6. Kết cấu đề tài
3.2. Giải pháp hoàn thi hệ thố ng qu ản lý ch ất lượ ng ại công ty LBC
3.2.3.1. Cải tiến công tác đào tạo
Theo như kết quả khảo sát và phân tích trong chương 2, công tác đào tạo chưa đáp ứng hết nhu cầu của nhân viên trong công ty, nhất là nhu cầu được đào tạo của các Trưởng bộ phận. Để khắc phục việc này, phịng Nhân sự của cơng ty cần thực hiện một số cơng việc sau:
• Thực hiện một đợt khảo sát nhu cầu đào tạo của toàn bộ nhân viên trong công ty, kể cả các nhân viên thuộc các phịng ban chun mơn.
• Chọn lọc và lập kế hoạch đào tạo cả năm cho nhân viên, dựa trên khảo sát về nhu cầu đào tạo đã thực hiện bên trên.
• Chú trọng đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn ISO 9001, nhằm cung cấp cho nhân viên một cách tổng quát về hệ thống mà cơng ty đang áp dụng, từ đó nâng cao ý thức thực hiện theo các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Sau khi thực hiện đào tạo, công ty cần khảo sát và đánh giá lại kết quả đào tạo sau một thời gian nhất định, đảm bảo rằng chương trình đào tạo phù hợp, có thể giúp người được đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng làm việc của mình sau khi đào tạo, từ đó có những chương trình đào tạo hiệu quả hơn trong tương lai.
3.2.3.2.Bổ sung nhân sự cho công tác xây dựng, duy trì, giám sát, theo dõi và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng
Việc xây dựng, duy trì, giám sát, đánh giá, kiểm tra việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng chỉ do một cá nhân đảm trách là Trợ lý ĐDLĐ nên đôi khi chưa giám sát hết hệ thống quản lý chất lượng của công ty như đã nêu ở phần thực trạng. Để khắc phục tình trạng này, ĐDLĐ cần đề xuất bổ sung thêm ít nhất hai cá nhân chuyên trách nằm trong Ban ISO, hai cá nhân này sẽ thực hiện việc đánh giá, kiểm tra thường xuyên việc thực hiện các quy trình, việc vận hành có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời sẽ xây dựng các biện pháp cải tiến hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng.
3.2.4. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 7: Tạo sản phẩm
3.2.4.1.Khắc phục việc thiếu hụt vật tư cho quá trình bảo trì và cải thiện mạng
Để khắc phục việc thiếu hụt vật tư, công ty cần xây dựng một mơ hình tồn kho theo một phương pháp khoa học, mơ hình mà cơng ty có thể áp dụng là mơ hình lượng đặt
hàng kinh tế cơ bản (EOQ) [1, trang 205]. Mơ hình này thích hợp với cơng ty vì một số lý do sau:
• Nhu cầu vật tư cả năm của công ty đã được khối kỹ thuật dự báo vào đầu năm, dự báo này dựa vào các kế hoạch cải thiện mạng, kế hoạch ngầm hóa hệ thống dây điện, dây viễn thông … của điện lực. Các kế hoạch này thay đổi khơng nhiều, một phần do chính cơng ty chủ động thực hiện, phần còn lại đã được bên điện lực chốt kế hoạch cả năm, nhu cầu này cũng khơng chênh lệch nhiều so với thực tế. • Cơng ty chủ yếu mua vật tư từ nước ngoài, các nhà cung cấp quen thuộc nhằm
đảm bảo sự đồng bộ trên hệ thống mạng cáp, thời gian đặt hàng và vận chuyển đến cơng ty đã biết trước.
• Số lượng vật tư đặt hàng trong một đơn hàng được nhà cung cấp giao hết trong một đơn hàng, hoặc theo số lượng do chính cơng ty u cầu.
• Các thiết bị, vật tư khơng bị hao mịn theo thời gian, không cần chế độ lưu trữ đặc biệt như trữ đông, độ thanh khiết của mơi trường… nên chỉ tốn chi phí mua hàng và chi phí kho bãi, và cơng ty hiện cũng đang thuê một kho lớn, đủ đáp ứng nhu cầu lưu trữ vật tư của cả cơng ty.
