6. Kết cấu đề tài
3.2. Giải pháp hoàn thi hệ thố ng qu ản lý ch ất lượ ng ại công ty LBC
3.2.1.4. Khắc phục khả năng quản lý tài liệu và hồ sơ của nhân viên
gia vào việc xây dựng các quy trình, mỗi quy trình trước khi gửi cho Trợ lý ĐDLĐ phải được xây dựng bởi một buổi họp lấy ý kiến các nhân viên liên quan, nhân viên nào thực hiện bước cơng việc nào thì đảm trách việc viết những bước đó trong quy trình, sau đó tập hợp lại và Trưởng bộ phận là người tổng hợp và biên soạn lại trước khi gửi cho Trợ lý ĐDLĐ chỉnh sửa. Trong cuộc họp cần có biên bản phân công công việc cụ thể cho từng nhân viên, đảm bảo thực hiện đúng người đúng việc. Khi xây dựng quy trình, cần phổ biến cho nhân viên nắm rõ cách kiểm soát tài liệu theo “Quy trình kiểm sốt tài liệu” của công ty, những việc này nhằm đảm bảo nhân viên nắm được các bước cơng việc trong quy trình sau khi được ban hành trong tương lai.
Trước khi ban hành một quy trình, biểu mẫu mới, Trưởng bộ phận cần kết hợp với Trợ lý ĐDLĐ tổ chức một buổi phổ biến và hướng dẫn việc thực hiện theo các quy định trong quy trình cho các nhân viên liên quan. Việc này giúp các nhân viên nắm chắc về các cơng việc mà mình sẽ thực hiện, đây cũng là bước nhận các góp ý về quy trình lần cuối trước khi ban hành, giúp quy trình đạt độ hồn thiện nhất trước khi chính thức đưa vào áp dụng.
3.2.2. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 5: Trách nhiệm lãnh đạo
3.2.2.1.Thể hiện sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo đối với hệ thống
Lãnh đạo cao nhất đã xây dựng một cơ chế truyền đạt chính sách và mục tiêu chất lượng cho nhân viên thông qua các cấp quản lý, nhưng chưa có sự giám sát chặt chẽ, cũng như chưa cho nhân viên thấy được sự cam kết chắc chắn của mình.
Việc đầu tiên là Lãnh đạo cần tham gia một khóa học nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đảm bảo việc nhận thức đầy đủ về các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001 và hệ thống quản lý chất lượng tại công ty, đảm bảo cho việc ra những quyết định và chỉ đạo trong hệ thống phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn.
Lãnh đạo cần xây dựng cơ chế giám sát và chỉ đạo sát sao các hoạt động chất lượng trong hệ thống, như việc xử lý các cá nhân, phịng ban để xảy ra sự khơng phù hợp, đặc biệt là sự không phù hợp kéo dài. Lãnh đạo cần thiết tham gia trong việc đánh giá, kiểm tra hoạt động của các phòng ban, đảm bảo các phịng ban ln hoạt động theo đúng các u cầu đề ra.
Ngoài ra, để đảm bảo toàn thể nhân viên trong cơng ty có thái độ tích cực, chủ động thực hiện các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng, cùng góp phần xây dựng hệ thống ngày càng hoàn thiện hơn, Ban Lãnh đạo cơng ty cần đưa tiêu chí tham gia, đóng góp xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng vào nội dung đánh giá cá nhân vào định kỳ giữa năm và cuối năm, kết quả đánh giá này sẽ ảnh hưởng đến khả năng khen thưởng của công ty vào cuối năm.
3.2.2.2.Khắc phục những bất cập trong công tác xây dựng mục tiêu chất lượng
Khi xây dựng mục tiêu chất lượng của các bộ phận, TBP cần tập hợp nhân viên, phổ biến lại mục tiêu chung của công ty, giúp nhân viên thấu hiểu định hướng phát triển trong năm mới và đề nghị nhân viên tham gia đề xuất các mục tiêu của bộ phận mình, được định hướng bởi mục tiêu chung của công ty. Việc này cần thực hiện nghiêm túc, có ghi nhận bằng văn bản các ý kiến đóng góp và mục tiêu cuối cùng đã thống nhất trong toàn bộ phận.
Số lượng mục tiêu nên hạn chế, chủ yếu thể hiện đúng chức năng và kết quả hoạt động của phịng ban, phải có con số cụ thể, có thể đo lường được, các bộ phận phải xây dựng cách thức thực hiện, kiểm soát và đánh giá mục tiêu này, trong đó cần xem xét đến khả năng và nguồn lực để đạt được mục tiêu này.
