dụng Nguồn: Tác giả đề xuất
Quá trình/
hoạt động Các chỉ tiêu cần phân tích Cơng cụ/Kỹ thuật thống kê đề xuất
Dự thầu
- Khiếu nại của khách hàng - Nguyên nhân rớt thầu
- Biến động doanh thu, lợi nhuận - Tiến độ lập hồ sơ thầu
- Pareto - Pareto
- Kiểm sốt, cột, tích lũy - Biểu đồ cột
Thiết kế
- Sai sót trong thiết kế
- Sử dụng tài liệu đầu vào lỗi thời - Tiến độ thiết kế
- Phản hồi của khách hàng
- Phiếu kiểm tra - Biểu đồ kiểm soát - Biểu đồ Pareto - Nhân quả
Mua hàng - Đánh giá lựa chọn nhà cung ứng
- Giám sát nhà cung ứng
- Phiếu kiểm tra, BĐ cột - Phiếu kiểm tra
Thi cơng
- Năng suất
- Hao phí vật tư – nguyên liệu, kiểm soát định mức
- Kiểm soát chỉ tiêu chất lượng - Tìm ngun nhân sự cố
- Tỉ lệ khơng phù hợp trong thi cơng
- Biểu đồ kiểm sốt
- Biểu đồ kiểm sốt, Pareto - Kiểm sốt, cột, tích lũy - Ishikawa (nhân quả) - Kiểm soát, Pareto Quản lý
nhân sự
- Tỷ lệ lao động (độ tuổi, văn hóa ) - Theo dõi biến động nhân sự - Đáng giá nhân viên
- Pareto, đồ thị quạt - Kiểm soát, cột
- Đồ thị quạt, phân bố tần suất Quản lý
thiết bị
- Nội dung sự cố máy - Nguyên nhân sự cố máy - Chi phí sửa chữa, bảo trì
- Pareto, tích lũy, kiểm sốt - Nhân quả
- Biểu đồ cột, Pareto Quản lý
chi phí
- Tỉ suất lợi nhuận - Hiệu quả kinh doanh
- Tỉ lệ chi phí khơng chất lượng
- Kiểm sốt, đồ thị quạt - Kiểm sốt, tích lũy - Đồ thị quạt, Pareto Đánh giá nội bộ - Kiểm tra thực hiện quy trình - Biểu đồ Pareto Các vấn đề không
phù hợp - Số lượng sản phẩm không phù hợp
- Biểu đồ Pareto
- Biểu đồ phân bố, tần suất Đo lường, phân
tích, cải tiến - Số lượng - Tần suất xảy ra - Tỷ lệ hiệu lực - Biểu đồ Pareto - Đồ thị cột
3.2.7.2Thành lập nhóm chất lượng
Trong các hoạt động của cơng ty ln có các vấn đề phát sinh, các điểm khơng phù hợp, đóng góp ý kiến từ các phòng ban, bộ phận và phản hồi, khiếu nại của khách hàng. Để các thông tin này được tập trung về kênh tiếp nhận thì cách tốt nhất là thành lập nhóm chất lượng để làm kênh tiếp nhận nhiều nguồn thông tin này, đề ra kế hoạch, phân tích nguyên nhân, đưa ra giải pháp và cải tiến.
Đồng thời nhóm chất lượng cũng là đội ngũ thực hiện cơng tác đánh giá, duy trì và triển khai các Kaizen. Nhóm chất lượng thường từ sáu đến mười thành viên thuộc các bộ phận khác nhau nhưng có liên quan đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ như: bộ phận dự án và thi công xây dựng, bộ phận an toàn, bộ phận mua hàng, phòng kỹ thuật – dự thầu, bộ phận đảm bảo chất lượng. Khi nhóm được thành lập với số lượng trên sẽ giúp cho việc dễ dàng tập hợp thành viên, triển khai và kiểm soát nội dung cuộc họp. Khi có vấn đề về chất lượng sản phẩm, Ban lãnh đạo sẽ phân cơng nhóm thảo luận và tìm các nguyên nhân gây ra khuyết tật của sản phẩm, đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng năng suất, giảm chi phí cho việc sửa chữa hay làm lại.
