II. Thực trạng kinh doanh phát triển thị trƣờng của Tổng công ty
1. Các công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng của Tổng
Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội:
Đối với tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thƣơng mại, bán hàng vẫn là mối quan tâm thƣờng xun. Nó chính là khâu cuối cùng của chu kỳ sản xuất kinh doanh, là khâu nghiệp vụ cơ bản nhằm tạo ra những kết quả cụ thể để giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đề ra nhƣ doanh số, thị phần và lợi nhuận. Do đó, cơng tác quản trị tiêu thụ là công việc hết sức quan trọng thể hiện ở chỗ phải tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động bán hàng nhƣ thế nào để không chỉ tạo ra đƣợc doanh thu và lợi nhuận cho từng thƣơng vụ cụ thể, mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì khơng có khách hàng thì khơng có doanh nghiệp. Mặt khác, nếu khơng quản trị tốt hoạt động bán hàng thì mọi nỗ lực của nhà quản trị và nhân viên của doanh nghiệp ở các khâu khác bộ phận khác sẽ trở nên vô nghĩa. Quản trị tiêu thụ là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Vì vậy, để đánh giá chất lƣợng công tác quản trị tiêu thụ của công ty ta cần tiến hành đánh giá theo từng chức năng quản trị của nó.
1.1. Cơng tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá:
Trong suốt hơn 20 năm xây dựng và trƣởng thành, tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội đã trải qua biết bao những biến động thăng trầm. Công ty đã đƣợc những thành tựu đáng kể song cũng gặp khơng ít những khó khăn, thử
thách. Sự biến động về tổ chức, sự chuyển đổi về cơ chế kinh tế cũng nhƣ sự phát triển của khoa học công nghệ… đã gây ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tuy vậy, bằng nỗ lực và ý chí phấn đấu của ban giám đốc, ban lãnh đạo cùng toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên đã đƣa Tổng cơng ty vƣợt lên khó khăn và bƣớc đi ngày một vững chắc trên con đƣờng phát triển. Có đƣợc những thành tựu nhƣ ngày hôm nay một phần nhờ vào việc Tổng công ty đã biết chú trọng đến công tác quản trị tiêu thụ đặc biệt là hoạt động hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng quản trị. Nó giúp doanh nghiệp đối phó với mọi sự khơng ổn định và thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nhƣ ngồi mơi trƣờng và nó sẽ đƣa ra các mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy mà Tổng cơng ty cổ phần dệt may Hà Nội đã hết sức chú trọng đến công tác hoạch định.
Nội dung cơ bản của hoạch định tiêu thụ hàng hoá là xây dựng các kế hoạch bán hàng và các chính sách bán hàng.
- Xây dựng các kế hoạch tiêu thụ: Phòng kế hoạch thị trƣờng của Tổng cơng ty có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn (chiến lƣợc sản xuất) thơng qua đó Tổng cơng ty xác định rõ đƣợc những công việc phải làm và tìm ra các phƣơng án giải quyết đúng đắn nhất làm cho việc kinh doanh đạt kết quả cao. Các mục tiêu đề ra trong tiêu thụ hàng hoá của Tổng cơng ty thƣờng đƣợc lƣợng hàng hố thành các chỉ tiêu nhƣ: Khối lƣợng hàng tiêu thụ, doanh số chi phí và lợi nhuận… Năm 2003 kế hoạch nội bộ đặt ra cho công ty là doanh thu đạt 667500 trđ, năm 2004 là 800800 trđ, năm 2005 là 967020 trđ.
Dựa trên các mục tiêu đề ra, Tổng công ty tiến hành nghiên cứu khu vực thị trƣờng mà Tổng công ty đang hoạt động. Việc nghiên cứu này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó khơng những quyết định đến kết quả tiêu thụ hàng hố
mà cịn ảnh hƣởng đến các hoạt động khác của Tổng công ty nhƣ mua nguyên vật liệu, hàng hố, vận chuyển, cơng tác nghiên cứu thị trƣờng sẽ giúp cho Tổng công ty xây dựng đƣợc kế hoạch tiêu thụ nhƣ:
+ Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cho tồn Tổng cơng ty hay cho từng chi nhánh.
+ Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cho thị trƣờng trong nƣớc hay thị trƣờng xuất khẩu.
Bên cạnh việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ hàng hố Tổng cơng ty cũng tiến hành xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hố.
+ Chính sách mặt hàng kinh doanh:
Mặt hàng kinh doanh là một yếu tố quan trọng tác động to lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. Tổng công ty Dệt may Hà Nội có nhiều loại sản phẩm với nhiều chủng loại mẫu mã và kiểu dáng khac nhau nhƣ những sản phẩm sợi, sản phẩm dệt kim, sản phẩm khăn, lều du lịch và vải bị,… Trong đó, sản phẩm sợi đƣợc coi là mặt hàng truyền thống của Tổng cơng ty. Vì vậy việc xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp, là cơ sở để các doanh nghiệp tiến hành đầu tƣ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và xác lập, triển khai các chính sách giá cả cũng nhƣ các chính sách hỗ trợ khác. Đối với sản phẩm sợi đơn các loại, Tổng công ty đặt ra kế hoạch cho năm 2003 là sản phẩm đạt 16000 tấn, năm 2004 là 16600 tấn, năm 2005 là 17650 tấn. Ngoài ra, Tổng cơng y cịn đầu tƣ thêm và đổi mới các trang thiết bị, dây chuyền công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thoả mãn tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
+ Chính sách định giá:
Chính sách định giá đóng vai trị quan trọng nhƣ một vũ khí để cạnh tranh. Định giá thấp, định giá ngang hay định giá cao hơn giá thị trƣờng phải đảm bảo sao cho việc thực hiện mục tiêu là tốt nhất .
