1.1.1.2 .Các cấp chiến lược của công ty kinh doanh
2.3.3 Nguyên nhân tồn tại
Sở dĩ có những kết quả này là do một số nguyên nhân trong quá trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty. Bao gồm nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.
Khách quan
Thứ nhất, do ảnh hưởng của lạm phát. Thời gian khoảng 3 năm trở lại đây, lạm phát ở Việt Nam luôn ở mức cao, năm 2010 là 11,75% và năm 2011 là 18,13%. Lạm phát đã ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Nó làm cho chi phí đầu vào tăng, đẩy giá bán sản phẩm cao hơn từ đó giảm khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Bên cạnh đó, lạm phát cao cũng khiến nhu cầu tiêu dùng của người dân có xu hướng giảm.
Thứ hai, sự điều chỉnh của nhà nước đối với nền kinh tế. Nhà nước tác động thông
qua những chính sách như chính sách tài khóa, chính sách tiền tê, biện pháp giảm lạm phát...Chính vì vậy khiến cho việc nắm bắt thơng tin của DN gặp nhiều khó khăn, làm ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của DN.
Chủ quan
Việc thực thi chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty chưa mang lại hiệu quả cao nhất do cơng ty chưa có nhiều chính sách chưa phù hợp, đặc biệt chưa khai thác tốt chính sách marketing như sử dụng công cụ quảng cáo không thu lại nhiều phản hồi. Mặt khác chất lượng nhân sự chưa cao do nguồn nhân lực khơng ổn định gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh, số lượng nhân sự không đáp ứng đủ. Năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản trị còn hạn chế. Đa phần các phiếu điều tra đều cho thấy rằng trình độ quản lý của đội ngũ quản trị còn hạn chế, chỉ đáp ứng ở mức khá và
trung bình. Lãnh đạo dựa trên kinh nghiệm thực tế trong q trình cơng tác của họ nhiều hơn sự phân tích ở góc độ chun mơn. Mặt khác do cơng ty mới đi vào hoạt động khơng lâu nên nguồn lực tài chính cịn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh. Do chưa có thương hiệu nên lượng khách hàng biết đến sản phẩm của cơng ty cịn ít. 3.2 CÁC THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Và ĐỊNH HƯỚNG PAT
TRIENR CỦA CÔNG TY SHC.
3.2.1 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới
Tiềm năng tăng trưởng của ngành thiết bị vật tư điện nước ở Việt Nam vẫn còn rất lớn do sự tăng trưởng dân số, sự phát triển kinh tế, sự gia tăng chi tiêu cho các cơng trình và các chính sách đầu tư, hỗ trợ từ chính phủ. Dân số Việt Nam hiện tại khoảng 89 triệu người, có cơ cấu dân số trẻ chiếm khoảng 68% tổng dân số. Tuy nhiên theo dự báo, tới năm 2015 dân số Việt Nam ước đạt trên 92 triệu người. Dân số tăng nhanh dẫn tới nhu cầu nhà ở tại Hà Nội và các tỉnh lân cận tăng theo. Do đó nhu cầu về thiết bị vật tư diện nước tăng cao là tất yếu.
Nền kinh tế Việt Nam trong thời gian qua có tốc độ tăng trưởng khá cao và được kỳ vọng tăng trưởng trong thời gian từ 2013-2015 trong khoảng từ 5,5% tới trên 7%/năm và GDP có thể đạt tới 160 tỷ USD do sự gia tăng nguồn vốn đầu tư nước ngồi, các chính sách phát triển cơ sở hạ tầng của nhà nước.
Trong hiện tại với nhu cầu nhà ở ngày càng cao thì thị trường thiết bị vật tư điện nước cũng hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển. Theo dự báo của ngành xây dựng, nguồn cung cho thị trường bất động sản sẽ cải thiện đáng kể, đặc biệt là nhà ở xã hội. Cúng với đó Nhà nước cũng sẽ mở rộng các hình thức cung cho thị trường như nhà giá rẻ, nhà cho thuê, nhà bán trả góp....Theo đó nhu cầu về các sản phẩm ống nước và phụ kiện chịu nhiệt sẽ tăng lên.
Trong những năm tới, Nhà nước có chủ trương khuyến khích người dân sử dụng nguồn năng lượng sạch, an toàn, tiết kiệm điện. Hơn nữa sự phát triển của các khu công nghiệp ở Hà Nội và sự biến đổi khí hậu gây ơ nhiễm nguồn nước thì các sản phẩm máy lọc nước công nghê mới, tấm thu năng lượng mặt trời, bình nước nóng dùng năng lượng mặt trời sẽ có nhiều tiềm năng phát triển.
Như vậy, đối với ngành vật tư điện nước nói chung và cơng ty cổ phần thương mại và xây lắp SHC nói riêng thì Hà Nội là một thị trường với rất nhiều cơ hội để phát triển. Điều quan trọng là cơng ty có tận dụng được những thế mạnh của mình hay khơng.
3.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Định hướng phát triển trong những năm tới của công ty với nhiệm vụ chiến lược là xây dựng công ty trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất và
Mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC trong năm tới từ 2013-2015 là tiếp tục phát huy thành quả năm trước, tăng doanh số mỗi năm từ 20% trở lên, lợi nhuận tăng 25% trở lên. Cơng ty phải duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới trên thị trường Hà Nội, củng cố và hoàn thiện hơn các hoạt động quản trị chiến lược, hoạt động marketing, hoạt động điều hành kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực, tăng cuờng hiệu lực kiểm tra, kiểm soát để kịp thời điều chỉnh những sai sót trong q trình thực hiện chiến lược của mình nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu đã định.
Nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã đa dạng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và thị trường. Bên cạnh việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, công ty cũng mở rộng thêm các dịch vụ đi kèm, chăm sóc khách hàng, tư vấn...Những hoạt động này sẽ giúp công ty mở rộng thêm thị trường Hà Nội, từ đó tăng hiệu quả kinh doanh Nỗ lực tìm kiếm đối tác với cơng ty: Hoạt động này sẽ giúp cơng ty có nhiều cơ hội hơn và giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh khó lường trước.
Thực hiện các chính sách hỗ trợ tốt hơn cho hoạt động triển khai chiến lược thâm nhập thị trường, giảm thiểu các chi phí trong q trình hoạt động.
3.4 ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾNLƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SHC. LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CƠNG TY SHC.
3.4.1 Các đề xuất cho cơng ty về thực trạng triển khai chiến lược.
3.4.1.1 Giải pháp hoàn thiện các mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường.
Hiện tại mục tiêu thâm nhập thị trường Hà Nội với sản phẩm vật tư điện nước trong năm 2013 là tăng thị phần lên 15%, tăng doanh thu 20% và tăng 10% lợi nhuận trước thuế so với năm 2012. Để thực hiện được các mục tiêu này, tác giả xin đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động thiết lập mục tiêu ngắn hạn của công ty trong năm 2013.
Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường năm 2013
Mục tiêu Các hoạt động
Quý I Quý II Quý III Quý IV
Doanh thu đạt 9,1 tỷ đồng Đạt 2,25 tỷ đồng Đạt 2 tỷ đồng Đạt 2,5tỷ Đạt 2,35 tỷ đồng Lợi nhuận trước
thuế tăng 10% Tăng 3% Tăng 2% Tăng 3% Tăng 2%
Mở rộng thị phần
5% Tăng 1% Tăng 1% Tăng 2% Tăng 1%
Tăng trưởng mạng
lưới khách hàng Tăng 3 đại lý Tăng 3 đại lý Tăng 5 đại lý Tăng 5 đại lý
Thị trường hiện tại của công ty tập trung chủ yếu ở quận Hà Đông , quận Ba Đình, Hai Bà Trưng, Hồn Kiếm, Cầu giấy trên địa bàn Hà Nội. Để đáp ứng được mục tiêu trên, công ty cần tiếp tục tập trung vào thị trường này. Mặt khác, công ty cần điều chỉnh hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, chức năng sao cho phù hợp với từng mục tiêu cụ thể, phù hợp với tình hình kinh doanh từng năm. Đồng thời cơng ty cần tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty để phục vụ cho quá trình thực hiện các mục tiêu được tiến hành trôi chảy và thuận lợi..
