CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ CHI ẾN LƯỢC KINH DOANH
3.4. Giải pháp th ực hi ện chi ến lược phát tri ển kinh doanh ACB đến năm
3.4.3. Nhóm giải pháp marketing
3.4.3.1.Thực hiện thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh
Các chính sách sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị trong hoạt động marketing được dựa trên khả năng của ngân hàng phù hợp với thị trường hiện tại. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là một nội dung quan trọng được thực hiện trước, thường xuyên trong marketing. Khi hoạch định chiến lược, thông tin về những yếu tố bên ngoài ngân hàng, đặc biệt về các đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết. Để việc phân tích đối thủ cạnh tranh đạt kết quả cao, ACB cần thực hiện những nội dung sau:
- Xây dựng và triển khai quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh với các cơng việc cụ thể gồm:
+ Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình; + Xây dựng nội dung quy trình;
tổng kết, đánh giá để hồn thiện quy trình; + Tổ chức triển khai chính thức;
+ Định kỳ kiểm tra, đánh giá, hồn thiện.
- Thiết lập phịng chun trách về phân tích đối thủ cạnh tranh. Phịng này có nhiệm vụ giúp ban điều hành của ngân hàng có được quyết định hợp lý trên cơ sở là đầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
- Tổ chức đào tạo các cán bộ chuyên môn ở lĩnh vực này.
3.4.3.2. Định vị và phát triển thương hiệu ACB
Trong xu thế hội nhập và tồn cầu hố, quan niệm về giá trị doanh nghiệp, về tài sản đã thay đổi rất nhiều. Nhưng tài sản vơ hình như “nguồn nhân lực”, “thông tin”, “thương hiệu” đang trở thành ba nhóm tài sản vơ cùng quý giá, có ý nghĩa quyết định đến việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với NHTM, những tài sản này ngày càng trở nên quan trọng hơn do đặc tính hoạt động của ngân hàng là dựa vào uy tín và sự tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng, và ngân hàng đối với khách hàng. Trong đó, vấn đề thương hiệu nổi lên như một vũ khí cạnh tranh đắc lực nhất.
Sau 19 năm hoạt động, ACB đã khẳng định thương hiệu của mình trong tâm trí khách hàng. Để việc định vị và phát triển thương hiệu được chuyên nghiệp hơn, ACB cần thực hiện các việc sau:
- Thứ nhất, lựa chọn phương thức xúc tiến thương mại hỗn hợp. Có 06 phương thức chính để thực hiện chính sách xúc tiến thương mại hỗn hợp nhằm xây dựng thương hiệu đó là: quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, khuyến mãi và tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội:
+ Quảng cáo và tài trợ: tài trợ các chương trình, sự kiện có sức hút lớn đối với đông đảo dân chúng; thực hiện quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng đại chúng; Hồn thiện và phát triển Website của ACB nhằm quảng bá hình ảnh ACB trên toàn quốc, trong khu vực và trên thế giới; Phổ biến biểu tượng ACB trong các hoạt động quảng cáo, hoạt động tài trợ, hoạt động văn hóa xã hội...
+ Giao dịch cá nhân và marketing trực tiếp: Các phương thức này thường có chi phí thấp hơn nhưng địi hỏi trình độ và kỹ năng giao tiếp tốt của nhân viên. Đây là phương thức rất phù hợp với với ACB. Nó vừa tạo điều kiện xây dựng thương hiệu cho ACB, vừa nâng cao chất lượng nhân sự, phát huy được tính linh hoạt trong quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng. Đặc biệt là hạn chế được sự theo dõi của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, ACB cần tổ chức đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp năng động và trang bị cho họ các công cụ bán hàng chuyên nghiệp như brochure, catalog, sổ tay, slide, phim ảnh...
