3.2.1.2 .Thực trạng các hình thức trả cơng phi tài chínhcủa cơng ty CIENCO1
4.1. Định hướng và mục tiêu hồn thiện trả cơng tại công ty cổ phần Tư vấn đầu tư xây dựng
Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình giao thơng 1 – CIENCO1 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xây dựng Giao thơng Khu vực 1 của Bộ Giao thơng vận tải, kinh doanh có hiệu quả. Trong những năm qua, công tác trả công lao động đã đạt được những kết quả nhất định. Công tác trả công tại công ty đã phần nào đáp ứng được các nguyên tắc trong xây dựng được hệ thống trả công dựa trên cơ sở quy định của Nhà nước và sửa đổi phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.Bên cạnh đó, cơng ty đã có các hình thức trả cơng gắn với từng loại hình cơng việc, linh hoạt và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.Tuy nhiên, trả công tại cơng ty cịn tồn tại một số vấn đề hạn chế.Vì vậy, cơng ty cần thực hiện các biện pháp để hồn thiện trả cơng trong cơng ty, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong công ty.
4.1.1. Định hướng hồn thiện trả cơng của cơng ty CIENCO1
Định hướng hồn thiện trả công của công ty cổ phần Tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình giao thơng 1 – CIENCO1 là một việc làm rất khó khăn. Tuy nhiên, trả cơng có vai trị quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực và đối với hiệu quả kinh doanh của công ty. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty, nâng cao uy tín, vị thế và khả năng cạnh tranh, nhà quản trị phải đặc biệt quan tâm tới hồn thiện trả cơng trong cơng ty.
Định hướng hồn thiện trả cơng theo đúng nguyên tắc công bằng, cạnh tranh, phù hợp với khả năng thanh toán, dân chủ và cơng khai. Hồn thiện trả cơng theo thời gian theo sản lượng và chất lượng tao ra địn bẩy kinh tế giúp cơng ty tăng năng suất lao động ở tất cả các bộ phận, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của công ty. Xuất phát từ định hướng đó có thể đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện trả cơng một cách hiệu quả.
4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện trả cơng
Hồn thiện cơng tác trả công tại công ty cổ phần Tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình giao thơng 1 – CIENCO1 nhằm giúp công ty khắc phục những hạn chế cịn tồn tại trong trả cơng tại công ty thông qua các biện pháp cụ thẻ mang tính tích cực, mục tiêu cụ thể đó là:
thị trường và từ phía đối thủ cạnh tranh. Người lao động chỉ làm việc và cống hiến cho công ty khi họ được trả công xứng đáng với những gì họ bỏ ra. Vì vậy, cơng ty phải đảm bảo được đội ngũ nhân viên vững mạnh thông qua trả cơng trong cơng ty.
Khích lệ tinh thần của nhân viên trong cơng ty thơng qua yếu tố tài chính và phi tài chính như khen thưởng đối với những nhân viên có thành tích tốt trong cơng việc, tạo dựng mơi trường làm việc thỏa mãn nhân viên, bố trí đúng người đúng việc.
Đảm bảo nguyên tắc công bằng, cạnh tranh, nguyên tắc phù hợp với khả năng thanh toán, nguyên tắc tập trung dân chủ, nguyên tắc công khai trong xây dựng trả công trong công ty.
4.2. Các đề xuất nhằm hồn thiện trả cơng tại cơng ty
Trả cơng trong cơng ty CIENCO1 cịn chưa đáp ứng được đầy đủ nguyên tắc công bằng, khiến một bộ phận nhân viên trong công ty chưa hài lịng. Để đảm bảo ngun tắc cơng bằng, cơng ty cần hồn thiện cơng tác phân tích, đánh giá giá trị cơng việc và có thể sử dụng trả cơng theo 3Ps.
4.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Trong xây dựng hệ thống trả công lao động, công ty cần tiến hành phân tích cơng việc về các yếu tố liên quan như trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng và các yếu tố khác liên quan đến công việc.
Q trình phân tích cơng việc gồm các bước:
Bước 1: Xác định các cơng việc cần phân tích
Danh mục các cơng việ cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích cơng việc của doanh nghiệp.
Khi một tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích cơng việc lần đầu tiên được tiến hành.
Khi xuất hiện các công việc mới.
Khi các cơng việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các phương pháp mới, thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
Khi tổ chức tiến hành tà sốt lại theo chu kỳ tất cả các cơng việc.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin thích hợp với mục đích của phân tích
cơng việc; thiết kế mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
Để viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cần phải làm những việc như sau:
Viết bản thảo lần thứ nhất.
Lấy ý kiến đóng góp của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan.
Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến đóng góp đó
Tổ chức hội thảo với cấp quản lý để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết). Sửa lại bản thảo theo những góp ý đó.
Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao nhất trước khi ban hành để thực hiện.
Sao thành nhiều bản để lưu lại phòng nhân sự và gửi tới các bộ phận liên quan.
4.2.2. Hồn thiện đánh giá giá trị cơng việc
Đánh giá giá trị công việc là việc xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối hay giá trị của mỗi cơng việc trong một tổ chức. Mục đích cơ bản của đánh giá cơng việc là để loại trừ những sự không công bằng trong trả công tồn tại do những cấu trúc tiền công không hợp lý.
Đánh giá công việc hay đánh giá giá trị cơng việc là q trình đánh giá một cách có hệ thống các cơng việc để làm căn cứ xây dựng hệ thống trả lương trong doanh nghiệp. Đánh giá công việc gồm đánh giá trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và những đóng góp tương đối của từng cơng việc.
Sử dụng hội đồng đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc:
Phương pháp xếp hạng: hội đồng đánh giá xếp hạng (thứ tự) các công việc từ cao nhất đến
thấp nhất về giá trị. Doanh nghiệp thành lập một ủy ban làm việc tập thể so sánh đối chiếu mỗi công việc với tất cả các công việc khác trong doanh nghiệp, sau đó sắp xếp các cơng việc theo thứ tự tầm quan trọng từ 1 tới 10 hạng trở lên. Các cơng việc có giá trị tương tự nhau được xếp vào một hạng.
Ưu điểm: Phương pháp này đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá và địi hỏi ít thời gian vào các công việc giấy tờ nhất.
Nhược điểm: phương pháp này không xét đến từng yếu tố liên quan đến cơng việc, nên khó giải thích vì sao cơng việc này lại được đánh giá cao hơn công việc kia.
Phương pháp phân loại hay phương pháp phân hạng: lập một số lượng lớn đã xác định
trước các hạng hay các loại cơng viêc. Sau đó, các bản mơ tả cơng việc được viết ra. Tiếp theo, so sánh bản mơ tả cơng việc đó với các bản mơ tả cơng việc của các hạng và xếp nó vào hạng phù hợp.
Ưu điểm: tiêu chuẩn hóa tiền cơng cho các cơng việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch về trả công giữa các công việc trong một tổ chức đặc biệt lớn.
Nhược điểm: Có tính ổn định làm cho khơng thích ứng được với những yếu tố như những sự chênh lệch tiền công giũa các vùng, các thay đổi của thị trường lao động…
Phương pháp so sánh yếu tố: Mỗi công việc được sắp xếp thứ tự theo nhiều lần và nhờ đó
sẽ nhận được một giá trị tiền tương xứng.
Nhược điểm: Phương pháp này phức tạp hơn nên không được sử dụng nhiều.
Phương pháp cho điểm: bao gồm việc phân tích nội dung của các cơng việc từ bản mơ tả
cơng việc và sau đó phân phối một số điểm cho các yếu tố cụ thể. Số điểm chia vào mỗi công việc xác định khoảng mức tiền cơng trả cho các cơng việc đó.Đây là phương pháp tốt hơn cả trong bốn phương pháp cà được áp dụng phổ biến trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Đánh giá công việc theo phương pháp cho điểm bao gồm các bước:
Bước 1: Xác định các công việc then chốt.
