869 tỷ đồng so năm 2009, đến năm 2011 lại sụt giảm 14.691 tỷ đồng và tăng trở lại 12.240 tỷ đồng vào năm 2012. Tăng trưởng tín dụng của Sacombank khá tốt, tổng dư nợ cho vay đến năm 2012 tăng 43.231 tỷ đồng so năm 2009. Đáng chú ý ở tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ và tỷ lệ nợ xấu/tổng nợ, từ năm 2009 – 2011 dao động lần lượt ở mức 0.8% và 0.6%, tuy nhiên năm 2012 lại tăng cao lần lượt ở mức 2.39% và 1.97% tương ứng với gần 3 lần so với tỷ lệ năm 2009. Trước bối cảnh hàng loạt ngân hàng phá sản, nợ xấu trở thành vấn đề nan giải của nền kinh tế, Sacombank đã tập trung nâng cao công tác ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn, giám sát chặt chẽ và xuyên suốt tại từng địa bàn, bổ sung thành phần và cơ chế hoạt động của Phân ban ngăn chặn và xử lý nợ quá hạn, áp dụng cơ chế linh hoạt trong xử lý tài sản cấn trừ nợ, triển khai cơ chế khen thưởng đối với các đơn vị xử lý tốt nợ quá hạn… Nhờ vậy, tỷ lệ nợ quá hạn của Sacombank nằm trong mức kiểm sốt và thuộc nhóm thấp nhất trong tồn hệ thống.
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Sacombank
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Số dư huy động 86,335 126,204 111,513 123,753
Dư nợ cho vay 55,497 77,486 79,429 98,728
Tỷ lệ nợ quá hạn/tổng nợ 0.88% 0.56% 0.85% 2.39%
Tỷ lệ nợ xấu/tổng nợ 0.69% 0.52% 0.56% 1.97%
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Sacombank năm 2012)
Khả năng sinh lời:
Doanh thu tăng trưởng từ năm 2009-2011 khá tốt, tuy nhiên đến năm 2012 lại sụt giảm 1.110 so với năm trước đó, đây cũng là năm khó khăn của nền kinh tế nói chung và ngành tài chính ngân hàng nói riêng và Sacombank cũng khơng phải là trường hợp ngoại lệ. Trước tình hình kinh tế khó khăn và nợ xấu diễn biến phức tạp, ngân hàng đã trích lập dự phịng rủi ro khá cao nên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, dẫn đến lợi nhuận trước thuế là 1.315 tỷ đồng, đạt 39% kế hoạch đã đề ra. Trong khi đó vốn chủ sở hữu và tài sản của Sacombank vẫn gia tăng trong khi lợi nhuận không tăng nên các chỉ tiêu sinh lời trên vốn chủ sở hữu và trên tổng tài sản giảm đáng kể. Tuy nhiên, xét về qui mơ và bản chất thì các chỉ tiêu đạt được năm 2012 của Sacombank đều phù hợp với quan điểm hoạt động an toàn và kinh doanh hiệu quả.
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu sinh lời của Sacombank
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Doanh thu 8,489 12,774 18,729 17,619
Chi phí 6,588 10,348 15,989 16,304
Lợi nhuận trước thuế 1,901 2,426 2,740 1,315
Lợi nhuận sau thuế 1,484 1,799 2,033 987
Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu (ROE) 16.56% 15.04% 14.60% 7.15%
Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản (ROA) 1.79% 1.50% 1.44% 0.68%
Tỷ lệ tài sản sinh lời/Tổng tài sản 85% 85.64% 84.36% 86.37%
2.2. THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
2.2.1. Bối cảnh hoạt động ngân hàng bán lẻ ở thị trường Việt Nam giai đoạn 2009 – 2012
Ở giai đoạn này, ngành ngân hàng Việt Nam chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính thế giới từ cuối năm 2008 và đã có những chuyển biến rõ rệt trong chiến lược phát triển, chuyển hướng sang đẩy mạnh các dịch vụ NHBL. Các NHTM trong nước đã bắt đầu những bước đi đầu tiên và có những bước tiến mạnh mẽ trong chiến lược phát triển dịch vụ NHBL, tăng cường tiếp cận với nhóm khách hàng cá nhân, ngân hàng vừa và nhỏ, nhằm tăng cường sự hiện diện, gia tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng trong giai đoạn kinh tế tài chính khó khăn.
