2.4 Phân định nội dung hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của các
2.4.1.2 Môi trường ngành
a/ Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những DN cùng kinh doanh những mặt hàng giống mặt hàng của cơng ty hoặc những mặt hàng có thể thay thế. Việc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ quyết định trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN. Việt Nam là một trong 20 nước sử dụng Internet nhiều nhất. Do đó các DN trong nước cũng như các DN nước ngoài kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp các thiết bị phần cứng và phần mềm ngày càng nhiều. Khi đó hoạt động kinh doanh càng trở nên khó khăn trước sự cạnh tranh gay gắt. Nhất là hiện nay khi nền kinh tế trong nước phát triển mạnh, từ đó các nỗ lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng trở nên hết sức cần thiết.
b/ Khách hàng và sản phẩm thay thế
Khách hàng là những nhóm cá nhân hoặc nhóm người có cùng nhu cầu và có khả năng thanh toán về hàng hoá và dịch vụ của DN mà chưa được đáp ứng và mong muốn được thỏa mãn. Khách hàng quyết định đến sự thành công hay thất bại của DN. “Khơng có khách hàng sẽ khơng có bất cứ cơng ty nào tồn tại”(Nhận định của nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand) đã cho thấy vai trò của khách hàng trong mọi
hoạt động kinh doanh. Khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành CNTT là những người tiêu dùng điện tử. Đó có thể là DN tư nhân, DN nhà nước... là người bán buôn, bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng.
Ngày nay, có rất nhiều DN đang cạnh tranh trên thị trường. Thương mại điện tử càng phát triển khách hàng sẽ có xu hướng so sánh sản phẩm này với sản phẩm khác có khả năng thay thế khi sự ra đời của các công nghệ mới tiên tiến và hiện đại hơn…Cường độ cạnh tranh trong ngành cao khi xuất hiện thêm các sản phẩm thay thế. Vì vậy địi hỏi phải có những chiến lược đúng đắn trong việc giữ chân khách hàng và đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
c/ Nhà cung ứng
Nguồn cung cấp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh, nếu cung ứng không tốt, nguồn hàng không ổn định, chất lượng thấp, giá cả không hợp lý dẫn đến chi phí đầu vào tăng cao. Do đó sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận kinh doanh.
Hiện nay, đối với lĩnh vực CNTT nhà cung cấp đa phần đến từ nước ngồi từ các tập đồn lớn có quy mơ, do hạn chế về tài chính, trình độ chuyên môn và khả năng sản xuất của các DN trong nước. Tuy nhiên trong thời gian tới các DNViệt Nam sẽ dần hồn thiện hơn nữa q trình sản xuất của mình.
2.4.1.3 Mơi trường bên trong a/ Nhân l c
Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, chất lượng và số lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trực tiếp đến sự thành công hay thất bại, là vấn đề sống còn với mọi tổ chức. Trong những năm gần đây, nhu cầu về nhân lực CNTT ngày càng tăng cao do sự bùng nổ về đầu tư của các tập đoàn đa quốc gia ở lĩnh vực này. Bên cạnh đó hiện nay các cơ quan chính phủ, khối DN Việt Nam cũng đang đẩy mạnh việc ứng dụng CNTT vào trong hoạt động của mình.
Về mặt chất lượng nguồn nhân lực tuy đã ổn định nhưng vẫn cần được đào tạo thêm do sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao của công nghệ. Bên cạnh đó với sự địi hỏi khắt khe của thị trường, trình độ hiểu biết về CNTT… kiến thức chuyên môn của nguồn nhân lực cần cao hơn nữa mới có thể đáp ứng được xu thế phát triển của ngành.
b/ Cơ sở v t chất kỹ thu t
Nó phản ánh thực lực của DN so với đối thủ cạnh tranh về trang thiết bị có được khai thác và vận dụng trong quá trình hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Khả năng đầu tư cơ sở hạ tầng cơng nghệ sẽ có ảnh hưởng lớn đến việc triển khai chiến lược cạnh tranh của DN. Khi trang thiết bị máy móc đầy đủ và hiện đại sẽ giúp nâng cao năng suất lao động và chất lượng làm việc. Đặc biệt ngành CNTT là ngành của cơng nghệ, vì vậy địi hỏi cơ sở vật chất phải tương đối hiện đại có khả năng đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh.
c/ Tài chính
Khả năng tài chính là một yếu tố rất cần thiết và có sự quan tâm của rất nhiều đối tượng liên quan như chủ DN, nhà đầu tư, nhà cung cấp hay bản thân người lao động. Ngay cả người tiêu dùng cũng quan tâm đến khả năng tài chính bởi vì đây là thứơc đo đánh giá được doanh nghiệp có khả năng cung cấp những mặt hàng đảm bảo chất lượng hay không? Trong lĩnh vực CNTT càng yêu cầu nguồn tài chính ban đầu lớn. Đa số các DN khi bước chân vào thị trường này đều xác định là phải có nguồn vốn lớn.
d/ Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa có ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược của nhà quản trị. Văn hóa DN tốt sẽ thúc đẩy nhân viên trong DN cùng nhà quản trị thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh. Bất kỳ một DN thuộc ngành CNTT hay khác ngành cũng cần hình thành nên văn hố vì đây cũng được xem là một trong những lợi thế cạnh tranh của DN.