Để nhóm chất lượng hoạt động được thành cơng thì việc đề ra các mục tiêu cụ thể và rõ ràng là cần thiết vì giúp nhóm quản lý các hoạt động, lên kế hoạch thực hiện và thúc đẩy thực hiện các kiến nghị, giải pháp của nhóm tốt hơn. Các mục tiêu nên đưa ra như sau:
- Có sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng, tạo điều kiện và sự hợp tác.
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, hợp tác trong nhóm chất lượng. Khi vấn đề được giải quyết xong, nên có những phần thưởng tuyên dương từ ban lãnh đạo trao tặng cho nhóm và cũng là một cách động viên tích cực tinh thần làm việc, cống hiến của nhóm và mọi người trong cơng ty cũng biết đến nhóm nhiều hơn.
- Huy động nguồn lực từ các phòng ban tham gia vào nhóm chất lượng, việc mọi người được trao cơ hội để phát huy khả năng của mình, tìm hiểu thêm các lĩnh vực khác giúp cho họ cảm thấy phấn khích và được đóng góp cơng sức trí tuệ của mình vào sự phát triển của cơng ty.
- Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên: cơng tác đào tạo, huấn luyện là một trong những then chốt của chương trình. Mỗi thành viên gia nhập nhóm phải được
huấn luyện từ 8 đến 10 giờ nhằm nâng cao hiểu biết, kỹ năng phân tích và nắm rõ các cơng cụ, kỹ thuật, phương pháp để giải quyết vấn đề như biểu đồ Pareto, phiếu kiểm tra, biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả), chu trình PDCA, lưu đồ, phương pháp động não (Brain storming)… Việc đào tạo ban đầu sẽ mời giảng viên bên ngoài về hướng dẫn, hoặc người trong nội bộ am hiểu về các công cụ này, các lần sau sẽ do trưởng nhóm chất lượng đào tạo lại cho các thành viên mới trong nhóm.
- Ln nâng cao hiệu quả hoạt động của tồn cơng ty, nhóm chất lượng giúp liên kết mọi người để giải quyết các vấn đề khơng phù hợp, giảm sự lãng phí, nâng cao hiệu suất lao động. Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành cơng việc của mình.
Để giúp cho nhóm chất lượng đạt hiệu quả cần có cơ cấu tổ chức hoạt động của nhóm, sơ đồ tổ chức hoạt động tổng thể của nhóm chất lượng như sau: - Bước 1: Đưa ra các vấn đề
Tại cuộc họp đầu tiên, nhóm cần xác định nhóm trưởng và thư ký, nhóm trưởng sẽ chỉ huy và động viên cả nhóm giải quyết những vấn đề chung có liên quan tới công việc, lập kế hoạch và điều khiển các cuộc họp nhóm chất lượng.
Nhóm phải chuẩn bị danh sách các vấn đề, cần xác định phương pháp để đánh giá, dự kiến những khó khăn khi giải quyết vấn đề. Nhóm trưởng phân cơng cho các thành viên thu thập dữ liệu và xây dựng biểu đồ Pareto để thấy được dữ liệu nào quan trọng để giải quyết vấn đề.
Sau khi đã xác định vấn đề cần giải quyết, nhóm phải xác định rõ mục tiêu cần đạt được để bắt đầu tiến hành phân tích vấn đề.
- Bước 2: Phân tích vấn đề
Khi vấn đề và mục tiêu đã được xác định, nhóm bắt đầu phân tích bằng cách sử dụng các phương pháp, công cụ/kỹ thuật chủ chốt là phương pháp động não (Brain storming) và biểu đồ nhân quả.
Sau khi kết thúc phân tích bằng phương pháp động não, dựa trên các ý kiến đã thu thập được nhóm bắt đầu thiết lập biểu đồ nhân quả, sau đó chọn ra một số nguyên nhân chính để tiến hành phân tích tìm ngun nhân gốc, quy trình tìm nguyên nhân gốc này có thể lặp đi lặp lại nhiều lần để tìm được nguyên nhân gốc rõ ràng. Sau khi có kết quả nguyên nhân gốc, nhóm
tiến hành triển khai cách giải quyết.