Mơ hình này đưa ra cơng thức tính tốn cho sản lượng đơn hàng tối ưu của mỗi đơn hàng (ký hiệu là Q*) và tổng chi phí tồn kho tối thiểu (ký hiệu là C*):
Q* = J2SD H C* = D Q∗ Q∗ S + 2 H Trong đó:
D: nhu cầu nguyên vật liệu cả năm. S: chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng.
H: chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm. Mơ hình này cịn tính đến các đại lượng sau:
• Số đơn hàng trong năm (Đh): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với lượng đặt hàng tối ưu (Q*).
• Chu kỳ đặt hàng (T): là khoảng cách thời gian giữa 2 lần đặt hàng kế tiếp nhau, được tính bằng cách lấy tổng số ngày làm việc bình quân trong năm (N) chia cho số đơn hàng (Đh).
• Nhu cầu bình quân một ngày đêm (d): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với số ngày làm việc bình qn trong năm (N).
• Điểm đặt hàng lại (ROP): là lượng tồn kho tối thiểu cần thiết ở thời điểm đặt hàng. ROP được xác định trong trường hợp doanh nghiệp mua hàng nhưng không nhận được hàng ngay, nghĩa là thời điểm đặt hàng không trùng với thời điểm nhận hàng. Ta có cơng thức tính điểm đặt hàng lại như sau:
ROP = d. L
Trong đó, L là thời gian phân phối, là khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng.
Khi áp dụng mơ hình quản lý tồn kho này, cơng ty sẽ đảm bảo được việc cung cấp vật tư, thiết bị cho cơng tác bảo trì và cải thiện mạng, nâng cao đáng kể chất lượng tín hiệu cung cấp cho khách hàng. Mặt khác, do không phải dùng những thiết bị không phù hợp thay thế cho thiết bị thiếu (ví dụ như thiếu khuếch đại nhánh thì có thể dùng khuếch đại trục thay thế) nên sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho cơng tác bảo trì.
3.2.4.2.Khắc phục việc đánh giá nhà cung cấp
Việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ sẽ giúp công ty xem xét lại toàn diện các yếu tố mà nhà cung cấp đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho cơng ty, nếu có các điểm khơng phù hợp, cơng ty sẽ có các biện pháp cần thiết để khắc phục, nâng cao giá trị mà nhà cung cấp đóng góp vào cơng ty.
Tiêu chuẩn ISO 9004:2009, Quản lý tổ chức để thành công bền vững – Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng, đã xác định 5 “bên quan tâm” đến cơng ty, đó là những cá nhân và thực thể khác làm gia tăng giá trị cho tổ chức hoặc là những người quan tâm đến, hay chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động của tổ chức [5, trang 11]. Trong đó nhà cung cấp là một trong 5 bên quan tâm quan trọng của công ty, việc đánh giá nhà cung cấp là nhằm nâng cao những khả năng của nhà cung cấp và đảm bảo rằng sản phẩm hay nguồn
lực khác do họ cung cấp đáp ứng nhu cầu và mong đợi của cơng ty, góp phần làm gia tăng giá trị của cơng ty [5, trang 17].
Việc đầu tiên công ty cần thực hiện là xây dựng một quy trình hồn chỉnh cho việc đánh giá nhà cung cấp, trong đó xác định mục đích, thời gian đánh giá, các tiêu chuẩn cần thiết cho việc đánh giá, xác định các cá nhân trong công ty đủ năng lực để đánh giá nhà cung cấp (ví dụ đối với vấn đề chất lượng thì bộ phận Kỹ thuật sẽ đánh giá, giá cả và dịch vụ sau bán hàng sẽ do phịng Kế tốn, Mua hàng đánh giá…). Dựa vào quy trình vừa xây dựng, tiến hành đánh giá sơ bộ các nhà cung cấp mà công ty đang hợp tác và chứng minh cho Ban Lãnh đạo thấy lợi ích của việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ.
3.2.4.3.Xây dựng phương pháp nhận biết và xác định nguồn gốc vật tư
Để có thể nhận biết và xác định nguồn gốc của vật tư, tác giả đề xuất cách đánh số trên từng loại vật tư, nếu có hư hỏng sẽ dựa vào con số này để truy lại nguồn gốc của vật tư hỏng đó. Cách đánh số có thể theo định dạng sau:
AA – BB – CC – DD – EE - FF
Trong đó:
AA: số đơn hàng nhập về.