3.4.1.3 Nâng cao hiệu quả các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trườngHà Nội của Công ty cổ phần thương mại và xây lắp SHC Hà Nội của Công ty cổ phần thương mại và xây lắp SHC
Chính sách phân đoạn thị trường
Do tính chất sản phẩm chính của cơng ty nên tác giả xin đề xuất việc phân đoạn thị trường của công ty chủ yếu tập trung vào khách hàng tổ chức, cụ thể như sau: Khách hàng tổ chức chiếm 60%, khách hàng cá nhân hộ gia đình chiếm 40%.
Đối với khách hàng tổ chức thì 35% là các chủ thầu cơng trình xây dựng, và 25% là các bệnh viện, trường học. Các dự án mà công ty nên xem xét thực hiện như: Dự án Keangnam, cung ứng vật tư điện cho hệ thống tòa nhà FPT-Đường Cầu Giấy, cung ứng vật tư điện, hệ thống kiểm soát vào ra cho hệ thống tòa nhà Viettel- Số 1 Giang Văn Minh, Giảng Võ, Hà Nội.
Chính sách định vị sản phẩm
Chính sách định vị sản phẩm của công ty chưa được tốt. Mặc dù công ty đã định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng là chất lượng tốt, giá cả phù hợp. Tuy nhiên, so sánh giá với một số đối thủ cạnh tranh thì giá của cơng ty cịn cao hơn. Vì vậy, cơng ty cần định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng là sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, chất lượng dịch vụ tốt.
Chính sách sản phẩm
Trước thành cơng của mặt hàng chính là bình nước nóng dùng năng lượng mặt trời TIA NANG, máy lọc nước dân dụng R/O, ống nước và phụ kiện chịu nhiệt WAPICO, sản phẩm được đánh giá khá cao với mẫu mã, chủng loại đa dạng đã mang lại danh tiếng cho công ty. Công ty phải tận dụng điều này để mở rộng chuỗi sản phẩm của mình sang những chủng loại khác như thiết bị điện chiếu sáng dân dụng, công nghiệp.
Ngoài ra chất lượng sản phẩm của công ty đã được khẳng định trên thị trường trong những năm qua. Tuy nhiên nhiều khi người tiêu dùng khơng nhìn vào thực tế mà chỉ dựa trên những chứng chỉ, thông số kỹ thuật của sản phẩm để đánh giá chất lượng sản phẩm. Do đó cơng ty nên có sự chứng nhận chất lượng từ các tổ chức giám định chất lượng có uy tín trên thị trường, nhãn mác sản phẩm rõ ràng, đảm bảo sự uy tín của
Chính sách giá
Với những hạn chế của phương pháp định giá công ty đang sử dụng hiện tại, cơng ty có thể cân nhắc về phương pháp định giá theo giá trị nhân thức: Cơng ty khơng chỉ định giá theo chi phí, mà nên căn cứ vào những giá trị của khách hàng để định giá. Cơng ty có thể căn cứ vào các giá trị sau: Sản phẩm có chất lượng, có nguồn ngốc rõ ràng, hóa đơn đầy đủ; dịch vụ hoàn hảo hơn; cửa hàng khang trang, đẹp, hiện đại làm cho khách hàng tin cậy hơn; nhân viên bán hàng chu đáo, tận tình, có trình độ chun mơn; độ tin cậy như giao hàng đúng hạn.
Khi sử dụng phương pháp này, cơng ty phải tính được mức tiêu thụ tương ứng với mức giá dự kiến. Sau đó cơng ty phải tính tốn vốn đầu tư và chi phí cho một sản phẩm. Nếu sản phẩm bán ra thỏa mãn được chi phí và mức lợi nhuận mong muốn thì mức giá sự kiến đó sẽ là mức giá bán ra. Việc điều chỉnh giá phải dựa trên nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh, mục tiêu Marketing chung và tình hình cung cầu trên thị trường để chọn thời điểm điều chỉnh giá, đối tượng điều chỉnh giá thích hợp. Cơng ty nên bổ sung một số chính sách điều chỉnh giá như sau:
Với những khách hàng mua số lượng lớn trở lên, cơng ty có thể áp dụng các chính sách về giá cả như giảm giá, chiết khấu 2-5% khi thanh tốn trước hạn...Các hình thức báo giá, quảng cáo cho khách hàng có sự lựa chọn phù hợp với nhu cầu và khả năng của họ. Với những khách hàng nhỏ lẻ, cơng ty có thể áp dụng chương trình khuyến mại giảm giá, tặng quà là các sản phẩm phụ kiện đi kèm của công ty.