+ Khuyến mãi: Tổ chức những hoạt động khuyến mãi phong phú đa dạng nhằm bổ sung và hỗ trợ cho việc chào hàng và quảng cáo. Các hoạt động này thường khơng lặp lại và có từng đợt ngắn hạn khác nhau. Các hình thức khuyến mãi có thể đề cập đến bao gồm Gửi tiết kiệm trúng thưởng; Gửi tiết kiệm nhận bao lì xì vào dịp Tết cổ truyền (giá trị bao lì xì tính trên phần trăm số tiền gửi); Tặng quà lưu niệm cho khách hàng đến giao dịch vào dịp kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng; Quy định mức tiền gửi tiết kiệm và thời hạn cụ thể, theo đó khách hàng sẽ được hưởng các chương trình khuyến mãi của ngân hàng (quà tặng, mức lãi suất hấp dẫn theo từng mức tiền gửi…).
+ Tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội: Phương thức này có hiệu quả về lâu dài, chi phí khơng tốn kém nhiều nhưng địi hỏi q trình quá trình thực hiện bền bỉ của ngân hàng trong nhiều năm. Do đó, ACB có thể lựa chọn phương thức này trong dài hạn để đầu tư.
- Thứ hai, liên kết với những tên tuổi lớn, ACB tiếp tục liên kết với các thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hưởng trong phát triển thương hiệu.
- Thứ ba, lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược phát
triển thị trường của ACB.
3.4.3.3.Nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D)
R & D là một nghiên cứu khoa học vừa lý thuyết vừa ứng dụng, chọn lọc và thay đổi các quan niệm và các mẫu nghiên cứu hướng đến sự phát triển cuối cùng
của quá trình thương mại và của sản phẩm. Vì vậy, R & D vừa khám phá các phương pháp kỹ thuật sản xuất mới và các sản phẩm mới vừa đưa các phát minh này ra thị trường. Hoạt động nghiên cứu phát triển của ACB cần tập trung vào một số vấn đề sau:
- Lập sơ đồ quy hoạch mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch của ACB tại các quận, huyện trong thành phố và các tỉnh thành trong cả nước.
- Khảo sát tìm kiếm những địa điểm phù hợp để đặt chi nhánh và phòng giao dịch sao cho chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh doanh cao nhất.
- Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh để tác động đến quá trình nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
- Nghiên cứu và thiết kế những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng với những tính năng ưu việt, mang lại tiện ích cao nhất cho khách hàng với giá cả hợp lý.
- Nghiên cứu và phát triển những công nghệ tiên tiến, cho phép ngân hàng tạo ra những sản phẩm dịch vụ uy tín và chất lượng.
3.4.3.4. Mở rộng mạng lưới hoạt động đến năm 2020
Hiện nay ở Việt Nam, mức trung bình khoảng 50.000 dân có một cơ sở ngân hàng. Nếu so với các nước phát triển, Việt Nam ít hơn từ 10 đến 15 lần và so với các nước đang phát triển, ít hơn 2,5 đến 5 lần (Nguồn: Website Tổng Cục Thống Kê: http://www.gso.gov.vn). Với mức độ phân bố cơ sở ngân hàng như vậy sẽ khơng đáp ứng được những tiện ích của khách hàng trong việc huy động vốn và cho vay. Số điểm giao dịch ngân hàng tập trung ở thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội với mức độ khoảng dưới 15.000 dân có một cơ sở ngân hàng, cịn con số này ở các tỉnh khác trên 100.000.
Trong giai đoạn 2015 – 2020, công nghệ ngân hàng phục vụ tại gia vẫn chưa đủ khả năng giải quyết được các nhu cầu của xã hội (có thể chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp lớn và thí điểm áp dụng cho cơng chúng). Vì vậy, ACB phải phát triển các cơ sở của ngân hàng gắn với đời sống kinh tế và xã hội của người dân và doanh nghiệp. Kể từ năm 2020, công nghệ ngân hàng hiện đại hơn (ngân hàng tại gia) sẽ thay thế dần cho các chi nhánh vật chất.