BB: số phiếu của dự án cải thiện mạng hoặc phát triển mới. CC: mã số của node quang.
DD: mã số của khuếch đại nối với node quang trước đó. EE: mã số của bộ chia nối với khuếch đại trước đó. FF: số thứ tự của ngõ ra trên bộ chia.
Việc đánh mã số này lên các thiết bị, cũng như quản lý hệ thống mã số này có thể tốn kém một khoản chi phí đầu tư ban đầu (dùng cho việc mua thiết bị in số lên vật tư, chi phí cho việc thuê người đánh số…), nhưng đây là khoản đầu tư xứng đáng cho việc nhận biết và xác định nguồn gốc.
Hệ thống nhận biết vật tư theo mã số này mang lại một số lợi ích như sau:
• Bộ phận Kỹ thuật nhanh chóng nhận biết sự cố trên hệ thống mạng, nhất là những sự cố diện rộng do thiết bị hư hỏng gây ra, cũng nhưng nhận biết nguyên nhân
gây ra sự cố nếu nguyên nhân đó do dự án cải thiện mạng hoặc phát triển mới bị thiết kế sai.
• Bộ phận Mua hàng nhanh chóng xác định được đơn hàng có vật tư hỏng, nếu việc hư hỏng là do từ nhà cung cấp, sẽ nhanh chóng nhận diện được toàn bộ thiết bị trong đơn hàng và có thể kiểm tra lại tồn bộ số lượng thiết bị đó.
• Nếu tivi của khách hàng bị hỏng, sẽ phát tín hiệu và gây ra nhiễu tín hiệu trên một khu vực của mạng cáp, khi đó dựa trên mã số trên bộ chia, bộ phận kỹ thuật sẽ nhanh chóng xác định được các thiết bị trước đó dẫn vào tivi nhà khách hàng và sửa chữa hoặc cô lập khu vực đó nhanh chóng.
Lưu ý là việc đánh mã số chỉ có thể thực hiện với các vật tư mới đang còn ở trong kho, sẽ xuất cho các dự án mới sau này, việc tháo dỡ toàn bộ thiết bị trên mạng xuống và đánh số lại là khơng thể thực hiện được, chỉ có thể thực hiện cuốn chiếu khi có thiết bị hỏng cần thay thế mới.
3.2.4.4.Khắc phục việc hiệu chỉnh các thiết bị đo tín hiệu
Để khắc phục việc này, trước hết Ban ISO cần tư vấn và chỉ cho Ban lãnh đạo thấy tầm quan trọng của việc sử dụng các thiết bị đo đã được hiệu chỉnh theo đúng chuẩn, từ nhận thức đó Ban lãnh đạo sẽ có cam kết cho các hành động khắc phục kế tiếp.
Đề xuất Ban lãnh đạo thực hiện một cuộc khảo sát, so sánh giữa thiết bị đo đã được hiệu chỉnh và thiết bị đo chưa được hiệu chỉnh, cũng như thu thập các sự cố về tín hiệu và phân tích cho Ban Lãnh đạo thấy được ảnh hưởng không tốt của các thiết bị đo bị sai lệch, phân tích chi phí và so sánh cho thấy việc này sẽ tốn chi phí nhiều hơn so với việc đem thiết bị đi hiệu chỉnh bởi một tổ chức kiểm định bên ngoài.
Xây dựng hướng dẫn cho công tác hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, trong đó xác định thời gian và thiết bị cần thiết hiệu chỉnh, cách thức đưa đi hiệu chỉnh và những tổ chức kiểm định nào đủ khả năng, đáng tin cậy cho việc hiệu chỉnh các thiết bị.
hệ thống
3.2.5.1.Xây dựng đội ngũ đánh giá viên nội bộ đông đảo.
Như đã trình bày trong chương 2, đội ngũ đánh giá viên nội bộ có một số mặt hạn chế, gây khó khăn trong việc tìm ra các sự khơng phù hợp mới, hoặc khả năng cải tiến mới cho các hoạt động của bộ phận được đánh giá.
Để khắc phục mặt hạn chế này, công ty cần phát triển đội ngũ đánh giá viên nội bộ hùng hậu, ít nhất là mỗi phịng ban phải có một nhân viên được đào tạo và được cấp chứng chỉ đánh giá viên nội bộ, thành viên này chịu sự điều động của Trợ lý ĐDLĐ. Các thành viên này sẽ thay nhau luân phiên tham gia vào đoàn đánh giá nội bộ khi đến đợt đánh giá.
