2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Độ
2.3.4 Phân tích SWOT nhận dạng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và vấn đề còn
tồn tại
2.3.4.1 Cơ hội
Mặc dù tình hình kinh tế hiện nay làm hoạt động của ngành ngân hàng nói riêng và cả nền kinh tế nói chung gặp khó khăn. Nhƣng hoạt động ngân hàng bán lẻ và ngân hàng đầu tƣ vẫn đƣợc đánh giá có tiềm năng tăng trƣởng mạnh trong dài hạn do mức độ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân tại Việt Nam còn thấp, thị trƣờng vốn chƣa phát triển đầy đủ.
Tỷ giá đƣợc ổn định bên cạnh lạm phát đƣợc kiềm chế tạo điều kiện tốt cho tâm lý nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu mạnh dạn đầu tƣ.
NHNN đang cố gắng loại bỏ tính tiền tệ của vàng, và tiến tới định hƣớng giảm nhu cầu tích trữ vàng của ngƣời dân bằng việc độc quyền trong mua bán vàng miếng, kiểm sốt nhập khẩu vàng miếng.
Áp dụng Thơng tƣ 02 là một bƣớc tiến rất lớn trong việc đảm bảo tính minh bạch của các ngân hàng, đƣa hệ thống ngân hàng Việt Nam tiệm cận gần hơn với các tiêu chuẩn quốc tế về quản trị rủi ro và phản ánh chính xác hơn chất lƣợng tín dụng, từ đó phục vụ cho quá trình thực hiện tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng.
VAMC đƣợc thành lập với mục đích xử lý nhanh nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính, giảm thiểu rủi ro cho các tổ chức tín dụng, doanh nghiệp, thúc đẩy tăng trƣởng tín dụng hợp lý cho nền kinh tế.
2.3.4.2 Thách thức
Việt Nam có quá nhiều ngân hàng dẫn đến tình trạng phát triển khơng hiệu quả, cạnh tranh về giá quá mức và gặp nhiều vấn đề trong giám sát quản lý. Đặc biệt trong tình hình khó khăn nhƣ hện nay, sự cạnh tranh càng gay gắt hơn.
Nhu cầu vay vốn thấp do nền kinh tế khó khăn, cầu tiêu dùng thấp dẫn đến hàng tồn kho của các doanh nghiệp tăng cao. Doanh nghiệp khơng có nhu cầu mở rộng sản xuất
Nợ xấu toàn ngành tăng cao trong hai năm gần đây buộc các ngân hàng phải trích lập đủ dự phòng rủi ro. Điều này ảnh hƣởng đến tâm lý cho vay của ngân hàng cũng nhƣ lợi nhuận sau thuế.
Khi hệ thống rơi vào tình trạng khó khăn, các vấn đề tiêu cực đã dần bộc lộ. Điển hình trong năm 2012 phải kể đến hàng loạt sai phạm của các cán bộ ngân hàng trong cho vay, gửi tiền, liên quan đến các vụ lừa đảo và chiếm đoạt tài sản, và quan hệ sở hữu chéo lẫn nhau giữa các ngân hàng và giữa ngân hàng với doanh nghiệp, khiến cho sai phạm của một số ít cán bộ cấp cao của ngân hàng có thể ảnh hƣởng đến tồn hệ thống. Hiện tại, các ngân hàng có liên quan vẫn đang tiếp tục giải quyết hậu quả của những sự việc này.
2.3.4.3 Điểm mạnh
Ƣu thế về đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt, chất lƣợng nhân viên. Đội ngũ nhân sự cấp cao của MBB đƣợc duy trì ổn định và liên tục đƣợc bổ sung trong các năm qua, đặc biệt các vị trí quản lý cao cấp. Các thành viên hội đồng quản trị MBB đều là các tổng/ phó tổng giám đốc của các tập đồn kinh tế lớn có nhiều kinh nghiệm trong điều hành kinh doanh.
Với thị phần khách hàng riêng biệt (ngành quân đội) so với các NH khác, NH có thể tăng trƣởng quy mơ tín dụng, huy động hay lợi nhuận mà không gặp phải sự cạnh tranh gay gắt.
Các đối tác chiến lƣợc là nhân tố quan trọng góp phần giải thích chiến lƣợc tƣơng trƣởng nhanh của ngân hàng trong bối cảnh toàn hệ thống đang gặp sự cạnh tranh khốc liệt. Với cùng đặc thù quân đội, sự gắn bó của MBB với các đối tác chiến lƣợc Viettel, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gịn, Tổng cơng ty trực thăng Việt Nam khá đặc biệt và hoàn toàn khác so với sự hợp tác chiến lƣợc của các NHTM. Các doanh nghiệp này là những
đầu mối giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của MBB đến hệ thống công ty thành viên, đối tác và khách hàng.
