CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ CHI ẾN LƯỢC KINH DOANH
2.3. Phân tích các yế tố bên ngoài tác động đến quá trình ho ạt độ ng kinh
2.3.4.3. Công nghệ thông tin
ACB xây dựng dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư từ sớm để nâng cao trình độ cơng nghệ thơng tin của mình là rất quan trọng. Giai đoạn I của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS (The Complete Banking Solution). Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an tồn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với
cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn (Home banking, Internet banking, Call Center, tích hợp hệ thống giao dịch chứng khoán…), nhiều sản phẩm đặc thù có hàm lượng cơng nghệ cao (quản lý tiền mặt, sản phẩm bao thanh toán, sàn giao dịch vàng…) và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm sốt hoạt động ngân hàng của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro.
Năm 2007, ACB triển khai giai đoạn II của Dự án gồm: nâng cấp máy chủ, nâng cấp phiên bản TCBS, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền tảng công nghệ tin học hiện nay của ACB, lắp đặt hệ thống máy ATM...
Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ hệ thống gồm các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến thêm một bước nâng cao tính quản lý hệ thống, quản lý an tồn, bảo mật và năng lực tích hợp.
ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT, sử dụng công cụ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. ACB cũng tham gia vào Hiệp hội bao thanh toán quốc tế FCI, các thành viên giao dịch với nhau thông qua mạng điện tử quốc tế để thực hiện dịch vụ bao thanh tốn xuất nhập khẩu cho khách hàng. Ngồi ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs Monitor dùng để xem thơng tin tài chính, và Reuteurs Dealing System dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.
Cơng nghệ thơng tin hiện tại có thể coi là năng lực lõi của ACB, vì chính khả năng làm chủ hệ thống công nghệ thông tin này mà ACB có thể tận dụng tối đa được các tiện ích của nó, bổ sung, phát triển nó để phù hợp với các yêu cầu mới ngày càng đa dạng của khách hàng. ACB đang tiếp tục các dự án phát triển công
nghệ của mình như đầu tư hàng triệu USD cho các cơng nghệ mới từ nước ngồi, lắp đặt máy ATM, hồn thiện hệ thống mạng nội bộ, đào tạo đội ngũ cán bộ cơng nghệ thơng tin…
Ngồi ra, ACB có các cổ đơng chiến lược là ngân hàng nước ngồi Standard Chartered Bank, Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC), Connaught Investors Ltd., Dragon Financial Holdings Ltd., Co. Các tổ chức tài chính nước ngồi với tiềm lực tài chính vững chắc, khả năng cơng nghệ hiện đại… sẽ giúp ACB cải tiến hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ quản lý.
2.3.4.4.Hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển
Những năm gần đây, ACB đã chú trọng đầu tư cho hoạt động marketing của ngân hàng. Từ những nghiên cứu về nhu cầu của thị trường, ACB đã đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của mình, tính đến nay ACB có hơn 300 sản phẩm dịch vụ cơ bản với những tiện ích vượt trội có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chưa nhiều. Có nhiều lý do để giải thích vấn đề trên, trong đó hiệu quả hoạt động marketing chưa đạt như mong đợi. ACB vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược marketing bài bản. Hoạt động marketing chưa mang tính chuyên nghiệp thực sự.
Mạng lưới kênh phân phối của ACB ngày càng được mở rộng nhưng phân bố chưa đều. Hiện tại, ACB đã có 342 chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc, tuy nhiên chủ yếu tập trung mạnh ở thị trường TP.HCM và một số tỉnh lân cận, riêng khu vực TP.HCM đã có hơn 200 chi nhánh và phòng giao dịch, mảng thị trường các khu vực phía Bắc cịn phân bố mỏng và yếu kém.
Về phương thức bán hàng, vẫn cịn mang tính thụ động, chờ đợi khách hàng hơn là chủ động tìm kiếm khách hàng. Những năm gần đây, ACB định hướng bán hàng chủ động nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do việc triển khai chưa được đồng bộ.
2.3.4.5.Hoạt động quản trị
ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại bao gồm:
-Hội đồng quản trị (HĐQT)
Gồm tám thành viên và không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng. Hội đồng có vai trị xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra - Kiểm sốt nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, và Hội đồng Đầu tư…
-Ban điều hành
Tổng Giám đốc điều hành chung và bảy Phó Tổng Giám đốc phụ tá cho Tổng Giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng.
-Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ
Được chính thức thành lập năm1996, nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phịng rủi ro, nếu có.
-Hội đồng Tín dụng
Được thành lập từ năm 1995. Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngồi nước, quyết định về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn
đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí.
-Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO)
Được chính thức thành lập năm 1997. Hiện nay, Hội đồng gồm có 11 người là thành viên HĐQT, Ban Tổng giám đốc, Giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.
-Hội đồng Đầu tư
Được chính thức thành lập ngày 11/01/1996. Hiện nay, Hội đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, Trưởng Ban pháp chế và Giám đốc đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.
ACB được đánh giá là một trong những NHTMCP tốt nhất ở Việt Nam, đó là nhờ sự lãnh đạo tài ba của các cấp quản trị ngân hàng. Ban lãnh đạo ACB được lựa chọn từ những người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài năng thông qua cơ chế tuyển dụng nghiêm túc; được tham gia các khóa học về quản trị ngân hàng tại các trung tâm đào tạo trong và ngoài nước. Ban lãnh đạo ACB đã đưa ra các nguyên tắc hướng dẫn hành động, đó là: “Chỉ có một ACB; Liên tục cách tân; và Hài hịa lợi ích của các bên có quyền lợi liên quan. ACB tham gia các chương trình tín dụng của các định chế nước ngồi và quốc tế”. Trên cở sở đó, ban lãnh đạo ACB đã đề ra các chiến lược hoạt động đầy hiệu quả, góp phần quan trọng trong sự thành công của ACB ngày nay.