• Mở rộng kênh phân phối: Nhiều ngân hàng tích cực mở rộng kênh phân phối bán lẻ qua việc khai trương các CN/PGD, mở rộng mạng lưới ATM/POS nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đang tăng cao của dân cư và các ngân hàng; gia tăng lợi thế địa bàn, tiếp cận sâu và rộng đến khu vực tiềm năng. Theo báo cáo của ông Nguyễn Văn Dũng – Giám đốc NHNN Chi
nhánh TP.HCM thì tính bình qn cả nước, cứ 47,3 km2 có một điểm hoạt động ngân hàng và
phục vụ cho khoảng 12 nghìn người; trong đó các điểm giao dịch tập trung nhiều tại hai
thành phố lớn là TP.HCM và Hà Nội với bình quân 1 – 1,6 km2 có một điểm giao dịch, phục vụ
cho khoảng 3 nghìn người (số liệu 31/12/2011).
Bên cạnh kênh phân phối truyền thống này, việc ứng dụng thương mại điện tử vào cung cấp dịch vụ NHBL đã tạo ra một kênh phân phối sản phẩm mới, giúp ngân hàng ngày càng đa dạng hố sản phẩm, khơng những tiết kiệm chi phí và đem lại lợi nhuận mà cịn giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn; cạnh tranh phát triển các kênh phân phối mà khơng cần tốn kém chi phí cho mở rộng mạng lưới chi nhánh, tuyển nhân viên,... Lợi ích đem lại của của kênh ngân hàng điện tử là rất lớn nhờ tính tiện ích, nhanh chóng, chính xác và bảo mật; thông qua các kênh điện tử như Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking,… các NHTM mang đến những tiện ích mới, đem lại sự tiện nghi, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho khách hàng.
• Thay đổi hình ảnh ngân hàng: dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng, hướng
tới mục tiêu trở thành NHBL hiện đại, đa năng chiếm lĩnh thị trường nội địa, nhiều NHTM đã đầu tư, xây dựng, thiết kế lại toàn bộ hệ thống nội – ngoại thất, thay đổi phương thức giao dịch theo mơ hình hiện đại, chuyên nghiệp. Các NHTM bắt đầu q trình sắp xếp, tái bố trí, thiết kế lại các CN theo quan điểm bán lẻ như các cửa hàng, siêu thị nhằm tạo điều kiện cho các CN/PGD có thể tối đa hóa các cơ hội bán hàng cùng với việc tối thiểu hóa chi phí hoạt động và duy trì mối quan hệ ngân hàng – khách hàng. Tại các điểm giao dịch, không gian dành cho khách hàng được các ngân hàng lấy làm trọng tâm. Hệ thống nhận biết thương hiệu như logo, khẩu hiệu… cũng được nhiều ngân hàng nghiên cứu thay đổi cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới. Điển hình có thể kể đến Maritime bank từ năm 2010 đã sự thay đổi bộ nhận dạng thương hiệu: logo mới với sắc diện ba màu đỏ - đen – trắng thay cho hình ảnh màu xanh nước biển trung tính đã được sử dụng từ rất lâu trước đó; thiết kế khơng gian giao dịch mở, hiện đại, có phịng VIP riêng mà khách hàng có thể đăng ký để làm việc với đối tác của mình; có nhân viên lễ tân hướng dẫn khách hàng; các điểm giao dịch làm việc vào liên tục không nghỉ trưa; bỏ các vách ngăn kính để tạo sự thân thiện giữa nhân viên giao dịch với khách hàng,.. Eximbank từ cuối năm 2011 cũng thay đổi hình ảnh với việc lấy màu xanh làm chủ đạo, thay đổi logo thành một hình trịn hồn chỉnh thay cho hình trịn khuyết ¼ như trước. Và nhiều NHTM khác cũng đã có kế hoạch thay đổi lại diện mạo ngân hàng trong năm 2013.
• Gia tăng tiện ích dịch vụ tài khoản cá nhân: Các NHTM Việt Nam không chỉ chú trọng việc
mở rộng mạng lưới nhanh chóng nhằm tiếp cận thị phần bán lẻ, tăng cường tiếp cận khách hàng mà còn đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin, nâng cao chất lượng phục vụ, gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng. Khi mới xâm nhập thị trường Việt Nam, các ngân hàng quốc tế hàng đầu như Standard Chartered, HSBC, ANZ… triển khai mở tài khoản cá nhân và ngân hàng, xâm nhập dịch vụ NHBL bằng cách nhắm vào những đoạn ngách thị trường nội còn bỏ ngõ để khai thác. Tuy nhiên, các NHTM nội địa đã chú ý đến thị trường đầy tiềm năng này và bắt đầu triển khai nhiều những sản phẩm dịch vụ nhằm gia tăng tiện ích đối với tài khoản cá nhân như tài khoản thanh toán hưởng lãi linh hoạt,
cấp hạn mức thấu chi, phát hành thẻ thanh tốn và tín dụng quốc tế và nội địa, các dịch vụ chi lương, các dịch vụ ngân hàng điện tử như SMS, mobile banking, internet banking,… Lâu nay,