Kiểm định One Way Anova
Yếu tố Tên yếu tố F Sig.
X1 Môi trường làm việc hỗ trợ 1.094 .337
X7 Công việc thú vị .849 .429
X9 Cơ hội thăng tiến và phát triển .809 .446
Kết quả cho thấy, khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng làm việc tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM có lĩnh vực hoạt động khác nhau khi đánh giá mức độ hiện tại yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng
tiến và phát triển (sig > 0.05).
5.2.8 Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Đây là nghiên cứu chính thức về các yếu tố cần thiết trong chiến lược duy trì nguồn nhân lực tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM sử dụng thang đo mức độ gắn kết tổ chức
của Mowday et al (1979), Stum (2001) và Meyer and Alen (1990) do Trần và Abraham (2005) điều chỉnh và áp dụng ở Việt Nam cùng với thang đo mức độ hiện tại các yếu tố
ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức tại doanh nghiệp dựa vào cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực của J. Leslie McKeown (2002).
Nghiên cứu được tiến hành thơng qua hai giai đoạn với kích thước mẫu là 250.
Các thang đo đều đạt được độ tin cậy và giá trị cho phép khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại các DNVVN trên địa bàn Tp.HCM.
Theo kết quả nghiên cứu, các yếu tố tác động đến duy trì nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, hay nói khác đi là các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên gồm:
• Mơi trường làm việc hỗ trợ.
• Sự hỗ trợ của cấp trên.
• Sự hỗ trợ của đồng nghiệp.
• Thu nhập cơng bằng.
• Văn hóa doanh nghiệp.
• Quyền tự chủ trong cơng việc.
• Cơng việc thú vị.
• Mơi trường vật chất hỗ trợ.
• Cơ hội thăng tiến và phát triển.
Tuy nhiên, chỉ có 3 yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển là ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên. Cụ
thể là:
• Hai yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ và Công việc thú vị là ảnh hưởng dương
đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, còn yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển lại ảnh hưởng âm đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.
• Trong đó, yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển, sau cùng là yếu tố Công việc thú vị.
Bên cạnh đó, khi đánh giá mức độ hiện tại 3 yếu tố trên, yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ là không đạt, 2 yếu tố Công việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển được đánh giá là vừa đạt vẫn ở mức chưa làm thỏa mãn nhân viên.
Ngồi ra, khi phân tích tác động của các yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển theo đặc điểm cá nhân và đặc điểm tổ chức khi
đánh giá mức độ hiện tại các yếu tố trên thì chỉ có một số khác biệt có ý nghĩa sau đây: • Có sự khác biệt về độ tuổi với yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, và Công việc
thú vị. Trong đó, nhân viên ở độ tuổi dưới 36 đánh giá yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ thấp hơn nhân viên có độ tuổi cao hơn. Và trong mẫu nghiên cứu này, nhân viên ở độ tuổi từ 46 đến 55 đánh giá cao nhất yếu tố Mơi trường làm việc hỗ
trợ.
• Có sự khác biệt giữa về nghề nghiệp với các yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, và Cơ hội thăng tiến và phát triển.
• Có sự khác biệt về kinh nghiệm làm việc với các yếu tố Môi trường làm việc hỗ
trợ, và Cơ hội thăng tiến và phát triển.
• Có sự khác biệt về thu nhập hàng tháng với yếu tố Mơi trường làm việc hỗ trợ.
Trong đó, nhân viên có thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng đánh giá yếu tố này thấp hơn nhân viên có thu nhập cao.
Và khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê, chi tiết như sau:
• Khơng có sự khác biệt về 3 yếu tố trên theo đặc điểm tổ chức (quy mơ, loại hình
và lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp).
• Khơng có sự khác biệt về giới tính với 3 yếu tố trên.
• Khơng có sự khác biệt về độ tuổi với yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển. • Khơng có sự khác biệt về trình độ văn hóa chun mơn với 3 yếu tố trên. • Khơng có sự khác biệt về nghề nghiệp với yếu tố Công việc thú vị.
• Khơng có sự khác biệt về yếu tố thu nhập hàng tháng với các yếu tố Công việc
thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển.
5.3 Kết luận và kiến nghị
5.3.1ết luận
Việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ họ lại cịn khó hơn. Ở cương vị là một nhà lãnh đạo, trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, làm thế nào để duy trì nhân viên giỏi cũng khơng kém phần quan trọng, quyết định rất lớn đến thành công của doanh nghiệp. Để duy trì nguồn nhân lực hiệu quả và lâu dài địi hỏi một phương pháp tồn diện hơn – đáp ứng các “nhu cầu cao hơn” của nhân viên như được thừa nhận, được tôn trọng, được đáp ứng các nguyện vọng. Từ kết quả nghiên cứu và thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM, tác giả đưa một số giải pháp như sau:
• Trong nghiên cứu này, chỉ có 3 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, đó là: Mơi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng
tiến và phát triển. Tiếp theo trong mơ hình hồi quy được đề cập phía trên, ta thấy
được ảnh hưởng của mức độ hiện tại các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên. Cụ thể là yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ ảnh hưởng mạnh nhất, yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ nhì, và yếu tố Cơng việc thú vị ảnh hưởng mạnh thứ ba đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Như vậy, để nhân viên trong các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM gắn kết với tổ chức thì doanh nghiệp phải tạo ra Môi trường làm việc hỗ trợ tốt hơn so với hiện
tại và phải chú ý đến các đặc điểm cá nhân (độ tuổi, nghề nghiệp, kinh nghiệm
làm việc, thu nhập hàng tháng). Hiện tại, yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ
được đánh giá là chưa đạt (< 3). Do đó, doanh nghiệp nên lắp dần cách biệt trên bằng cách tạo ra:
Bầu khơng khí vui vẻ để nhân viên không bị căng thẳng trong khi làm việc.