Cần xác định một danh mục từ 12 đến 20 công việc then chốt.Các cơng việc then chốt (cịn được gọi là cơng việc mốc chuẩn) là những cơng việc có nội dung ổn định, có thể so sánh được và đã trả công tương xứng.Các công cuộc điều tra tiền công sẽ giúp xác định được các cơng việc then chốt đó.
Bước 2: Xác định các yếu tố thù lao.
Đó là các yếu tố thể hiện các khía cạnh cơ bản để điều chỉnh mức trả công cho một công việc nhiều hơn hay ít hơn các công việc khác nếu tất cả những điều kiện khác là không thay đổi. Các yếu tố thường được sử dụng nhiều nhất là: trách nhiệm, các yêu cầu về thể lực, sự nguy hiểm, kỹ năng, các điều kiện làm việc, các trách nhiệm giám sát, các đòi hỏi về trí tuệ. Sau khi được lựa chọn, các yếu tố thù lao cần phải được định nghĩa một cách rõ ràng.
Bước 3: Xác định trọng số cho các yếu tố tùy theo sự đóng góp của chúng vào giá trị
chung của công việc.
Các trọng số phân chia vào các yếu tố cần phải phản ánh được giá trị của quản lí và xã hội.
Bước 4: Xác định tổng số tiền tối đa mà một cơng việc có thể nhận được và số cấp độ
mà mỗi yếu tố thù lao cần phải chia ra.
Bước 5: Xây dựng bảng điểm.
Bảng điểm được xây dựng căn cứ vào trọng số của các yếu tố và cấp độ của từng yếu tố. Lưu ý rằng số điểm ấ định cho từng mức độ cần phải tương ứng với trọng số của từng yếu tố.Ví dụ: nếu yếu tố kỹ năng được cho trọng số là 40%, mức độ 2 cho yếu tố kỹ năng cần phải có điểm số bằng bốn lần nhiều hơn so với mức độ của các điều kiện làm việc.
Bước 6: Tiến hành cho điểm các công việc.
Hội đồng đánh giá các cơng việc tính trả trị điểm cho từng cơng việc thông qua so sánh bản mô tả công việc với các mô tả của từng yếu tố, từng cấp độ và sử dụng bảng điểm.
Kết quả của đánh giá công việc tùy thuộc vào phương pháp đánh giá được sử dụng.Phương pháp xếp hạng cho thức tự của các cơng việc từ có giá trị cáo nhất tới có giá trị thấp nhất. Phương pháp phân loại đưa các công việc với giá trị tươngđương vào các ngạch phù hợp và sắp xếp các ngạch tùy theo giá trị của chúng. Phương pháp so sánh yếu tố thì cho ln mức tiền cơng cụ thể ở từng cơng việc. Cịn phương pháp cho điểm thì cho thứ tự sắp xếp các cơng việc tùy theo giá trị điểm của chúng.
4.2.3. Hồn thiện trả cơng theo phương pháp 3Ps.
Hiện nay, trả công theo 3Ps đã được rất nhiều công ty áp dụng nhằm đảm bảo tính cơng bằng trong trả cơng lao động.
P1: Theo chức danh công việc (Position). Trả công theo chức danh công việc đảm bảo nhân viên đảm nhận cơng việc gì sẽ được hưởng mức trả cơng tương ứng với cơng việc đó . Để xác định mức trả cơngtheo chức danh cơng việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc. Dựa vào giá trị công việc, doanh nghiệp tiến hành phân ngạch cơng việc và hình thành các ngạch lương.