Hình 3.2: Vịng hoạt động của nhóm chất lượngNguồn: [1, trang 258] Nguồn: [1, trang 258]
- Bước 3: Triển khai cách giải quyết
Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên trong nhóm đề xuất cách giải quyết. Tùy vào kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm mỗi thành viên sẽ đề xuất cách giải quyết và đánh giá các ý tưởng có tính hiệu quả, khả thi để đưa ra giải pháp hợp lý. Khi tìm ra được giải pháp, nhóm nên tiến hành ngay kế hoạch hành động để thực hiện.
- Bước 4: Báo cáo với ban lãnh đạo
Sau khi có kế hoạch hành động để thực hiện, nhóm làm báo cáo để trình lên ban lãnh đạo xem xét và giải trình. Báo cáo phải nêu rõ được nguyên nhân, cách thức thực hiện, thời gian thực hiện, dự báo kết quả và nguồn lực cần thiết để thực hiện.
Báo cáo với lãnh đạo là một cách thức quan trọng để cơng nhận nhóm, sự động viên kịp thời của lãnh đạo làm các thành viên trong nhóm thấy rằng cơng sức, sự nỗ lực và cố gắng của họ được ghi nhận, đóng góp thiết thực cho công ty.
- Bước 5: Xem xét và theo dõi của ban lãnh đạo
ban lãnh đạo là xem xét kỹ các đề nghị và cách giải quyết. Nhóm chất lượng cũng phải phối hợp với các phòng ban để đánh giá về kế hoạch và cách giải quyết, nếu các phịng ban có góp ý thì nhóm nên xem xét để điều chỉnh hay khơng và nếu khơng có ý kiến thì coi như đồng ý với kế hoạch và cách giải quyết để thực hiện.
Nhóm nên đề xuất với ban lãnh đạo hỗ trợ về mặt tài chính, nhân sự,… để thực hiện kế hoạch nhanh chóng triệt để và thành cơng. Từ đó, giúp ban lãnh đạo thấy cần có trách nhiệm với chương trình hoạt động của nhóm.
Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những kiến nghị sẽ được tổ chức, ban lãnh đạo sẽ đồng ý hoặc không đồng ý với các đề xuất và chuẩn bị kế hoạch theo dõi trong tương lai. Sau khi có quyết định của ban lãnh đạo, nhóm nên thơng báo những quyết định trên để các thành viên nắm được thông tin đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả hay khơng, có được quan tâm hay khơng.
Cần tránh các lý do thường dẫn đến thất bại như thành viên nhóm chất lượng nhiệt tình nhưng hiểu khơng đầy đủ về nhiệm vụ và thiếu kỹ thuật thực hiện; nhóm quá lớn hoặc quá nhỏ; giao cơng việc khơng phù hợp, q sức của nhóm.
Để nhìn thấy được hiệu quả hoạt động của nhóm và các phương pháp cơng tác của nhóm cơng ty nên đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể để đo lường hiệu quả. Cơng ty nên chia làm 2 nhóm tiêu chí:
+ Nhóm 1: là những tiêu chí để đánh giá mức độ ảnh hưởng tích cực của nhóm chất
lượng đến tổ chức như: cải tiến chất lượng, sự tham gia, giảm chi phí, an tồn, năng suất, cải tiến sản phẩm, sự thỏa mãn của khách hàng, sự hài lịng về cơng việc,…
+ Nhóm 2: là những tiêu chí đánh giá các phương pháp cơng tác của nhóm chất lượng, thái độ giải quyết vấn đề, mức độ khó nhọc và mức độ phối hợp công tác,… 3.2.7.3Vận dụng triết lý KAIZEN để xây dựng chương trình cải tiến
Liên quan đến đến hoạt động cải tiến, công ty nên xây dựng chương trình cải tiến nhỏ mà các tổ chức khác đặc biệt là các công ty Nhật Bản đang áp dụng gọi là Kaizen. Kaizen là một hệ thống cải tiến liên tục tính đến tất cả các nhân viên trong cơng ty nhằm mục đích khuyến khích động viên nhân viên luôn nghĩ đến các ý tưởng sáng tạo và biến chúng thành những kế hoạch cụ thể để triển khai thực hiện mang lại những lợi ích chính đáng cho chính bản thân cơng việc của người cải tiến,
tập thể phịng ban và tồn cơng ty. Nội dung của các ý tưởng sáng tạo hay cải thiện có thể liên quan đến hầu hết các hoạt động liên quan trong công ty như chất lượng sản phẩm, năng suất, phương thức quản lý…
Để chương trình phát huy đạt hiệu quả, Ban lãnh đạo cơng ty cần quan tâm đến các chính sách khen thưởng để động viên kịp thời và khích lệ bản thân người cải tiến và tập thể tiếp tục có các đóng góp. Các kiến nghị cải tiến sau khi lập thành kế hoạch, phải giao cho ban chất lượng triển khai thực hiện tồn cơng ty và đánh giá kết quả để có những cải tiến liên tục sau đó.