Một môi trường làm việc thoải mái.
Công việc được phân chia sao cho phù hợp với năng lực cá nhân của từng nhân viên.
Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng.
Các khóa huấn luyện được cung cấp đầy đủ cho nhân viên để họ đủ tự tin khi thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, một số chương trình nhằm giảm áp lực và gắn kết các nhân viên tập trung vào công việc.
Cơ hội đào tạo và phát triển có thể đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên.
Ghi nhận, và khen ngợi vì làm việc tốt hoặc do đóng góp các ý kiến, sáng kiến có ích. Đây là một trong những địn bẩy ít tốn kém nhất và, thật khơng may là ít được các nhà quản lý tận dụng nhất. Cấp quản lý nên thể hiện lòng biết ơn đối với đóng góp cao hơn và vượt xa mức trung bình của nhân viên, và chắc chắn rằng sự khen ngợi của nhà quản lý được đi kèm với một thành tích thích đáng. Để việc khen thưởng thực sự có tác dụng, lời khen và sự cơng nhận thành tích cần phải cụ thể. Việc khen thưởng riêng hay công khai trước toàn thể nhân viên đều phải kịp thời, thường xuyên, và nêu bật thành tích của cá nhân được khen thưởng.
Sự tin cậy của nhà quản lý đối với nhân viên bằng cách xem trọng và quan tâm và đến nhân viên thơng qua cách hỏi các nhân viên điều gì khiến họ quan tâm nhất. Ngồi ra, việc tích cực giao tiếp của nhà quản lý trong giai đoạn khó khăn (khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp) phần nào làm giảm bớt nỗi sợ hãi và lo lắng của nhân viên.
Một mơi trường mà ở đó nhân viên có thể trao đổi thẳng thắn, cởi mở các vấn đề trong doanh nghiệp.
• Tiếp theo, qua khảo sát thì dưới góc độ nhận thức của nhân viên, yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển được đánh giá là ảnh hưởng thứ nhì. Vì vậy, các DNVVN
thuộc khu vực Tp.HCM nên chú trọng đến Cơ hội thăng tiến và phát triển. Đối
với doanh nghiệp, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng một đội ngũ có đủ năng lực sẵn sàng cho những cơng việc trong tương lai. Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ tạo động lực làm việc cho họ, đồng thời giúp phát triển khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho họ thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Đặc biệt theo xu hướng phát triển ngày nay, các doanh nghiệp được cơ cấu gọn nhẹ hơn, nên con đường phát triển của nhân viên được hiểu là những nổ lực của doanh nghiệp làm thỏa mãn các nhu cầu phát triển của cá nhân nhân viên, chứ không đơn thuần là đưa ra cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm nhân viên lên chức vụ cao hơn. Các nhà quản lý có thể tạo chính sách thăng tiến và phát triển theo các tiêu thức: (1) Nhân viên được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp; (2) Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân; và (3) Nhân viên biết rõ điều kiện để thăng tiến. Từ kết quả nghiên cứu, yếu tố cơ hội thăng tiến và
phát triển có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc, nên cần đặc biệt lưu ý:
Khi tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho nhân viên, nhà quản lý cần quan tâm như sau:
Hãy tạo các cơ hội cụ thể cho từng cá nhân.
Cung cấp các khóa huấn luyện và kinh nghiệm liên quan.
Giới thiệu cơ hội theo cách mà nhân viên có thể tối đa hóa khả năng.
Khi xây dựng kế hoạch thăng tiến và phát triển cá nhân, nhà quản lý cần phải đảm bảo:
Cụ thể đến từng nhân viên.
Phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu phát triển cụ thể của nhân viên.
Đúng lúc.
Khi thiết kế kế hoạch thăng tiến và phát triển cá nhân, nhà quản lý phải làm sao cho kế hoạch hài hòa giữa nhu cầu phát triển cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Hơn nữa, nhà quản lý cũng đừng đợi khi nhân viên bất mãn với cơ hội thăng tiến của mình, vì khi đó nó sẽ kém hiệu quả hơn và khơng cịn đủ sức để lưu giữ người đó. Nếu chỉ tạo ra cơ hội khơng thì khơng đủ, nhà quản lý nên tiên liệu trước rằng nhân viên sẽ muốn hoặc kỳ vọng điều đó.