2.3.5.Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ACB
2.3.5.1.Điểm mạnh
- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp.
- Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. - Công nghệ thiết bị được đầu tư hiện đại. - Uy tín cao.
- Cơ cấu tổ chức quản lý tốt.
2.3.5.2.Điểm yếu
- Vốn điều lệ thấp so với các NHTMQD và thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực.
- Chi phí hoạt động cao khi phải huy động với lãi suất cao.
- Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp, tập trung chủ yếu ở TP.HCM.
- Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao.
2.3.6.Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
2.3.6.1.Nhận định chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa. Theo đó, ACB sẽ tích cực mở rộng hoạt động thơng qua phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở áp dụng cơng nghệ và tri thức, đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh thơng qua các công ty trực thuộc hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Chiến lược này đã đem lại nhiều kết quả khả quan trong thời gian vừa qua. Tuy vậy, những kết quả mà chiến lược này mang lại cho ACB chưa phải là cao nhất:
- Thị phần của ACB trong tồn ngành ngân hàng cịn khá thấp: ACB chiếm 3,41% thị phần cho vay, 5,59% thị phần huy động vốn trong toàn ngành ngân hàng.
- Nguồn vốn điều lệ tuy liên tục tăng trưởng nhưng có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt đặc biệt là Sacombank và Eximbank.
- Sản phẩm dịch vụ phong phú đa dạng nhưng khơng mang tính khác biệt cao, dễ bị các đối thủ bắt chước. Cho đến nay, những sản phẩm dịch vụ mới của ACB như dịch vụ ngân hàng điện tử, bao thanh toán… cũng đã xuất hiện ở nhiều ngân hàng khác.
- Mạng lưới kênh phân phối tuy phát triển nhưng so ra vẫn cịn ít và tập trung chủ yếu ở TP.HCM, chưa phát triển đáng kể về chất.
- Nguồn nhân lực tuy có đến 93% có trình độ đại học và trên đại học nhưng vẫn chưa đáp ứng được u cầu 100% có trình độ đại học và trên đại học. Thực chất chất lượng nguồn nhân lực chưa đạt được yêu cầu.
Bên cạnh đó, ACB cịn phải đối đầu với những rủi ro trong hội nhập kinh tế quốc tế. Đó là sự gia nhập ngành của nhiều ngân hàng nước ngoài và tâm lý ưa chuộng các ngân hàng ngoại của khách hàng. Kết quả cuộc khảo sát gần đây của Chương trình phát triển Liên hợp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch Đầu tư cho thấy 42% doanh nghiệp và 50% dân chúng được hỏi đều trả lời rằng họ sẽ lựa chọn vay ở các ngân hàng nước ngoài, 50% doanh nghiệp và 62% dân chúng được hỏi cho rằng họ sẽ lựa chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền hơn là các ngân hàng nội địa. Lý do là các ngân hàng này có tính chun nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, dịch vụ tốt hơn và mức độ tin cậy cao hơn.
Qua những phân tích về mơi trường bên trong, bên ngồi, điểm mạnh, điểm yếu của ACB, tác giả nhận thấy tổ chức của ACB mang tính mở rất cao, nó ảnh hưởng đến sự phát triển, tối ưu hóa chi phí, tối đa hóa lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ACB cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, ACB đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt để tận dụng cơ hội tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và các đối tác có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại.
2.3.6.2.Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
_ Ngồi việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những nét chung ra, chiến lược của ACB còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể hiện được những thế mạnh riêng có, chưa nắm bắt được cơ hội từ thị trường bên ngoài, dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
kế hoạch cho từng năm tài chính.
_ Khơng xác định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự phát triển hiện tại và tương lai.
Thực trạng đó cho thấy ACB cần có sự điều chỉnh kịp thời để các chiến lược của ACB có thể giải quyết được các vấn đề sau:
- Xây dựng tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể đương đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn trong và ngoài nước.
- Phát triển mạng lưới kênh phân phối cả về lượng và chất.
- Tạo tính khác biệt, hiếm có và khó bắt chước cho các sản phẩm dịch vụ. - Tận dụng một cách triệt để nhất những cơ hội mới xuất hiện từ môi trường hội nhập kinh tế.
- Phát huy ở mức cao nhất năng lực lõi và tay nghề chun mơn.
Nếu có thể giải quyết triệt để các vấn đề nêu trên, ACB sẽ thực sự hội đủ sức mạnh để đương đầu với cuộc chiến ngày càng khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như với các đối thủ hùng mạnh đến từ nước ngồi.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Qua phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi, chúng ta có được cái nhìn tồn diện về tình hình hoạt động của hệ thống NHTMVN, của hệ thống NHTMCP trong hệ thống ngân hàng và của ACB trong hệ thống này. Qua đó cho thấy ACB là ngân hàng lớn nhất trong hệ thống NHTMCP Việt Nam, nhưng còn nhỏ bé so với các NHTMQD. ACB có chiến lược kinh doanh hữu hiệu, nhưng trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều biến động khó lường, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc ACB phải phân tích kỹ những thời cơ, vận hội mới, đánh giá lại những gì mình đã đạt được cũng như còn vướng mắc để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn nữa. Xây dựng một giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển ACB đến năm 2020 là nội dung của chương 3 cần giải quyết.
CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020