Các bước thực hiện Kaizen cũng tuân theo chu trình PDCA (Plan - Do – Check - Action) như sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề.
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân.
Bước 4: Xác định các biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Bước 5: Thực hiện biện pháp.
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Từ bước 1 đến bước 4 là kế hoạch (Plan), bước 5 là thực hiện (Do), bước 6 là kiểm tra (Check), bước 7 và bước 8 là hành động khắc phục hoặc cải tiến (Action). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên phân tích dữ liệu.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Từ việc phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Toyo Việt Nam, đánh giá các thành tích đã đạt được cũng như những tồn tại cần phải hồn thiện. Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng cơng ty, cụ thể đó là những giải pháp về: Hồn thiện hệ
thống tài liệu, nguồn nhân lực, trách nhiệm lãnh đạo, tạo sản phẩm và thiết kế, đo lường phân tích và cải tiến,…
Tất cả các giải pháp đưa ra với mục đích cuối cùng là hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty ngày một hiệu quả, đáp ứng các mục tiêu phát triển bền vững của cơng ty trong tình hình hiện tại và trong tương lai.
KẾT LUẬN
Trong quá trình hội nhập, nền kinh tế thế giới phát triển theo hướng tồn cầu hóa, thị trường được mở rộng và tự do tạo sân chơi cho tất cả các nước tham gia. Cùng với đó là các tổ chức và hiệp ước mậu dịch tự do đã và đang được hình thành mạnh mẽ tạo thành các quy tắc và trật tự mới trong thương mại quốc tế. Khi các hàng rào cản thuế quan được dần bãi bỏ theo các thỏa thuận trong tổ chức và hiệp ước, thì những hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế được dựng lên. Để vượt qua các rào cản kỹ thuật này, không cách gì hơn là các sản phẩm phải nâng cao chất lượng, đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng cùng các bên liên quan.
Ngày nay, Việt Nam đã gia nhập các tổ chức ASEAN, APEC, WTO, và sắp hồn thành Hiệp định thương mại xun Thái Bình Dương TPP. Do vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần phải trang bị cho mình các yếu tố cần thiết để cạnh tranh và hòa nhập vào thị trường trong nước và thị trường chung quốc tế. Sự thắng bại trong cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếu vào mức độ thích hợp của hàng hóa và dịch vụ, sự hợp lý về giá cả, điều kiện mua bán, giao nhận. Để đón đầu cơ hội và vượt qua những thách thức yêu cầu khắc khe về thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận, các doanh nghiệp cần thiết phải thiết lập hệ thống quản lý chất lượng cho hoạt động của mình.
Việc hình thành hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và tình hình hoạt động của doanh nghiệp là một việc làm khó khăn, tuy nhiên để duy trì và phát huy hiệu quả của hệ thống trong hoạt động là một việc khó khăn hơn gấp bội phần. Việc duy trì này cần có quyết tâm, cam kết mạnh mẽ và đầu tư nguồn lực lớn để thực hiện và cải tiến liên tục.
Ban lãnh đạo công ty TNHH Toyo Việt Nam đã nhận thức được điều này rất sớm và quyết tâm xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng khi công ty chỉ tròn 3 tuổi. Kể từ khi được cấp chứng nhận đầu tiên vào năm 2001 đến nay công ty