• Và, cịn một yếu tố tuy không ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, nhưng là thành phần mà các DNVVN cần phải lưu tâm trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực, đó là Cơng việc thú vị. Doanh nghiệp nên cân nhắc về yếu tố này đối với sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về độ tuổi, nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc. Để duy trì nhân viên, việc thiết kế công việc
phải tạo ra được những cơng việc có ý nghĩa theo các tiêu thức: (1) Cơng việc rất thú vị; (2) Cơng việc có nhiều thách thức; và (3) Cơng việc đa dạng và địi hỏi sự sáng tạo. Thêm vào đó, doanh nghiệp nên chú trọng:
Tăng sự đa dạng của các kỹ năng làm việc bằng cách tăng nhiệm vụ phức tạp hơn cho công việc trong một khoảng thời gian nhất định, để nhân viên phát triển những kỹ năng và năng lực chưa sử dụng hết.
Nâng cao tầm quan trọng của công việc nghĩa là kết quả của công việc có ảnh hưởng tới những người khác.
Giao nhiệm vụ mới như là tạo cơ hội chứ không phải yêu cầu. Tránh giao việc dưới khả năng hay không đúng năng lực của nhân viên (có thể giao những công việc vượt quá khả năng của họ 20%), họ sẽ khơng hài lịng và cảm thấy bất công với cấp quản lý và doanh nghiệp. Trao cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc.
Thiết lập cơ chế đảm bảo thơng tin phản hồi nhanh chóng, tùy thuộc vào loại thơng tin mà doanh nghiệp chọn phương tiện trao đổi như điện thoại, bảng thông báo, thư điện tử, hội họp…
5.3.2 iến nghị
Với những giải pháp được nêu ở trên, tác giả cũng đưa ra những kiến nghị sau đây đối với các DNVVN trên địa bàn Tp.HCM:
• Thứ nhất, doanh nghiệp cần giải quyết được vấn đế từ kết quả nghiên cứu.
Để việc duy trì nguồn nhân lực mang lại lợi ích và giá trị, doanh nghiệp cần hoàn thiện chu trình đánh giá nhân viên. Thông qua việc thu thập thơng tin trước khi đánh giá một cách chính xác để có cái nhìn đúng đắn về nhân viên của mình.
Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự, nghĩa là có kế hoạch duy trì và phát triển nhân sự dài hạn, chuyên nghiệp.
Cộng với cơng tác đánh giá, chính sách nhân sự cũng cần tập trung xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân viên.
Kế đến, doanh nghiệp cần đầu tư cho ngân sách đào tạo, kết hợp đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực của nhân viên.
Bộ phận nhân sự phải lượng hóa được “doanh số” của việc đầu tư vào vấn đề duy trì nguồn nhân lực, để thuyết phục ban lãnh đạo rằng bộ phận cũng có một tiếng nói nghiêm túc, thực sự trong tổ chức. Bộ phận nhân sự có thể lượng hóa được những kết quả cuối cùng của nhân viên, qua một chương trình đào tạo phát triển chẳng hạn. Đó chính là cách để tính tốn được doanh số nhân sự được duy trì mang lại hiệu quả cho tổ chức như thế nào.
Đặc biệt, đối với việc hoạch định những yếu tố chi phối việc kinh doanh của một doanh nghiệp liên quan đến duy trì nguồn nhân lực, trước hết cần xác định
quy mô phù hợp của doanh nghiệp. “Nghĩa là phải bảo đảm dùng đúng người có kỹ năng phù hợp, có thái độ đúng đắn cho đúng công việc, đúng thời điểm”.
Bộ phận nhân sự phải dự báo được trong hai năm tới doanh nghiệp sẽ cần vị trí nào, vị trí đó có thể cất nhắc ai trong tổ chức hay phải tuyển người bên ngoài?
Một số cách thức khác để hỗ trợ cho các yếu tố duy trì nhân viên, đó là:
Tăng thời gian nghỉ phép có lương, dù chỉ là 1 hay 2 ngày mỗi năm, thì nhân viên cũng rất coi trọng nó.
Cho nhân viên thời gian biểu linh hoạt hơn, chia sẻ công việc và làm việc từ xa.
Cho phép nhân viên mặc quần áo bình thường thay vì trang phục cơng sở đến doanh nghiệp vào ngày cuối tuần chẳng hạn.
Cung cấp bữa trưa hoặc tiệc buffet một lần mỗi tháng.
Tổ chức sinh nhật cho nhân viên với bánh và thẻ đổi quà.
Thưởng cho những nhân viên xuất sắc thẻ đổi quà, vé xem ca nhạc hay thẻ thành viên của một câu lạc bộ thể dục thể thao.
Xây phòng nghỉ trưa hoặc giải trí để nhân viên có thể thư giãn và sinh hoạt với nhau.
Thay đổi chức vụ cho nhân viên, dù doanh nghiệp chưa thể trả cho nhân viên một mức lương cao hơn, nhưng họ cũng đánh giá cao chức vụ mới của