Đồng thời để triển khai tốt chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội, công ty cần thiết lập một phịng marketing để có thể khai thác thị trường, xúc tiến sản phẩm của DN tới khách hàng tốt hơn.
Chính sách phân phối
Hệ thống phân phối của DN đang triển khai trên thị trường chưa được hồn chỉnh, chưa mang lại hiệu quả tốt cho cơng ty. Hiện tại công ty đang sử dụng kênh phân phối cấp 0 tức là sản phẩm trực tiếp từ người sản xuất giao cho khách hàng. Với kênh phân phối này cũng có ưu điểm là sản phẩm nhanh tới tay khách hàng hơn, phản hồi thông tin từ khách hàng tới DN cũng nhanh và chính xác hơn. Tuy nhiên cũng có những nhược điểm: Sự tiếp xúc với khách hàng tiềm năng bị thu hẹp, sản phẩm của DN ít được khách hàng để ý tới. Vì những lý do đó để tăng cuờng thâm nhập thị trường Hà Nội công ty nên thiết lập một hệ thống phân phối mới, tìm kiếm thêm các đại lý cho công ty, mở các gian hàng trưng bày các sản phẩm tại các siêu thị như Topcare, Mediamart, Pico từ đó mở rộng tiếp xúc với khách hàng, đồng thời giới thiệu sản phẩm của công ty tới khách hàng tiềm năng.
Hiện tại thị trường của công ty đang tập trung chủ yếu ở Quận Cầu giấy, Từ Liêm, Đống Đa, Hà Đơng. Vì vậy để thêm nhập sâu hơn vào thị trường Hà Nội, cơng ty có
thể tìm thêm các đại lý ở các quận khác trên địa bàn Hà Nội như Quận Hoàn Kiếm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Quận Hoàng Mai. Đây là các quận mà sản phẩm của cơng ty cịn chưa chú trọng khai thác thị trường, Vì vậy cơng ty cần mở thêm các đại lý ở khu vực này. Với mục tiêu thâm nhập thị trường Hà Nội một cách sâu rộng, cơng ty có thể tuyển các đại lý có nhu cầu kinh doanh sản phẩm này và đáp ứng được yêu cầu của công ty. Số lượng khoảng từ 3 đại lý trở lên ở mỗi quận.
Tiêu chí lựa chọn đại lý là: Có mặt bằng kinh doanh để trưng bày sản phẩm. Có khả năng về tài chính. Có trách nhiệm với sản phẩm của hãng khi tung ra thị trường. Có trách nhiệm về cơng nợ hàng tháng.
Chính sách đãi ngộ đối với các đại lý là: Được hưởng doanh số năm có thể đạt tới trên 10% nếu đạt doanh thu cam kết. Được hỗ trợ nhân viên thị trường nếu đạt điều kiện cho phép Được hưởng chiết khấu thanh toán rất cao. Được cung cấp đầy đủ dịch vụ bán hàng: Biển hiệu, Cark và hố đơn bán hàng...Được hưởng chương trình khuyến mại của cơng ty từ 5% đến 10% theo chiến lược kinh doanh của công ty theo từng thời điểm. Các chuyến hàng từ 30 triệu trở lên sẽ được miễn phí 100% cước vận chuyển.
Chính sách xúc tiến
Theo thực trạng như trên thì cơng ty chỉ tiến hành xúc tiến bằng hai cơng cụ chính là xúc tiến bán và marketing trực tiếp, chưa chú trọng vào quảng cáo. Vì vậy tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho chính sách xúc tiến của cơng ty như sau:
Hoạt động quảng cáo: Quảng cáo luôn luôn cần thiết đối với một doanh nghiệp khi
muốn đưa sản phẩm của mình tới cơng chúng, và đặc biệt quan trọng đối với một công ty đang sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường như công ty. Trong thời đại internet hiện nay, việc marketing online đã cho thấy vai trị hết sức to lớn của mình. Cơng ty hiện đã có trang web quảng bá thơng tin sản phẩm của mình lên thế giới ảo. Tuy nhiên, tài nguyên thông tin của công ty cung cấp trong website là khá nghèo nàn. Vì vậy, cơng ty nên tăng cuờng cung cấp các thơng tin trên website chính của mình. Ví dụ