CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ CHI ẾN LƯỢC KINH DOANH
3.1. Mục tiêu của Ngân hàng Á Châu đến năm 2020
3.1.1.Dự báo nhu cầu của thị trường
Từ nay đến năm 2020, ACB luôn kiên định theo mục tiêu của mình, đó là: “Ngân hàng Á Châu ln phấn đấu là NHTM hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng
động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chun mơn cao”. Các mục tiêu cụ thể của ACB như sau:
Năm 2020, ACB đặt mục tiêu sẽ là một trong ba tập đồn tài chính - ngân
hàng hàng đầu Việt Nam với quy mô tổng tài sản trên 400.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 17.000 tỷ đồng, lợi nhuận 9.000 tỷ đồng, mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 2020 sẽ lớn hơn 60%.
Tỷ lệ an tồn vốn đến 2020 khơng dưới 8% và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ
duy trì đến cuối 2020 là dưới 1% (mức cho phép của ngân hàng nhà nứơc là 5%). Nâng tỷ trọng nguồn vốn huy động rẻ (tài khoản tiền gửi) trên tổng vốn huy động đến cuối năm 2020 là 30%.
Tỷ lệ sử dụng vốn (cho vay/huy động) đạt 70%. Nâng cao chất lượng quản trị tài sản có, tài sản nợ.
Tăng số lượng máy ATM và xây dựng hệ thống bán hàng tự động. Triển khai
dự án do Cơng ty Tài chính Quốc tế - IFC tài trợ về công nghệ thông tin, phát triển các tính năng mới trên hệ TCBS (mua bán trái phiếu, giao diện với hệ thống thẻ…), phát triển các ứng dụng của sản phẩm ngân hàng điện tử, tiếp tục hồn thiện hệ thống thơng tin quản lý.
Đa dạng hố sản phẩm dịch vụ tài chính theo chuẩn mực quốc tế, phù hợp
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ, tiếp tục chính sách thu hút nhân
tài; sử dụng có hiệu quả các chương trình đào tạo do Standard Chartered Bank và IFC hỗ trợ. Đến cuối năm 2020, đội ngũ cán bộ - nhân viên của ACB sẽ có khoảng 15.000 người, tổng thu nhập bình quân của nhân viên ACB tương đương với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
Đẩy mạnh hoạt động đối ngoại theo chiều sâu, xây dựng hình ảnh ACB là
ngân hàng vững mạnh, an tồn, năng động, có trách nhiệm với cổ đông, nhân viên, khách hàng và xã hội.
3.1.2. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược của ACB giai đoạn từ nay đến năm
2020
Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của ACB là xây dựng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách khai thác thật sâu và duy trì thật lâu. Trong đó:
Chiến lược khai thác Khách hàng cá nhân
- Giá trị đối với khách hàng: ACB là đối tác tin cậy cung cấp các bó sản phẩm giao dịch tiện lợi và chất lượng vượt trội phục vụ các nhu cầu tài chính suốt đời của các cá nhân.
- Các mục tiêu tài chính cho năm 2020: + Thu nhập ròng: 8.280 tỷ VNĐ
+ Tiền gửi khách hàng cá nhân: 485 ngàn tỷ đồng ( thị phần 14,2% so với 10,2% tháng 12/2012 )
+ Dư nợ khách hàng cá nhân: 237 ngàn tỷ đồng ( thị phần 9,4% so với 6,2% tháng 12/2012 )
- Tập trung cạnh tranh vào các phân đoạn khách hàng hấp dẫn bao gồm các khách hàng giàu có bậc cao và thấp, khách hàng đại chúng bậc cao.
- Tập trung cạnh tranh vào các loạt sản phẩm đầy đủ, ưu tiên nhất là Huy động; Cho vay mua nhà; Thẻ tín dụng; Cho vay tiêu dùng, ưu tiên nhì là Đầu tư; Dịch vụ thanh toán và kiều hối.
- Tạo khả năng thương lượng trong việc giữ khách hàng bằng cách dẫn đầu trong các chương trình khuyến khích khách hàng trung thành, được tin cậy bởi danh
tiếng tốt.
Chiến lược khai thác Khách hàng doanh nghiệp
- Giá trị đem lại cho khách hàng: được các khách hàng doanh nghiệp mục tiêu chọn là ngân hàng chính nhờ dịch vụ và các bó giải pháp tài chính được đặc chế một cách phù hợp cho từng nhóm khách hàng.
- Các mục tiêu tài chính cho năm 2020: + Thu nhập ròng: 8.450 tỷ VNĐ.
+ Huy động khách hàng doanh nghiệp: 185 ngàn tỷ đồng ( 6% thị phần so với 3,2% thị phần vào tháng 12/2012 )
+ Dư nợ cho vay doanh nghiệp: 201 ngàn tỷ đồng ( 5,7% thị phần so với 3,7% thị phần vào tháng 12/2012 ).
- Trọng tâm chính tập trung vào các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa và doanh nghiệp trung bình.
- Phân phối các bó sản phẩm thiết kế chun biệt cho mỗi phân đoạn khách hàng.
3.2.Chiến lược kinh doanh của ACB đến năm 2020
3.2.1.Tầm nhìn
ACB hướng đến mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mơ hình thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam.
3.2.2.Sứ mệnh
ACB hướng đến sự phát triển tồn diện, bền vững, tăng trưởng lợi ích cho cổ đơng, phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt, đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
3.2.3.Giá trị cốt lõi
- Hướng đến kết quả: đam mê chiến thắng, nổ lực, cống hiến hết sức mình
cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
- Trách nhiệm: hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm khơng chỉ ở bản thân,
mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức.
- Sáng tạo với giá trị gia tăng: luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa
giá trị hiện tại và ý tưởng mới, tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đơng, khách hàng, cán bộ nhân viên ACB.
- Tinh thần phục vụ: xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đơi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp với tinh thần phục vụ cao nhất.
3.3.Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ACB
3.3.1.Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
Từ q trình phân tích ở chương 2, ta có thể nhận dạng cơ hội, nguy cơ; phân tích điểm mạnh, điểm yếu cho phép ACB xây dựng ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược. Ma trận SWOT được thiết lập trên cơ sở các cơ hội từ mơi trường bên ngồi được ACB đánh giá là những cơ hội tốt nhất kết hợp với các nguy cơ từ quá trình hội nhập mà ACB phải đối mặt. Bên cạnh đó, những điểm mạnh của ACB được rút ra từ việc phân tích, đánh giá năng lực lõi cùng với những điểm yếu còn tồn tại trong nội bộ ngân hàng cũng được đưa vào ma trận để phân tích.
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của ACBCÁC CƠ HỘI (O) CÁC CƠ HỘI (O)
1. Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng 2. Mơi trường chính trị - xã hội ổn định 3. Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hồn thiện.
4. Quy mơ dân số và thu
CÁC NGUY CƠ (T)
1. Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn
2. Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt 3. Khách hàng ngày càng khó
tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
nhập bình quân đầu người tăng
5. Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý và nguồn nhân lực từ nước ngồi.
6. Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng.
trong thanh tốn.
5. Rủi ro ngành gia tăng (lạm phát cao, thanh khoản thấp, chi phí vốn vay tăng…)
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Ban lãnh đạo và nhân viên có trình độ chun mơn cao. 2. Phong cách phục vụ
chuyên nghiệp.
3. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. 4. Công nghệ thiết bị
được đầu tư hiện đại. 5. Uy tín cao.
6. Cơ cấu tổ chức quản lý tốt
PHỐI HỢP S/O
1. Chiến lược thâm nhập thị trường
(S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4 ,O5)
2. Chiến lược phát triển thị trường(S2,S3,S4,S6+O1,O2, O3,O4,O5,O6)
3. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6+ O5,O6)
PHỐI HỢP S/T
1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S4,S6 + T1,T2, T3,T4)
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6 + T1,T2,T3,T4,T5)
ĐIỂM YẾU (W)
1. Vốn điều lệ thấp 2. Chi phí hoạt động cao. 3. Mạng lưới kênh phân
phối phát triển chưa rộng khắp
4. Hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển chưa cao.
PHỐI HỢP W/O
1. Chiến lược hội nhập về
phía trước (W3 +
O1,O2,O3,O4,O5,O6) 2. Chiến lược chỉnh đốn đơn
giản (W2 + O2, O5)
PHỐI HỢP W/T
1. Chiến lược liên minh, hợp
tác (W1,W2,W4 +
T1,T2,T5)
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (W3,W4 + T1,T2)
Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
- Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,S2,S3,S5 +O1,O2,O3,O4,O5): Với chiến lược này, ACB tận dụng những điểm mạnh về nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, và uy tín của ngân hàng để tăng thị phần hiện nay trên cơ sở tận dụng những cơ hội là nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng, mơi trường chính trị - xã hội ổn định, các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hồn thiện, quy mô dân số và thu nhập bình quân đầu người tăng, hợp tác quốc tế mở rộng khiến nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng cao.
- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S6+O1,O2,O3,O4,O5,O6): Với
những thế mạnh về phong cách phục vụ cũng như sản phẩm dịch vụ, công nghệ hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt, ACB hướng đến việc phát triển thêm các chi nhánh, phòng giao dịch tại các quận huyện, các khu đô thị mới, đồng thời phát triển mạng lưới kênh phân phối ở thị trường miền Bắc đang còn rất nhiều tiềm năng, và tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế để đạt được mục tiêu mở chi nhánh ở thị trường nước ngoài.
- Chiến lược phát triển sản phẩm tín dụng và huy động (S1,S4,S6+O5,O6;
S1,S4,S6+T1,T2,T3,T4): Chiến lược này nhằm tìm cách tăng trưởng doanh số
thông qua cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại của ngân hàng. Chiến lược này được thực hiện dựa trên những điểm mạnh của ngân hàng như trình độ cán bộ cao, cơng nghệ, thiết bị hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt; đồng thời tận dụng những cơ hội hiện có như hợp tác quốc tế giúp cho việc tiếp cận công nghệ mới, sản phẩm dịch vụ mới, trình độ quản lý, tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới. Chiến lược phát triển sản phẩm cũng có thể được sử dụng nhằm hạn chế các nguy cơ từ sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn, hoặc các nguy cơ về thói quen của khách hàng.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1,S3,S4,S6+T1,T2,T3,T4,T5;
W3,W4+T1,T2): Nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh và hạn chế rủi ro ngành, ACB tận dụng những thế mạnh về trình độ nhân lực, sản phẩm dịch vụ đa dạng hiện có, cơng nghệ hiện đại, cơ cấu tổ chức quản lý tốt để
nghiên cứu thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ với nhau và có liên hệ với những sản phẩm hiện có nhằm phát triển thị trường mới. Chiến lược này có thể được áp dụng nhằm tăng cường hơn nữa các hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển để có thể vượt qua nguy cơ phát triển mạnh từ các đối thủ.
- Chiến lược hội nhập về phía trước (W3+O1, O2, O3, O4, O5, O6): Hiện
nay, mạng lưới kênh phân phối của ACB so với các đối thủ cạnh tranh vẫn chưa nhiều, do vậy ACB có thể tận dụng tất cả các cơ hội mơi trường bên ngồi để mở rộng mạng lưới kênh phân phối.
- Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (W2+O2, O5): Chiến lược này đòi hỏi ACB
phải tận dụng những cơ hội bên ngồi như sự ổn định của mơi trường chính trị xã hội, tiếp cận kinh nghiệm quản lý và cơng nghệ mới để có thể cắt giảm được chi phí hoạt động.
- Chiến lược liên minh, hợp tác (W1,W2,W4+T1, T2, T5): ACB cần phải thực
hiện tăng trưởng thông qua việc hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược để khắc phục điểm yếu về vốn điều lệ, chi phí hoạt động cao, hiệu quả marketing, nghiên cứu và phát triển thấp đồng thời hạn chế những nguy cơ cạnh tranh gay gắt của các đối thủ hiện tại, các đối thủ tiềm ẩn và nguy cơ rủi ro ngành gia tăng.
3.3.2.Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược kinh
doanh cho ACB
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Theo ma trận SWOT thì ta có ma trận QSPM cho nhóm S/O là cần đánh giá nhất để lựa chọn chiến lược.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O
STT Các yếu tố Phânloại
Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Chất lượng nguồn nhân lực 4 4 12 4 16 4 16
2 Khả năng tài chính 3 3 9 3 9 3 9
3 Mạng lưới kênh phân phối 2 2 2 2 4 2 4
4 Phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng 4 4 16 3 12 3 12 5 Công nghệ ngân hàng 3 3 6 3 9 4 12 6 Uy tín, thương hiệu 4 3 12 3 12 3 12 7 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng 3 4 12 3 12 4 12 8 Quản lý – điều hành 2 4 6 4 8 3 6
9 Cạnh tranh về giá phí và lãi suất 3 1 3 1 3 2 6
10 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 2 3 4 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Nền kinh tế dần hồi phục sau khủng
hoảng 4 4 16 4 16 3 12
2 Chính sách hỗ trợ của chính phủ 4 3 12 3 12 3 12
3 Hợp tác quốc tế 3 3 9 3 9 3 9
4 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 2 6 3 9 4 12
5 Mơi trường chính trị, pháp luật ổn
định 3 3 9 3 9 2 6
6 Môi trường tự nhiên thuận lợi 3 2 6 3 9 1 3
7 Dân số tăng 2 4 8 4 8 3 6
8 Thu nhập bình quân đầu người tăng 2 3 4 3 6 3 6 9 Thói quen thanh tốn bằng tiền mặt 1 2 2 2 2 2 2 10 Khách hàng ngày càng khó tính hơn
và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
2 3 4 3 6 3 6
11 Đối thủ cạnh tranh mở rộng thị phần
và đa dạng hóa sản phẩm 2 2 4 2 4 2 4
12 Xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 2 2 2 2
13 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 3 6
TỔNG CỘNG 187 184 179
Nhận xét : Phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 187 là lớn nhất, do đó trong giai đoạn này ACB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược này. Điều đó sẽ giúp ACB phát huy các thế mạnh của mình để chiếm lĩnh được thị trường.
- Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T
STT Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Phát triển
sản phẩm
Đa dạng hóa đồng tâm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Chất lượng nguồn nhân lực 4 4 16 4 16
2 Khả năng tài chính 3 3 9 2 6
3 Mạng lưới kênh phân phối 2 2 4 2 4
4 Phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng 4 3 12 3 12
5 Công nghệ ngân hàng 3 4 12 3 9
6 Uy tín, thương hiệu 4 3 12 3 12
7 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng 3 4 12 3 9