Thực hiện việc này sẽ có những lợi ích như:
• Có nhiều lựa chọn về thành viên của đoàn đánh giá, đảm bảo những thành viên tham gia không thuộc bộ phận được đánh giá trong đợt đánh giá nội bộ đó.
• Các Trưởng bộ phận sẽ giảm được áp lực khi bắt buộc tham gia đoàn đánh giá, khơng cịn khó khăn trong việc sắp xếp thời gian tham gia.
• Các đánh giá viên nội bộ đa dạng thành phần sẽ không bị nhàm chán, đánh giá nhiều khu vực khác nhau trong hệ thống quản lý chất lượng, tìm được nhiều cơ hội cải tiến cho hệ thống quản lý chất lượng của cơng ty.
• Mặt khác, do được đào tạo sâu về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, thấu hiểu về tiêu chuẩn nên các thành viên này khi làm việc tại đơn vị, bộ phận của mình sẽ áp dụng và vận hành hiệu quả các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001, cũng như yêu cầu của các quy trình, quy định trong cơng ty.
3.2.5.2.Khắc phục việc khơng tìm ra ngun nhân gốc của sự khơng phù hợp
Để khắc phục vấn đề này, Ban lãnh đạo công ty cần tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo với các phòng ban, hướng dẫn một số phương pháp tìm hiểu và phân tích nguyên nhân, có thể dùng thơng thường nhất là bảy công cụ thống kê cơ bản, trong đó có phương pháp dùng biểu đồ nhân - quả, hay cịn gọi là biểu đồ xương cá để tìm nguyên nhân gốc của vấn đề.
biểu đồ nguyên nhân – kết quả có tên gốc là phương pháp Ishikawa, là một phương pháp nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này được ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1943 để giải thích cho các kỹ sư của nhà máy thép Kawasaki về các yếu tố khác nhau được sắp xếp và liên hệ với nhau như thế nào. Nó được gọi là xương cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xương cá.
Biểu đồ xương cá là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và ngun nhân phụ, từ đó giúp tổ chức xác định các nguyên nhân chính và phụ, có hướng để sắp xếp giải quyết các nguyên nhân theo thứ tự ưu tiên. Việc xây dựng biểu đồ xương cá đòi hỏi sự phối hợp của nhiều thành viên trong tổ chức, từ đó giúp các thành viên nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
Từ việc xác định đúng các nguyên nhân gốc của vấn đề sẽ giúp công ty đề ra các biện pháp khắc phục thích hợp, giảm thiểu thiệt hại do sự không phù hợp gây ra, đồng thời đề ra các hành động phịng ngừa chính xác, hạn chế việc lặp lại các sự không phù hợp đã xảy ra trong tương lai.
3.2.5.3.Khắc phục việc đưa ra các hành động khắc phục – phịng ngừa cho các điểm khơng phù hợp
Để cải tiện tình trạng đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa của các phòng ban, cần sự quan tâm thực hiện từ cả hai phía, Ban lãnh đạo và nhân viên các phịng ban, trong đó nhấn mạnh đến sự quan tâm thực hiện của Trưởng bộ phận của bộ phận đề xuất các hành động đó.
Về phía Ban Lãnh đạo, cần quan tâm sâu sát đến các hành động được đề xuất bởi các phịng ban, phân tích và chỉ đạo thực hiện lại nếu đề xuất đó khơng phù hợp hoặc khơng thực hiện được, giới hạn thời gian phù hợp cho việc thực hiện. Song song đó, cần theo dõi và giám sát việc thực hiện, có các biện pháp xử lý mạnh mẽ nếu phịng ban đó khơng thực hiện theo đúng đề xuất.
Về phía các phịng ban, cần nghiêm túc đề xuất các hành động khắc phục – phịng ngừa phù hợp, có thể tổ chức buổi họp tồn phịng, phổ biến lại tất cả các điểm không phù hợp và phân công cho các nhân viên thực hiện khắc phục, phòng ngừa.
3.2.5.4.Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu phù hợp mục đích phân tích của cơng ty
Công ty hiện đã và đang phát triển một phần mềm liên kết các chức năng của các