Ngồi ra, mạng lưới ngân hàng cịn phát triển thêm các cơ sở dịch vụ ngân hàng khác theo các hình thức, như các quầy giao dịch (Kiốt dịch vụ) ngân hàng; các trạm thiết bị thanh toán bán hàng (POS), máy rút tiền tự động (ATM),…
Việc phát triển thị trường bằng cách mở rộng mạng lưới hoạt động của ACB trong thời gian tới là tất yếu. Tuy nhiên phải chọn phương thức mở rộng kênh phân phối theo các phương thức sau:
- ACB nên mở rộng mạng lưới hoạt động đến tất cả các tỉnh, thành phố
trong cả nước. Trong tương lai, hoạt động ngân hàng phải theo hướng cung cấp dịch vụ khắp mọi nơi. Vì vậy, các chi nhánh không chỉ đơn thuần là nơi huy động tiền gửi mà còn cung cấp các dịch vụ phát sinh lợi nhuận. Các chi nhánh ngân hàng phải từng bước trở thành các cửa hàng bán lẻ mà mục tiêu là bán cho khách hàng càng nhiều sản phẩm càng tốt.
Trong giai đoạn 2015 – 2020, ACB phải tập trung mở rộng mạng lưới đến tất cả các tỉnh thành phố trong cả nước. Thực hiện theo phương thức “vết dầu loang”. Cụ thể:
+ Các chi nhánh, phòng giao dịch cần được bố trí đều và rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Ưu tiên mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phương có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh. Tiếp đến là mở rộng ra các tỉnh, thành phố lân cận. ACB cần phát triển thêm các chi nhánh, phòng giao dịch ở miền Bắc và miền Trung.
+ Khi mở chi nhánh đầu tiên tại một địa phương (tỉnh, thành phố), quy mơ chi nhánh phải đủ lớn để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Tiếp đến là mở thêm các chi nhánh quy mơ nhỏ hơn, phịng giao dịch, điểm giao dịch tại địa phương đó. Số lượng tùy thuộc vào tiềm năng thị trường và hiệu quả hoạt động của các chi nhánh hiện hữu tại địa phương đó.
- Tăng cường mở các điểm giao dịch tại các siêu thị. Trong những năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các thành phố lớn ở Việt Nam và thói quen mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần dần thay thế việc mua sắm tại các chợ truyền thống. Lợi thế của các điểm giao dịch tại các siêu thị có thể là:
+ Chi phí đầu tư và chi phí bảo vệ an tồn thấp.
+ Thời gian hoạt động dài hơn (gồm cả ngày nghỉ cuối tuần và ngày lễ). + Tiếp xúc với lượng khách hàng nhiều hơn so với các chi nhánh thông thường.
- Mở thêm các quầy dịch vụ ngân hàng (Ki ốt dịch vụ). Ở những khu vực
thị trường nhu cầu dịch vụ ngân hàng không lớn nhưng thường xuyên, ACB nên thành lập các quầy dịch vụ ngân hàng. Hình thức này thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiều so với trụ sở của một chi nhánh ngân hàng. Các quầy giao dịch của ngân hàng nên được thành lập ở các điểm như: trung tâm thương mại, sân bay, các điểm du lịch, trường đại học…
- Thiết lập và mở rộng hệ thống ATM: Máy rút tiền tự động (ATM) là một thiết bị chun dùng trong cơng nghệ ngân hàng. Nó có thể thực hiện các chức năng như: hệ thống lưu trữ thông tin, két đựng tiền mặt và được nối mạng với ngân hàng. Chức năng truyền thống và thông dụng của máy rút tiền tự động là thực hiện việc rút tiền mặt, thanh toán chuyển khoản, kiểm tra số dư tài khoản tiền gửi tại ngân hàng. Với cơng nghệ hiện đại nó cịn có thể nhận tiền gửi, thực hiện một số thanh toán đơn giản qua ngân hàng. Máy rút tiền tự động được coi là những trạm giao dịch của ngân hàng được bố trí ở nhiều nơi và làm việc 24/24 giờ. Điều này đã tạo thuận lợi rất lớn cho khách hàng và tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin liên quan đến tiền gửi. Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động cịn nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh ngân hàng cho cơng chúng, từ đó sẽ thu hút khách hàng đến với các dịch vụ ngân hàng khác.
Xây dựng một mạng lưới máy rút tiền tự động là hết sức đắt đỏ, mỗi máy khoảng 300 – 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản lý máy. Vì vậy, ACB phải tính tốn kỹ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với các ngân hàng khác để tiết kiệm chi phí đầu tư và thoả mãn nhu cầu cao hơn cho khách hàng.
- Mua lại ngân hàng khác: Một hình thức phổ biến để tăng quy mô hoạt động của các ngân hàng trên thế giới là sáp nhập và hợp nhất các ngân hàng. Vì vậy, để phát triển qui mơ hoạt động, phát triển mạng lưới, trong tương lai xa hơn, ACB
có thể mua lại một số ngân hàng nhỏ hơn.
3.4.3.5. Đẩy mạnh sự khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ
Để tạo sự khác biệt hoá trong sản phẩm dịch vụ, ACB cần thực hiện các việc sau:
- Tạo sự vượt trội trong chất lượng dịch vụ, xem việc không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ là trọng tâm trong kế hoạch hoạt động của
ACB.
- Tiếp tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ hướng đến việc thiết kế sản phẩm dịch vụ cải tiến và tạo các đặc trưng nổi bật. ACB cần tập trung nghiên cứu tìm ra các sản phẩm lõi. Sản phẩm lõi là sản phẩm có khả năng cạnh tranh, chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động, có khả năng lan tỏa, lơi kéo các dịch vụ khác cùng phát triển. Từ chỗ xác định được sản phẩm lõi, ACB sẽ tập trung nguồn lực vào thực hiện chúng.
- Thực hiện quản trị chất lượng chặt chẽ hơn.
- Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng hiệu quả.
Ngoài ra, trong xu thế hội nhập, nếu ngân hàng chỉ duy trì các dịch vụ truyền thống mà khơng tham gia vào các dịch vụ tài chính mới sẽ làm cho ngân hàng mất thị trường và gia tăng mức độ rủi ro. Ví dụ: cho vay là một hoạt động truyền thống của các ngân hàng, nhưng, khi thị trường tài chính phát triển, các doanh nghiệp lớn và có khả năng tài chính mạnh thường có xu hướng vay vốn trực tiếp qua phát hành các chứng khốn nợ. Trong trường hợp này thị phần cịn lại của các ngân hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các doanh nghiệp khơng có năng lực tài chính mạnh.
Như vậy, kinh doanh đa dịch vụ tài chính là một xu hướng tất yếu của q trình phát triển của ACB trong thời gian tới. Đây là chiến lược phát triển ngân hàng ổn định. Trên cơ sở có thể phân tán được rủi ro và tạo tiền đề để nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập.
Tuy nhiên, việc đa dạng hoá các dịch vụ kinh doanh phải thực hiện thận trọng, phải thoả mãn các điều kiện sau:
- Công nghệ phục vụ cho phát triển sản phẩm mới. - Vốn và nhân lực cho phát triển sản phẩm mới.
Trong giai đoạn 2015 – 2020, ACB nên nghiên cứu triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới sau đây:
- Dịch vụ quản lý thu- chi tiền mặt (Cash managerment): Để phát triển dịch vụ này, ngân hàng cần tư vấn về quản trị tiền mặt cho khách hàng như: Hỗ trợ khách hàng quản lý tiền mặt theo cơ cấu tiền mặt và chứng khoán thanh khoản cao, đồng thời kết hợp làm dịch vụ tư vấn mua bán chứng khoán cho khách hàng, tư vấn đầu tư. Để thực hiện được nghiệp vụ này, nên tiến hành theo 2 bước:
+ Bước 1 : ACB thực hiện quản lý ngân quỹ cho doanh nghiệp ở 2
mức thu hộ, tư vấn cho khách hàng về mở tài khoản của trụ sở công ty và chi nhánh, đơn vị thành viên hoặc đại lý bán hàng của chính cơng ty, ACB giúp doanh nghiệp quản lý tốt tiền mặt, tiết kiệm vốn, cũng chính là giúp cho chất lượng sản phẩm dịch vụ khác tốt hơn.
+ Bước 2: Chuẩn bị tốt đội ngũ cán bộ để có những chuyên gia lành nghề về quản trị doanh nghiệp để tư vấn về quản trị tiền mặt cho khách hàng theo hướng sử dụng số dư tiền mặt đầu tư sinh lợi hoặc ACB cho vay bù đắp ngân quỹ nếu thiếu hụt.
- Triển khai sản phẩm dịch vụ uỷ thác: Đây là dịch vụ mà ngân hàng thực