2.4.2 Xác định các mục tiêu kinh doanh
Ngành CNTT là ngành hiện đang được Đảng và Nhà nước ta quan tâm. Định hướng đến năm 2015 ứng dụng CNTT trong các cơ quan nhà nước nhằm: đổi mới phương thức cung cấp thông tin và dịch vụ công cho người dân và DN. Theo báo cáo toàn cảnh CNTT – TT 2010, hiện nay VN chỉ được đánh giá có trình độ phát
triển điện tử ở mức độ trung bình trên thế giới và khu vực. Mục tiêu đề ra đạt doanh thu 3,3 tỷ USD vào năm 2015.
Trong Đề án tăng tốc đưa Việt Nam thành nước mạnh về CNTT-TT, chúng ta đặt ra một số mục tiêu về sản xuất sản phẩm CNTT. Cụ thể, “Đến năm 2015, các doanh nghiệp Việt Nam có đủ năng lực thiết kế, sản xuất thiết bị, thay thế dần các chi tiết nhập khẩu, đẩy mạnh nghiên cứu chế tạo vi mạch tích hợp, làm chủ thiết kế và sản xuất được một số sản phẩm phần cứng CNTT-TT mang thương hiệu Việt Nam… Hình thành được một số sản phẩm phần cứng, phần mềm, nội dung số mang thương hiệu Việt Nam phục vụ thị trường trong nước, hướng tới xuất khẩu” (trích Quyết định 1755/QĐ-TTg do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 23/9/2010).
Những mục tiêu trên cho thấy chúng ta đang rất nỗ lực xây dựng ngành Công nghiệp CNTT. Nhưng rất có thể những biến chuyển của công nghệ và kinh tế sẽ khiến chúng trở nên khơng cịn phù hợp ở một thời điểm nào đó trong tương lai.
2.4.3 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận OT
Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp. Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội cũng như thách thức từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Và dựa vào đó để đưa ra các chiến lược kinh doanh. Phương pháp này cho phép phân tích tình thế của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố được kết hợp với nhau.
Các bước trong ma tr n OT:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn. Bước 2: Liệt kê các thách thức.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (Chiến lược điểm mạnh và cơ hội) Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (Chiến lược điểm yếu và Cơ hội).
Bước 7: Hoạch định chiến lược ST ( Chiến lược điểm mạnh và Thách thức) Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (Chiến lược điểm yếu và Thách thức)
STRENGTHS(Điểm mạnh) Liệt kê điểm mạnh
WEAKNESSES(Điểm yếu) Liệt kê điểm yếu
OPPORTUNITIES (Cơ hội)
Liệt kê những cơ hội
Chiến lược SO
Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Chiến lược WO
Chiến lược hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội
THREATS(Thách thức) Liệt kê những thách thức
Chiến lược ST
Chiến lược phát huy điểm mạnh để hạn chế các thách thức
Chiến lược WT
Chiến lược vượt qua điểm yếu và né tránh các thách thức
Hình 2.3 : Ma trận OT
(Nguồn: lides bài giảng Quản trị chiến lược - ĐH Thương Mại)
2.4.4 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Các doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planing Matrix - QSPM) để lựa chọn. Ma trận QSPM sử dụng dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trước để giúp các chuyên gia quyết định khách quan chiến lược nào trong các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn và phù hợp nhất dể doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình. Ma trận QSPM giúp xem xét đồng thời và liên tục nhiều chiến lược và có thể áp dụng ở bất kỳ dạng tổ chức nào.
Tiến trình sử dụng ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong vào cột bên trái của ma trận.
Bước 2: Các định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.
Bước 3:Xem xét các mô thức trong giai đọan 2 và xác định các chiến lược vị thế mà công ty quan tâm thực hiện.
Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Tổng điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Nhân tố cơ bản
Thang điểm
Các chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Chiến lược 4 Điểm HD Tổng điểm HD Điểm HD Tổng điểm HD Điểm HD Tổng điểm HD Điểm HD Tổng điểm HD -Các nhân tố bên ngoài
(Liệt kê)
-Các nhân tố bên trong (Liệt kê)
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngồi(Khả năng phản ứng của cơng ty) 1= yếu 2= hơi yếu 3= hơi mạnh 4= mạnh nhất 1= nghèo nàn 2= trung bình 3= khá 4= tốt Hình 2.4: Cấu trúc ma trận Q PM
(Nguồn: Slides Quản trị chiến lược - ĐH Thương Mại))
2.4. 5 Triển khai và kiểm soát chiến lược
Triển khai các nguồn lực của công ty để thực hiện chiến lược được lựa chọn. Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp..tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngồi có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được. Việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ngành CNTT hiện nay đã và đang được quan tâm một cách đúng mức, điều này tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành phát triển hơn nữa. Nhằm thực hiện những mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đặt ra.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm sốt chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thơng tin phải chính xác và có tính thời sự nếu khơng các chiến lược trở nên vơ ích. Việc xây dựng chiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược. Nếu khơng đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược phải được xây dựng khơng tách rời các phân tích đánh giá về mơi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Q trình kiểm sốt phải liên tục và thường xun, có như thế cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh mới thực sự hiệu quả và xác đáng nhất. Ngay cả công tác thực hiện các chiến lược của ngành CNTT cũng vậy. Quá trình này khơng phải là thực hiện trong một sớm, một chiều mà đòi hỏi phải liên tục và bao trùm trong suốt mọi hoạt động.
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ VÀ CÔNG NGHỆ TÂM VIỆT
3.1 Phƣơng pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
3.1.1.1 Thu th p dữ liệu sơ cấp
♦ Phương pháp điều tra khảo sát (Questionaire).
Là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm một tập hợp các câu hỏi và câu trả lời được sắp xếp theo 1 logic nhất định nhằm thu được những thông tin cần thiết từ đối tượng điều tra. Trong đề tài này, bảng hỏi được xây dựng để nghiên cứu về thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tâm Việt. Cụ thể những thông tin trong phiếu này được thu thập từ Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, Nhân viên...Nội dung và kết cấu: 1 phiếu điều tra gồm 21 câu hỏi, số lượng phiếu phát ra và thu về là 12 phiếu. Các câu hỏi trong bảng hỏi là câu hỏi đóng, lựa chọn giữa các phương án a,b,c,d…xoay quanh các nội dung liên quan đến hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư và Cơng nghệ Tâm Việt.
Với mục đích đưa ra bảng hỏi là thu thập những ý kiến, nhận xét của nhân viên cũng như cán bộ công ty về mức độ sẵn sàng và thực hiện của công tác hoạch định chiến lược…nhằm phát hiện những hạn chế hay thành công và nguyên nhân của nó. Từ đó bằng các kiến thức đã được học và tiếp thu thực tế để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
♦ Phương pháp phỏng vấn.
Là phương pháp nghiên cứu khoa học thu nhận thông tin qua hỏi và trả lời giữa người nghiên cứu với các đối tượng được phỏng vấn khác nhau về vấn đề cần quan tâm. Đề tài này phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo cơng ty gồm có
Ơng: Lê Đình Chung (Chức vụ: Phó giám đốc Cơng ty TNHH Đầu tư và Cơng nghệ Tâm Việt).
Ơng: Lưu Hồng Việt (Chức vụ: Trưởng phòng kinh doanh).
Câu hỏi phỏng vấn đưa ra có liên quan trực tiếp tới các nội dung về hoạch định chiến lược của công ty Tâm Việt.
3.1.1.2 Thu th p dữ liệu thứ cấp
Trong thời gian thu thập tại công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tâm Việt, để có những thơng tin số liệu cụ thể phục vụ cho luận văn tốt nghiệp thì phương pháp nghiên cứu đầu tiên được sử dụng đó là phương pháp thu thập thơng tin thứ cấp. Nguồn của tài liệu xuất phát từ bên trong cơng ty bao gồm: Tài liệu về q trình hình thành và phát triển, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong các năm 2008, 2009, 2010 thông qua các nguồn như phịng ban kế tốn, website của cơng ty…
3.1.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu. ♦ Sử dụng phần mềm SPSS Version 16.0 ♦ Sử dụng phần mềm SPSS Version 16.0
Là phần mềm cung cấp một hệ thống quản lý dữ liệu và phân tích thống kê trong một mơi trường đồ hoạ. Phân tích và xử lý dữ liệu thu được từ phiếu điều tra về thực trạng số trung bình, tần suất xuất hiện của biến số hay độ lệch tiêu chuẩn. Dùng phần mềm tổng hợp các số liệu từ điều tra trắc nghiệm, so sánh và đánh giá kết quả để đưa ra nhận xét về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư và Công nghệ Tâm Việt.
♦Phương pháp xử lý dữ liệu khác
Phương pháp quan sát là phương pháp ghi lại có kiểm sốt các sự kiện hoặc