6. Kết cấu đề tài
3.2. Giải pháp hoàn thi hệ thố ng qu ản lý ch ất lượ ng ại công ty LBC
3.2.4.4. Khắc phục việc hiệu chỉnh các thiết bị đo tín hiệu
Để khắc phục việc này, trước hết Ban ISO cần tư vấn và chỉ cho Ban lãnh đạo thấy tầm quan trọng của việc sử dụng các thiết bị đo đã được hiệu chỉnh theo đúng chuẩn, từ nhận thức đó Ban lãnh đạo sẽ có cam kết cho các hành động khắc phục kế tiếp.
Đề xuất Ban lãnh đạo thực hiện một cuộc khảo sát, so sánh giữa thiết bị đo đã được hiệu chỉnh và thiết bị đo chưa được hiệu chỉnh, cũng như thu thập các sự cố về tín hiệu và phân tích cho Ban Lãnh đạo thấy được ảnh hưởng không tốt của các thiết bị đo bị sai lệch, phân tích chi phí và so sánh cho thấy việc này sẽ tốn chi phí nhiều hơn so với việc đem thiết bị đi hiệu chỉnh bởi một tổ chức kiểm định bên ngoài.
Xây dựng hướng dẫn cho công tác hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, trong đó xác định thời gian và thiết bị cần thiết hiệu chỉnh, cách thức đưa đi hiệu chỉnh và những tổ chức kiểm định nào đủ khả năng, đáng tin cậy cho việc hiệu chỉnh các thiết bị.
hệ thống
3.2.5.1.Xây dựng đội ngũ đánh giá viên nội bộ đơng đảo.
Như đã trình bày trong chương 2, đội ngũ đánh giá viên nội bộ có một số mặt hạn chế, gây khó khăn trong việc tìm ra các sự khơng phù hợp mới, hoặc khả năng cải tiến mới cho các hoạt động của bộ phận được đánh giá.
Để khắc phục mặt hạn chế này, công ty cần phát triển đội ngũ đánh giá viên nội bộ hùng hậu, ít nhất là mỗi phòng ban phải có một nhân viên được đào tạo và được cấp chứng chỉ đánh giá viên nội bộ, thành viên này chịu sự điều động của Trợ lý ĐDLĐ. Các thành viên này sẽ thay nhau luân phiên tham gia vào đoàn đánh giá nội bộ khi đến đợt đánh giá.
Thực hiện việc này sẽ có những lợi ích như:
• Có nhiều lựa chọn về thành viên của đoàn đánh giá, đảm bảo những thành viên tham gia không thuộc bộ phận được đánh giá trong đợt đánh giá nội bộ đó.
• Các Trưởng bộ phận sẽ giảm được áp lực khi bắt buộc tham gia đoàn đánh giá, khơng cịn khó khăn trong việc sắp xếp thời gian tham gia.
• Các đánh giá viên nội bộ đa dạng thành phần sẽ không bị nhàm chán, đánh giá nhiều khu vực khác nhau trong hệ thống quản lý chất lượng, tìm được nhiều cơ hội cải tiến cho hệ thống quản lý chất lượng của cơng ty.
• Mặt khác, do được đào tạo sâu về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, thấu hiểu về tiêu chuẩn nên các thành viên này khi làm việc tại đơn vị, bộ phận của mình sẽ áp dụng và vận hành hiệu quả các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001, cũng như yêu cầu của các quy trình, quy định trong cơng ty.
3.2.5.2.Khắc phục việc khơng tìm ra ngun nhân gốc của sự khơng phù hợp
Để khắc phục vấn đề này, Ban lãnh đạo công ty cần tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo với các phòng ban, hướng dẫn một số phương pháp tìm hiểu và phân tích nguyên nhân, có thể dùng thơng thường nhất là bảy công cụ thống kê cơ bản, trong đó có phương pháp dùng biểu đồ nhân - quả, hay cịn gọi là biểu đồ xương cá để tìm nguyên nhân gốc của vấn đề.
biểu đồ nguyên nhân – kết quả có tên gốc là phương pháp Ishikawa, là một phương pháp nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này được ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1943 để giải thích cho các kỹ sư của nhà máy thép Kawasaki về các yếu tố khác nhau được sắp xếp và liên hệ với nhau như thế nào. Nó được gọi là xương cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xương cá.
Biểu đồ xương cá là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ, từ đó giúp tổ chức xác định các ngun nhân chính và phụ, có hướng để sắp xếp giải quyết các nguyên nhân theo thứ tự ưu tiên. Việc xây dựng biểu đồ xương cá đòi hỏi sự phối hợp của nhiều thành viên trong tổ chức, từ đó giúp các thành viên nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
Từ việc xác định đúng các nguyên nhân gốc của vấn đề sẽ giúp công ty đề ra các biện pháp khắc phục thích hợp, giảm thiểu thiệt hại do sự không phù hợp gây ra, đồng thời đề ra các hành động phịng ngừa chính xác, hạn chế việc lặp lại các sự không phù hợp đã xảy ra trong tương lai.
3.2.5.3.Khắc phục việc đưa ra các hành động khắc phục – phịng ngừa cho các điểm khơng phù hợp
Để cải tiện tình trạng đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa của các phòng ban, cần sự quan tâm thực hiện từ cả hai phía, Ban lãnh đạo và nhân viên các phịng ban, trong đó nhấn mạnh đến sự quan tâm thực hiện của Trưởng bộ phận của bộ phận đề xuất các hành động đó.
Về phía Ban Lãnh đạo, cần quan tâm sâu sát đến các hành động được đề xuất bởi các phịng ban, phân tích và chỉ đạo thực hiện lại nếu đề xuất đó khơng phù hợp hoặc không thực hiện được, giới hạn thời gian phù hợp cho việc thực hiện. Song song đó, cần theo dõi và giám sát việc thực hiện, có các biện pháp xử lý mạnh mẽ nếu phịng ban đó khơng thực hiện theo đúng đề xuất.
Về phía các phịng ban, cần nghiêm túc đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp, có thể tổ chức buổi họp tồn phịng, phổ biến lại tất cả các điểm không phù hợp và phân công cho các nhân viên thực hiện khắc phục, phòng ngừa.
3.2.5.4.Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu phù hợp mục đích phân tích của cơng ty
Cơng ty hiện đã và đang phát triển một phần mềm liên kết các chức năng của các phòng ban trong cơng ty với nhau, đồng thời chứa tồn bộ cơ sở dữ liệu mà công ty thu thập được. Tuy nhiên, cơng ty chưa thể hồn toàn sử dụng cơ sở dữ liệu này để tổng kết, đánh giá lại kết quả hoạt động, cũng như làm bằng chứng chứng tỏ sự phù hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.
Để có thể sử dụng hiệu quả nguồn thông tin, dữ liệu này, công ty cần phải thực hiện qua một số bước sau:
• Xác định mục đích sử dụng thơng tin, phân tích và xác định rõ ràng cơng ty đang mong muốn có những gì từ những nguồn thơng tin.
• Xác định các thơng tin cần thu thập dựa trên mục đích đã xác định. • Xác định cách thức thu thập các thông tin cần thiết đã nêu bên trên. • Thu thập theo định kỳ các thông tin đã xác định.
Sau khi thực hiện các bước trên, công ty nên áp dụng các công cụ thống kê để phân tích và đưa ra các quyết định dựa trên những con số phân tích được. Làm được việc này là công ty sẽ áp dụng được nguyên tắc thứ 7 trong 8 nguyên quản lý chất lượng dành cho lãnh đạo mà tiêu chuẩn ISO 9004:2009 đưa ra, đó nguyên tắc ra quyết định dựa trên các sự kiện, số liệu chính xác, khơng dựa trên một cảm tính cá nhân nào.
Cơng cụ thơng dụng nhất mà cơng ty có thể sử dụng là bảy cơng cụ thống kê cơ bản: biểu đồ tiến trình, phiếu kiểm tra, biểu đồ phân bố tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả (hay còn gọi là biểu đồ xương cá), biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
Trong các cuộc họp giao ban hàng tuần và hàng tháng, cơng ty sẽ phân tích và từ đó chỉnh sửa và bổ sung thêm mục đích sử dụng, các thơng tin khác so với những thơng tin đã có, từ đó tạo ra nhiều cơ hội cải tiến hơn cho hệ thống quản lý chất lượng.
3.2.5.5.Xây dựng phương pháp thu thập thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng mộtcách khoa học cách khoa học
Việc thu thập thông tin về sự thỏa mãn khách hàng cũng cần xây dựng theo phương pháp trên, nhưng do đây là một điều khoản quan trọng trong tiêu chuẩn ISO 9001, là mục tiêu để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng của công ty nên cần xây dựng thành
một tài liệu chất lượng rõ ràng. Cơng ty xây dựng “Quy trình thu thập thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng” một cách có khoa học, trong đó xác định các thơng tin cần thu thập, phương pháp và cách thức thu thập, nơi thu thập, cách thức ghi nhận thơng tin… Trong đó, quan trọng nhất là xác định mục đích khi cơng ty thu thập những thơng tin này, từ đó sẽ biết được khi có những kết quả thì những kết quả này dùng vào việc gì.
3.2.5.6.Khắc phục vấn đề thời gian điều chỉnh quy trình
Việc quy trình thường thay đổi chậm hơn so với thực tế, ngoài lý do cần thử nghiệm ngoài thực tế trước khi thay đổi quy trình, một phần cịn do sự phê duyệt chậm từ phía Ban lãnh đạo.
Trong các cuộc họp đóng góp ý kiến cho việc xây dựng quy trình, Lãnh đạo cao nhất thường xuyên vắng mặt, khơng đóng góp ý kiến, nhưng khi trình cho Lãnh đạo phê duyệt quy trình sau khi đã thống nhất ý kiến từ các phòng ban liên quan trong cơng ty thì Lãnh đạo thường có ý kiến thay đổi, bổ sung, dẫn đến việc phải lấy ý kiến mọi người lại từ đầu, mất rất nhiều thời gian cho việc này.
Để khắc phục vấn đề thời gian điều chỉnh quy trình, trước khi tổ chức họp lấy ý kiến các phịng ban về nội dung quy trình, nên trao đổi trước với Lãnh đạo cao nhất về thời gian có thể tham gia họp và đóng góp ý kiến, quyết định cuối cùng ngay trong cuộc họp. Trong trường hợp đột xuất, Lãnh đạo cao nhất không thể tham gia họp như đã dự tính, cuộc họp sẽ được hủy bỏ và tổ chức vào một buổi khác. Đề xuất này đã được thực hiện trong thực tế tại công ty LBC từ tháng 6 năm 2013 và đang cho kết quả khả quan, thời gian điều chỉnh hoặc xây dựng mới quy trình rút ngắn chỉ còn khoảng nửa tháng cho một quy trình, so với thời gian lúc trước là 3 đến 4 tháng sau khi thay đổi hoạt động trong thực tế thì một quy trình mới được ban hành.
3.2.5.7.Xây dựng nhóm chất lượng
Việc thực hiện và giải quyết các vấn đề trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty hiện tại khá rắc rối, nhất là các vấn đề liên quan đến nhiều phòng ban, vấn đề khúc mắc trong việc thực hiện quy trình, cũng như hướng dẫn và giải đáp thắc mắc về hệ thống quản lý chất lượng, các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc thực hiện các giải pháp đề xuất bên trên cũng cần nguồn nhân lực có hiểu biết về hệ thống, hiểu biết về tiêu chuẩn ISO 9001:2008, có các kỹ năng thống kê, phân tích các số liệu. Chính
vì thế, trước khi thực hiện các giải pháp bên trên, tác giả đề xuất thành lập nhóm chất lượng, bao gồm những thành viên có thể giải quyết các vấn đề trong hệ thống quản lý chất lượng. Vậy nhóm chất lượng là gì? Hoạt động như thế nào?....
Nhóm chất lượng bắt nguồn từ Nhật Bản vào năm 1962, với mục đích truyền đạt thông tin nhanh đến các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hồn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình. [2]
Hay nói một cách đơn giản, Nhóm chất lượng là một hệ thống quản lý mang tính tập thể, đó là một nhóm nhỏ những người làm các cơng việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến cơng việc hoặc nơi làm việc của họ. [2]
Nhóm chất lượng nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm sốt nội dung cuộc họp. Một vài thành viên khơng có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được khơng cao. Nếu nhóm q nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lịng bởi khối lượng cơng việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
Hoạt động theo hình thức nhóm chất lượng, cơng ty và các thành viên tham gia nhóm sẽ đạt được một số lợi ích như:
• Tạo mơi trường làm việc thân thiện, xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên.
• Các thành viên cảm thấy tự hào với việc mình làm khi giải quyết được các vấn đề đặt ra, thỏa mãn nhu cầu “tự khẳng định” của nhân viên, giúp tạo nếp suy nghĩ cải tiến liên tục trong công việc hằng ngày.
• Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động đào tạo về kiến thức và kỹ năng giải quyết vấn đề, thông qua việc trao đổi kiến thức của các thành viên trong nhóm.
• Nâng cao các hoạt động của các phịng ban thơng qua việc giải quyết các vấn đề phát sinh từ mọi phịng ban trong cơng ty.
Các bước xây dựng nhóm chất lượng mà cơng ty LBC có thể áp dụng như sau:
• Bước 1: Tư vấn cho Lãnh đạo hiểu rõ khái niệm và giá trị mà nhóm chất lượng mang lại, tạo ý thức cho Lãnh đạo về việc thực hiện, qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộ phận thơng qua các Trưởng bộ phận.
• Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao, nhằm hoạch định chính sách, đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của nhóm chất lượng.
• Bước 3: Bước đầu đào tạo các hạt nhân của nhóm, chính là một số TBP, về khái niệm nhóm chất lượng, cơng cụ kiểm sốt chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề. Các thành viên này sẽ là các trưởng nhóm chất lượng khi thành lập.
• Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về nhóm chất lượng trong tồn tổ chức thơng qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ hơn về nhóm chất lượng.
• Bước 5: Xây dựng tối đa 2 nhóm thí điểm. Các nhóm này sẽ được đào tạo một số nội dung cơ bản và kỹ năng giải quyết vấn đề trước khi chính thức đi vào hoạt động. Các nội dung đào tạo có thể là cách quản lý nhóm, lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ thống kê cơ bản (7 cơng cụ thống kê cơ bản)… • Bước 6: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn
kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ.
• Bước 7: Xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích và cơng bố các thành tích của nhóm chất lượng cho tồn cơng ty, đây cũng là một hình thức quảng bá để thu hút các thành viên cho việc xây dựng các nhóm mới.
• Bước 8: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm. • Bước 9: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các nhóm
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, với mục đích phát huy những thành tựu đạt được, khắc phục những mặt hạn chế còn tồn tại, tác giả tiến hành đề xuất một số giải pháp, với hàm ý quản lý,