P2: Theo cá nhân người đảm nhận cơng việc (Person). Theo đó, doanh nghiệp đánh giá năng lực của từng cá nhân khi bổ nhiệm vào các chức danh công việc.Trên cơ sở đánh giá này, doanh nghiệp sẽ xác định mức lương cá nhân đảm nhiệm. Một chức danh công việc nhưng hai cá nhân đảm nhận có thể có mức lương khác nhau do năng lực làm việc của hai người là khác nhau. Về cơ bản, mức độ dao động giữa trả côngtheo chức danh công việc và mức trả công được nhận của cá nhân đảm nhiệm cơng việc nhiều hay ít phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp. Trả côngtheo năng lực thường được thể hiện thông qua các bậc lương và các loại phụ cấp tiền lương cho cá nhân.
của từng cá nhân để quyết định mức trả cơng của người đó. Thơng thường, với P1 và P2 , người lao động được nhận mức lương cơ bản hàng tháng. Với P3, người lao động được hưởng mức trả công theo năng suất và thưởng. Tuy nhiên, công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc trả công theo năng suất Kết hợp trả lương theo 3P cho phép vừa đảm bảo cân bằng trong hệ thống, vừa đảm bảo cá nhân hóa thu nhập để phát huy nỗ lực cá nhân.
4.2.4. Phân bổ quỹ lương theo nguyên lý Pareto (20/80)
Trong thời kỳ kinh tế khó khăn hiện nay, doanh thu và lợi nhuận của công ty giảm. Tuy nhiên, công ty vẫn phải đảm bảo mức trả công cho nhân viên, đáp ứng được cuộc sống của họ.Điều này, khiến cơng ty gặp khó khăn trong khả năng chi trả.Để đảm bảo khả năng chi trả, cơng ty có thể áp dụng ngun lý Pareto.
Trả lương trong nền kinh tế thị trường được thực hiện theo nguyên lý Pareto (20/80). Nghĩa là quỹ lương của doanh nghiệp không được phân bố đều.Khoảng cách và sự phân hóa tiền lương trong doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Đội ngũ cán bộ quản lý và cán bọ chuyên môn giỏi của doanh nghiệp chiếm tỉ trọng không lớn trong biên chế nhân sự, nhưng chiếm tỉ trọng cao trong tổng quỹ lương của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phân chia cơng việc ra làm 4 nhóm:
+ Nhóm 1: Lao động giản đơn, giá trị gia tăng mang lại không nhiều và mức độ khan hiếm trên thị trường thấp. Doanh nghiệp có thể áp đụng mức lương chi trả không cao, cố gắng ngang bằng thị trường lao động. Một số doanh nghiệp có thể thực hiện th gia cơng ngồi (outscourcing) thay vì ký kết hợp đồng lao động. Ví dụ như bảo vệ, lễ tân…
+ Nhóm 2: Nhóm lao động truyền thống có giá trị gia tăng cao, nhưng mức độ khan hiếm khơng cao. Ví dụ các chức danh kế tốn, hành chính. Với nhân sự này, doanh nghiệp có thể áp dụng chi trả nhỉnh hơn thị trường để giữ người.
+ Nhóm 3: Nhóm chủ chốt (nhóm Key), có giá trị gia tăng cao và khó tìm trên thị trường lao động. Doanh nghiệp cần có chế độ đãi ngộ đặc thù nhằm thu hút và đảm bảo người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ví dụ như kỹ sư kinh tế xây dựng, kỹ sư thủy văn, trắc địa, kỹ sư cầu đường…
+ Nhóm 4: Nhóm đối tác, có giá trị gia tăng chưa cao, nhưng rất khan hiếm trên thị trường. Ví dụ các chức danh cố vấn, chuyên gia về tư vấn xây dựng.Doanh nghiệp thường khó “sở hữu” hồn tồn những cá nhân này, do đó doanh nghiệp áp dụng hình thức đối tác,
4.2.5. Hồn thiện các hình thức trả lương trong cơng ty
Các hình thức trả lương trong cơng ty được nhân viên đánh giá cịn chưa cơng bằng, còn tồn tại người làm ít hưởng nhiều.Để đảm bảo tính cơng bằng, cơng ty cần hồn thiện các hình thức trả lương trong công ty.
Trả lương theo thời gian cho bộ phận gián tiếp và trực tiếp (nếu có)
Cơng ty hiện đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho nhân viên thuộc bộ phận gián tiếp và trả lương theo thời gian kết hợp sản phẩm cho nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp. Tuy nhiên, đối với hình thức trả lương theo thời gian, cơng ty chỉ áp dụng hình thức trả lương