Mức giá thấp hơn giá thị trƣờng cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tăng sản lƣợng tiêu thụ, tăng cơ hội xâm nhập và chiếm lĩnh thị trƣờng mới.Ngƣợc lại, chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền cao vƣơn tới lợi nhuận siêu ngạch . Với mức giá ngang bằng giá thị trƣờng giúp doanh nghiệp giữ đƣợc khách hàng …Tóm lại , chính sách định giá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành kế hoạch tiêu thụ của Cơng ty. Do đó, trong q trình xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hố, Cơng ty Dệt may Hà Nội đã hết sức chú ý đến việc định giá sao cho phù hợp với từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm và tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng khu vực thị trƣờng .
+ Chính sách phân phối:
Công ty sử dụng hai kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp .
+Chính sách giao tiếp khuếch trƣơng :
Đây là chính sách bổ trợ đắc lực cho bán hàng . Mục đích của chính sách này là kích thích, lơi kéo khách hàng. Nội dung của nó bao gồm chính sách về quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ bán hàng, tuy nhiên, do trƣớc đây công ty chủ yếu sản xuất hàng hoá để xuất khẩu và sản xuất theo đơn đặt hàng cho nên hoạt động giao tiếp khuếch trƣơng chƣa thực sự đƣợc chú ý. Gần đây, công ty đang từng bƣớc mở rộng thị trƣờng bao gồm cả thị trƣờng trong nƣớc lẫn thị trƣờng nƣớc ngoài, nên hoạt động giao tiếp khuếch trƣơng cũn đƣợc chú trọng hơn nhƣng hiệu quả đem lại cịn thấp. Vì vậy cơng ty cần nghiên cứu để đƣa ra một số giải pháp cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp khuếch trƣơng trong giai đoạn tới.
1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá
Trong giai đoạn hiện nay, việc kinh doanh trên thị trƣờng có nhiều diễn biến phức tạp, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt địi hỏi
cơng ty phải tìm ra biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hố sao cho có hiệu quả, phù hợp với chiến lƣợc phát triển mặt hang kinh doanh của mình và phù hợp với mục tiêu chung là thoả mãn tốt nhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng với chi phí thấp. Chính vì vậy, Cơng ty đã xác định phải cung cấp cho thị trƣờng kịp thời, đúng địa điểm, đúng thời gian, đủ số lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng để tạo uy tín của cơng ty cịn bị giảm sút gây ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
1.3. Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá
Ngoài việc tạo động cơ cho nhân viên bán hàng trên cơ sở trả tiền công lao động để họ sẵn sàng và nhiệt tình thực hiện cơng việc đƣợc ban lãnh đạo hoạt động bán hàng giao, Công ty còn tạo động cơ cho nhân viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thƣờng xun, trả cơng cơng bằng, thƣởng khi có thành tích cao, tin tƣởng giao việc cho những ngƣời có năng lực để họ thể hiện mình… Ban lãnh đạo thƣờng xuyên quan tâm đến mọi mặt đời sống của cán bộ công nhân viên, tổ chức các hoạt động giao lƣu văn hố văn nghệ cho tồn thể công nhân viên trong Công ty nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng. Cơng ty còn định kỳ tổ chức các hội nghị chuyên bàn về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấm đấu hoàn thành mục tiêu, định mức bán hàng. Ban giám đốc cũng thƣờng xuyên họp các phòng ban, các cửa hàng để bàn, tổng kết kinh nghiệm và đƣa ra phƣơng hƣớng mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong xí nghiệp giai đoạn tới, nêu mục tiêu, định mức cho từng cửa hàng để mọi ngƣời cùng gắng sức phấn đấu.
1.4. Cơng tác kiểm sốt tiêu thụ hàng hố
Mục đích của kiểm sốt là giúp các nhà quản trị thấy đƣợc thực trạng của hoạt động tiêu thụ hàng hoá cũng nhƣ kết quả của việc thực hiện chiến lƣợc,
chính sách bán hàng đã đề ra, phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phƣơng án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp cả cơng tác kiểm sốt trƣớc bán hàng ( tiền kiểm ) và cơng tác kiểm sốt sau bán hàng (hậu kiểm). Nhờ vậy, thông tin từ hoạt động bán hàng đƣợc phòng kế hoạch thị trƣờng, phòng thƣơng mại và phòng xuất nhập khẩu cập nhập thƣờng xuyên hàng có đƣợc giao đúng nơi, đúng địa điểm, đúng thời hạn hay không? Lợi nhuận mà hoạt động bán hàng tạo ra cho Công ty là bao nhiêu? Tỷ lệ chi phí bán hàng phải bỏ ra là nhƣ thế nào? Thị phần của Tổng cơng ty và kết quả đƣợc đóng góp nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của Tổng cơng ty? Ngồi ra, Tổng cơng ty cịn xây dựng các tiêu chuẩn riêng để đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát quá trình tiêu thụ hàng hố của Tổng cơng ty vẫn còn tồn tại một số vƣớng mắc. Hàng năm, cơng ty vẫn cịn phải nhận một số lô hàng do khách hàng trả lại. Mặt khác, việc đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng khơng phải là một cơng việc đơn giản bởi việc phân tích doanh số và chi phí bán hàng khơng cho phép đánh giá chính xác kết quả sức lao động của nhân viên đồng thời việc đanh giá cịn mang nặng cảm tính của cả ngƣời đánh giá lần ngƣời đƣợc đánh giá.