Để thực hiện được việc này, tất cả nhân viên trong công ty cần làm quen và tập sử dụng công cụ đặt mục tiêu SMART, khơng những có thể dùng cho việc đặt mục tiêu chất lượng, mà cịn có thể đặt mục tiêu cho từng cơng việc hàng ngày hoặc mục tiêu cho cá nhân.
S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ đầu của 5 bước: Specific (Cụ thể), Measurable (Có thể đo lường được), Achievable (Có thể đạt được), Realistic (Có tính thực tiễn cao), Time-Bound (Đúng hạn định). Đây là một công cụ hết sức đơn giản được sử dụng để xác định các mục tiêu một cách rõ ràng để giúp các tổ chức xây dựng một kế hoạch hành động chính xác nhằm đạt được kết quả tối ưu:
• Specific (Cụ thể): cơng ty nên tập trung vào thiết lập và định nghĩa một cách rõ ràng các mục tiêu. Ví dụ, với mong muốn của công ty là đạt 10,000 khách hàng lắp đặt mới trong năm thì mục tiêu “đạt được 1000 khách hàng lắp đặt dịch vụ 1 tháng” sẽ tốt hơn là “hồn thành chỉ tiêu doanh số trong năm”.
• Measurable (Có thể đo lường được): các mục tiêu có thể đo lường được bằng một con số cụ thể, có thể dùng số lượng đạt được thực tế so với con số trong mục tiêu. • Achievable (Có thể đạt được): khơng đặt mục tiêu quá cao so với khả năng thực
hiện, nhưng cũng không đặt quá thấp, khi thực hiện luôn đạt được mục tiêu, khơng có động lực phấn đấu và phát triển. Cần xem lại khả năng thực hiện trong quá khứ để đưa ra mục tiêu phù hợp với u cầu này.
• Realistic (Có tính thực tiễn cao): cơng ty cần xem xét mục tiêu liên quan đến các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mơ, như tình hình suy thối kinh tế chung, hoặc số lượng đối thủ cạnh tranh, khả năng của đối thủ cạnh tranh.
• Time-Bound (Đúng hạn định): cần thời hạn để hồn thành các mục tiêu này, như vậy mới có thời điểm để rút lại và đánh giá mục tiêu có đạt hay khơng.
Việc sử dụng cơng cụ này cần được đào tạo và tập thói quen cho tồn thể trong nhân viên trong công ty sử dụng, một khi đã sử dụng thành thạo công cụ này, việc đặt ra mục tiêu và hoàn thành mục tiêu sẽ nâng cao kết quả hoạt động của cơng ty nói chung và của từng bộ phận, từng cá nhân nói riêng.
3.2.2.3.Cam kết và thực hiện các cuộc họp xem xét của lãnh đạo theo định kỳ
Việc thực hiện các cuộc họp xem xét của lãnh đạo theo định kỳ là hết sức quan trọng, cần đẩy mạnh thực hiện 2 lần trong một năm, xem xét đầy đủ các thông tin đầu vào như tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đề cập, từ đó mới xuất hiện các cơ hội cải tiến nhiều hơn. Thêm nữa, Ban Lãnh đạo cần theo dõi và giám sát chặt chẽ việc thực hiện các cơ hội cải tiến này, thông qua việc đặt mục tiêu giới hạn về thời gian thực hiện, kết quả cần đạt được sau khi thực hiện cải tiến, báo cáo Ban lãnh đạo theo đúng thời gian quy định.
Các nội dung trong cuộc họp Xem xét của lãnh đạo cần được thực hiện đúng theo hướng dẫn trong TCVN ISO 9001:2008, có thể thêm các nội dung khác, đặc thù của công ty nếu thấy cần thiết nhưng tuyệt đối khơng để sót một nội dung nào đã hướng dẫn trong TCVN ISO 9001:2008.
Từ việc xem xét các nguồn lực đầu vào bên trên, Lãnh đạo sẽ nhận thấy được khả năng cải tiến của hệ thống, cần thiết cung cấp thêm các nguồn lực cho việc đạt được sự cải tiến, phát triển đó.
3.2.3.1.Cải tiến cơng tác đào tạo
Theo như kết quả khảo sát và phân tích trong chương 2, công tác đào tạo chưa đáp ứng hết nhu cầu của nhân viên trong công ty, nhất là nhu cầu được đào tạo của các Trưởng bộ phận. Để khắc phục việc này, phịng Nhân sự của cơng ty cần thực hiện một số cơng việc sau:
• Thực hiện một đợt khảo sát nhu cầu đào tạo của toàn bộ nhân viên trong công ty, kể cả các nhân viên thuộc các phịng ban chun mơn.
• Chọn lọc và lập kế hoạch đào tạo cả năm cho nhân viên, dựa trên khảo sát về nhu cầu đào tạo đã thực hiện bên trên.
• Chú trọng đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn ISO 9001, nhằm cung cấp cho nhân viên một cách tổng quát về hệ thống mà cơng ty đang áp dụng, từ đó nâng cao ý thức thực hiện theo các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Sau khi thực hiện đào tạo, công ty cần khảo sát và đánh giá lại kết quả đào tạo sau một thời gian nhất định, đảm bảo rằng chương trình đào tạo phù hợp, có thể giúp người được đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng làm việc của mình sau khi đào tạo, từ đó có những chương trình đào tạo hiệu quả hơn trong tương lai.
3.2.3.2.Bổ sung nhân sự cho công tác xây dựng, duy trì, giám sát, theo dõi và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng
Việc xây dựng, duy trì, giám sát, đánh giá, kiểm tra việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng chỉ do một cá nhân đảm trách là Trợ lý ĐDLĐ nên đôi khi chưa giám sát hết hệ thống quản lý chất lượng của công ty như đã nêu ở phần thực trạng. Để khắc phục tình trạng này, ĐDLĐ cần đề xuất bổ sung thêm ít nhất hai cá nhân chuyên trách nằm trong Ban ISO, hai cá nhân này sẽ thực hiện việc đánh giá, kiểm tra thường xuyên việc thực hiện các quy trình, việc vận hành có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời sẽ xây dựng các biện pháp cải tiến hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng.
3.2.4. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 7: Tạo sản phẩm
3.2.4.1.Khắc phục việc thiếu hụt vật tư cho quá trình bảo trì và cải thiện mạng
Để khắc phục việc thiếu hụt vật tư, công ty cần xây dựng một mơ hình tồn kho theo một phương pháp khoa học, mơ hình mà cơng ty có thể áp dụng là mơ hình lượng đặt
hàng kinh tế cơ bản (EOQ) [1, trang 205]. Mơ hình này thích hợp với cơng ty vì một số lý do sau:
• Nhu cầu vật tư cả năm của công ty đã được khối kỹ thuật dự báo vào đầu năm, dự báo này dựa vào các kế hoạch cải thiện mạng, kế hoạch ngầm hóa hệ thống dây điện, dây viễn thông … của điện lực. Các kế hoạch này thay đổi khơng nhiều, một phần do chính cơng ty chủ động thực hiện, phần còn lại đã được bên điện lực chốt kế hoạch cả năm, nhu cầu này cũng khơng chênh lệch nhiều so với thực tế. • Cơng ty chủ yếu mua vật tư từ nước ngoài, các nhà cung cấp quen thuộc nhằm
đảm bảo sự đồng bộ trên hệ thống mạng cáp, thời gian đặt hàng và vận chuyển đến cơng ty đã biết trước.
• Số lượng vật tư đặt hàng trong một đơn hàng được nhà cung cấp giao hết trong một đơn hàng, hoặc theo số lượng do chính cơng ty u cầu.
• Các thiết bị, vật tư khơng bị hao mịn theo thời gian, không cần chế độ lưu trữ đặc biệt như trữ đông, độ thanh khiết của mơi trường… nên chỉ tốn chi phí mua hàng và chi phí kho bãi, và cơng ty hiện cũng đang thuê một kho lớn, đủ đáp ứng nhu cầu lưu trữ vật tư của cả cơng ty.
Mơ hình này đưa ra cơng thức tính tốn cho sản lượng đơn hàng tối ưu của mỗi đơn hàng (ký hiệu là Q*) và tổng chi phí tồn kho tối thiểu (ký hiệu là C*):
Q* = J2SD H C* = D Q∗ Q∗ S + 2 H Trong đó:
D: nhu cầu nguyên vật liệu cả năm. S: chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng.
H: chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm. Mơ hình này cịn tính đến các đại lượng sau:
• Số đơn hàng trong năm (Đh): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với lượng đặt hàng tối ưu (Q*).
• Chu kỳ đặt hàng (T): là khoảng cách thời gian giữa 2 lần đặt hàng kế tiếp nhau, được tính bằng cách lấy tổng số ngày làm việc bình quân trong năm (N) chia cho số đơn hàng (Đh).
• Nhu cầu bình quân một ngày đêm (d): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với số ngày làm việc bình qn trong năm (N).
• Điểm đặt hàng lại (ROP): là lượng tồn kho tối thiểu cần thiết ở thời điểm đặt hàng. ROP được xác định trong trường hợp doanh nghiệp mua hàng nhưng không nhận được hàng ngay, nghĩa là thời điểm đặt hàng không trùng với thời điểm nhận hàng. Ta có cơng thức tính điểm đặt hàng lại như sau:
ROP = d. L
Trong đó, L là thời gian phân phối, là khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng.
Khi áp dụng mơ hình quản lý tồn kho này, cơng ty sẽ đảm bảo được việc cung cấp vật tư, thiết bị cho cơng tác bảo trì và cải thiện mạng, nâng cao đáng kể chất lượng tín hiệu cung cấp cho khách hàng. Mặt khác, do không phải dùng những thiết bị không phù hợp thay thế cho thiết bị thiếu (ví dụ như thiếu khuếch đại nhánh thì có thể dùng khuếch đại trục thay thế) nên sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho cơng tác bảo trì.
3.2.4.2.Khắc phục việc đánh giá nhà cung cấp
Việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ sẽ giúp công ty xem xét lại toàn diện các yếu tố mà nhà cung cấp đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho cơng ty, nếu có các điểm khơng phù hợp, cơng ty sẽ có các biện pháp cần thiết để khắc phục, nâng cao giá trị mà nhà cung cấp đóng góp vào cơng ty.
Tiêu chuẩn ISO 9004:2009, Quản lý tổ chức để thành công bền vững – Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng, đã xác định 5 “bên quan tâm” đến cơng ty, đó là những cá nhân và thực thể khác làm gia tăng giá trị cho tổ chức hoặc là những người quan tâm đến, hay chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động của tổ chức [5, trang 11]. Trong đó nhà cung cấp là một trong 5 bên quan tâm quan trọng của công ty, việc đánh giá nhà cung cấp là nhằm nâng cao những khả năng của nhà cung cấp và đảm bảo rằng sản phẩm hay nguồn
lực khác do họ cung cấp đáp ứng nhu cầu và mong đợi của cơng ty, góp phần làm gia tăng giá trị của cơng ty [5, trang 17].
Việc đầu tiên công ty cần thực hiện là xây dựng một quy trình hồn chỉnh cho việc đánh giá nhà cung cấp, trong đó xác định mục đích, thời gian đánh giá, các tiêu chuẩn cần thiết cho việc đánh giá, xác định các cá nhân trong công ty đủ năng lực để đánh giá nhà cung cấp (ví dụ đối với vấn đề chất lượng thì bộ phận Kỹ thuật sẽ đánh giá, giá cả và dịch vụ sau bán hàng sẽ do phịng Kế tốn, Mua hàng đánh giá…). Dựa vào quy trình vừa xây dựng, tiến hành đánh giá sơ bộ các nhà cung cấp mà công ty đang hợp tác và chứng minh cho Ban Lãnh đạo thấy lợi ích của việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ.
3.2.4.3.Xây dựng phương pháp nhận biết và xác định nguồn gốc vật tư
Để có thể nhận biết và xác định nguồn gốc của vật tư, tác giả đề xuất cách đánh số trên từng loại vật tư, nếu có hư hỏng sẽ dựa vào con số này để truy lại nguồn gốc của vật tư hỏng đó. Cách đánh số có thể theo định dạng sau:
AA – BB – CC – DD – EE - FF
Trong đó:
AA: số đơn hàng nhập về.
BB: số phiếu của dự án cải thiện mạng hoặc phát triển mới. CC: mã số của node quang.
DD: mã số của khuếch đại nối với node quang trước đó. EE: mã số của bộ chia nối với khuếch đại trước đó. FF: số thứ tự của ngõ ra trên bộ chia.
Việc đánh mã số này lên các thiết bị, cũng như quản lý hệ thống mã số này có thể tốn kém một khoản chi phí đầu tư ban đầu (dùng cho việc mua thiết bị in số lên vật tư, chi phí cho việc thuê người đánh số…), nhưng đây là khoản đầu tư xứng đáng cho việc