Là một trong 10 ngân hàng có quy mơ tổng tài sản, tổng huy động vốn và cho vay lớn trong hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay.
Trƣớc tình hình kinh doanh khơng đƣợc thuận lợi, năm 2012 MBB vẫn xuất sắc đạt lợi nhuận sau thuế đạt 2305 tỷ đồng, cao nhất trong khối NHTMCP tại Việt Nam ( khơng tính NHTMCP có vốn nhà nƣớc chi phối) .
Tỷ lệ nợ xấu của MBB thấp hơn so với ngành. Năm 2012 mặc dù nợ xấu ngành ngân hàng tăng khá cao trên 8% nhƣng MBB vẫn duy trì ổn định đƣợc nợ xấu ở mức 1.85%. Tỷ lệ nợ xấu này thấp hơn so với các Ngân hàng lớn đầu ngành.
Khả năng thanh khoản của MBB luôn đƣợc đảm bảo với tỷ lệ tài sản thanh khoản trên tổng tài sản ở mức khá cao so với các ngân hàng khác, CAR ln duy trì cao hơn mức tối thiểu 9%.
Tỷ lệ chi phí/thu nhập (CIR) của MBB ln duy trì ở mức thấp hơn so với các ngân hàng có cùng quy mơ trong ngành cho thấy hiệu quả quản lý chi phí của ngân hàng rất tốt.
2.3.4.4 Vấn đề tồn tại
Xuất phát điểm từ mục tiêu phục vụ cho các doanh nghiệp quân đội khu vực miền Bắc, MBB đã tập trung phát triển chủ yếu ở thị trƣờng này với 77% thu nhập đƣợc tạo ra, trong khi thị trƣờng miền Nam vẫn còn nhiều bỏ ngõ. Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam có vai trị rất quan trọng, đóng góp lớn nhất cho kinh tế Việt Nam, chiếm gần 60% thu ngân sách, trên 70% kim ngạch xuất khẩu và là khu vực thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hàng đầu cả nƣớc.
Nợ có khả năng mất vốn/ tổng nợ xấu có xu hƣớng tăng cao những năm gần đây. Nguyên nhân chủ yếu do tình hình kinh tế suy thối dẫn đến hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn. MBB cần phải có biện pháp kiểm sốt tốt hơn để phịng ngừa rủi ro các doanh nghiệp không trả đƣợc nợ.
Do là ngân hàng còn khá trẻ so với các ngân hàng nhƣ ARGB, CTG, VCB… nên MBB có mạng lƣới hoạt động mỏng, số lƣợng chi nhánh/phịng giao dịch ít nhất trong 10 ngân hàng top đầu (So với ACB, mạng lƣới hoạt động MBB chỉ bằng ½). Hiện nay, chƣa phải là thời điểm thích hợp để mở rộng mạng lƣới hoạt động. Nhƣng xét về lâu dài, đây là hạn chế mà MBB cần phải phải khắc phục nếu muốn nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng mình.
Chính sách tuyển dụng chƣa thực sự thu hút đƣợc ngƣời tài, vẫn cịn tình trạng ƣu tiên tuyển dụng con em trong ngành. MBB vẫn chƣa có đƣợc chiến lƣợc tuyển dụng bài bản và lâu dài; quá trình tuyển dụng mang tính nhất thời và thụ động. Cơng tác bố trí lao động và bố trí phịng ban: chƣa kịp thời và phù hợp, dẫn đến tình trạng một số phịng, ban có số lƣợng nhân viên ít nhƣng khối lƣợng công việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngƣợc lại làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc.
Các hoạt động chiêu thị, xây dựng hình ảnh của MBB đƣợc dánh giá khá tốt tuy nhiên đều hƣớng đến khách hàng chủ lực của mình là quân nhân. Vì thế, MBB rất ít có các chƣơng trình vì cộng động xã hội với các đối tƣợng cần giúp đỡ khác.
So với các NHTMCP khác, MBB vẫn chƣa có đối tác chiến lƣợc là các ngân hàng nƣớc ngoài. Điều này hạn chế MBB trong việc tiếp cận các hỗ trợ kỹ thuật toàn diện trong các mảng công nghệ, quản trị rủi ro, quản trị tài chính và quản trị nguồn nhân lực mà các đối tác chiến lƣợc mang lại.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của MBB. Để có cái nhìn khái qt và thực tiễn, luận văn đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển của MBB. Tiếp đó, trình bày thực trạng cạnh tranh của MBB hiện nay. Đồng thời, chƣơng này luận văn cũng đi vào phân tích sâu những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của MBB, từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu của MBB trong quá trình hoạt động của ngân hàng. Từ những kết quả phân tích trong chƣơng 2 sẽ là một cơ sở cho việc đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MBB ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI