3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội
3.3.3 Giải pháp xây dựng hình ảnh ngân hàng Quân đội vì cộng đồng
Không chỉ vận dụng các nguyên tắc tiếp thị thƣơng mại thông thƣờng vào việc giải quyết các vấn đề xã hội, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng tiếp thị cộng đồng để làm cho cộng đồng nhận thức, đƣa ra giải pháp và hƣớng cộng đồng cùng tham gia giải quyết những vấn đề xã hội đó.Theo ơng Nguyễn Hồng Anh - Giám đốc truyền thơng Quỹ Phịng chống thƣơng vong Châu Á (AIPF), hoạt động tiếp thị cộng đồng cũng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Thơng qua các hoạt động này, doanh nghiệp đã thể hiện đƣợc trách nhiệm đối với xã hội, nâng cao hình ảnh, uy tín trên thƣơng trƣờng, góp phần tạo nên “giá trị cộng thêm” cho doanh nghiệp.
Thêm vào đó, tiếp thị cộng đồng ngày càng trở thành một công cụ đắc lực cho việc tuyên truyền, nâng cao các hành vi ứng xử xã hội, cũng nhƣ nắm bắt đƣợc nhu cầu cốt lõi của cộng đồng, tạo đà phát triển cho các hoạt động tiếp thị thƣơng mại khác của doanh nghiệp.
Ngay từ đầu, MBB đã xác định hình ảnh hay giá trị của một ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc doanh nghiệp đó cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ chất lƣợng tốt, mà còn phải gắn liền với những hoạt động đem lại lợi ích cho cộng đồng. Rất nhiều các chƣơng trình đã đƣợc triển khai, tuy nhiên chỉ hạn hẹp trong môi trƣờng quân đội. MBB cần mở rộng triển khai các chƣơng trình vì cộng động với các đối tƣợng cần giúp đỡ khác, ngoài những quân nhân và gia đình. Đây là bƣớc xây dựng, khẳng định hình ảnh ngân hàng
Quân đội vì cộng động trong lịng của khách hàng, đối tác, các cơ quan quản lý nhà nƣớc và xã hội.
Ngoài việc nhấn mạnh tới yếu tố “cộng tác” trong tiếp thị cộng đồng, MBB cần phải thận trọng hơn khi lên kế hoạch tiếp thị hƣớng tới các khách hàng mục tiêu. Cần tránh lạm dụng các hoạt động này để quảng bá phô trƣơng, nhồi nhét thơng tin sản phẩm thơng qua các chƣơng trình, sự kiện mang tính xã hội, bởi nó có thể gây phản cảm, tác động tiêu cực đến hình ảnh và thiện cảm của khách hàng đối với ngân hàng.
Ngoài ra, ngân hàng cũng cần thận trọng lựa chọn những chƣơng trình, hoạt động tiếp thị cộng đồng phù hợp với lĩnh vực, định hƣớng hoặc mối quan tâm của mình để vừa có hiệu quả cho ngân hàng, vừa mang lại lợi ích thiết thực cho cộng đồng. Hoạt động marketing hiệu quả không chỉ đơn thuần nhằm giới thiệu sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng và xúc tiến bán hàng, mà cịn phải xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu của ngân hàng thơng qua việc tạo ra những lợi ích thiết thực cho nhóm khác hàng mục tiêu và cho cộng đồng.
3.3.4Giải pháp phát triển mạng lưới hoạt động trong dài hạn
Trƣớc tình hình kinh tế hiện nay, việc cắt giảm chi phí ln đƣợc các ngân hàng đặt lên hàng đầu. Đây là thời điểm khơng thích hợp để các ngân hàng nói chung và MBB nói riêng mở rộng phát triển mạnh mẽ mạng lƣới hoạt động của mình. Tuy nhiên, điều này khơng có nghĩa MBB có thể tiết kiệm cả chi phí nâng cấp, tu bỗ cho các chi nhánh/phòng giao dịch hiện tại.
Về dài hạn: Với mục tiêu phấn đấu trở thành Top 3 Ngân hàng thƣơng mại cổ phần tại Việt Nam, trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng với 3 trụ cột: ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao dịch, MBB cần chú trọng công tác phát triển mạng lƣới nhằm xây dựng một kênh phân phối hiệu quả các dịch vụ của MBB tới khách hàng. Việc mở rộng các chi nhánh cần thực hiện theo hƣớng sau :
- Ƣu tiên mở rộng mạng lƣới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phƣơng có tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao, đặc biệt là khu kinh tế trọng điểm phía nam, nơi MBB còn bỏ ngõ. Tiếp đến là mở rộng ra các tỉnh, thành phố lân cận. Khi mở chi nhánh đầu tiên tại một địa phƣơng thì quy mơ chi nhánh phải đủ lớn để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Tiếp đó sẽ mở thêm các chi nhánh, PGD, điểm giao dịch tại khu vực đó tuỳ thuộc vào tiềm năng của địa phƣơng.
- Tăng cƣờng mở các PGD, điểm giao dịch tại các trung tâm thƣơng mại, siêu thị. Khi mở các PDG, điểm giao dịch tại đây sẽ tạo sự tiện lợi cho khách hàng khi mà thói quen mua sắm của ngƣời dân đã dần thay đổi. Mặt khác, mở các PGD, điểm giao dịch tại đây sẽ tiếp xúc với lƣợng khách hàng nhiều hơn so với các PGD thông thƣờng. Đồng thời, chi phí đầu tƣ và bảo vệ sẽ thấp hơn cũng nhƣ thời gian hoạt động kéo dài trong cả ngày lễ và cuối tuần.
- MBB cần mở rộng mạng lƣới hoặc liên kết với các ngân hàng khác trong hệ thống máy rút tiền tự động ATM và POS. Đây là một trong những trạm giao dịch của ngân hàng đƣợc bố trí ở nhiều nơi và khơng bị giới hạn bởi thời gian. Ngoài ra, hệ thống ATM cũng là một kênh quảng bá các sản phẩm dịch vụ và các tiện ích mới trong sản phẩm của MBB.
3.3.5Giải pháp nâng cao năng lực quản trị
Hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cƣờng cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ
Trong bối cảnh thị trƣờng tiền tệ có những diễn biến phức tạp, hoạt động tín dụng dễ phát sinh nợ xấu, công tác quản trị rủi ro cần tiếp tục đƣợc chú trọng hoàn thiện theo hƣớng hiện đại hóa theo hƣớng chuyên sâu và thích ứng với tình hình mới. Do vậy cơng tác quản trị rủi ro ngày càng phải đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả. Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:
- Các cơng tác trọng tâm của quản trị rủi ro là tiếp tục hồn thiện chính sách quản trị rủi ro cho từng khối khách hàng, từng khối ngành; mơ hình hóa và áp dụng công nghệ, thông tin trong quản lý rủi ro; xây dựng và cập nhật liên tục các báo cáo đánh giá rủi ro; theo dõi và giám sát hàng ngày, đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các tỷ lệ an tồn bắt buộc…
- Hồn thiện chính sách, quy trình và cơng cụ quản lý rủi ro hoạt động nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn hàng; lên kế hoạch và thực hiện truyền thơng tồn hàng về rủi ro hoạt động.
- Việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro đƣợc thực hiện tại các đơn vị trọng yếu bao gồm công nghệ thông tin, trung tâm xử lý giao dịch, khối kinh doanh tiền tệ.
- Phối hợp với khối, ban ngành trong toàn hệ thống MBB nhƣ: kiểm toán nội bộ, khối quản lý tín dụng, khối nghiệp vụ tổng hợp, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ, trung tâm cơng nghệ trong q trình rà sốt thực tế hoạt động và quy trình/ quy định liên quan nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro cũng nhƣ các vi phạm trong hoạt động toàn ngân hàng...
- Chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình điều tra ngân hàng đại lý, tra sốt và những quy trình khác của ban AML
- Kiếm soát, tổng hợp và theo dõi rủi ro định kỳ, báo cáo Ban lãnh đạo và các đơn vị liên quan nhằm nâng cao nhận thức về rủi ro hoạt động.
- Ngoài ra, hiện nay các chính sách quản lý của NHNN đối với hệ thống NHTM Việt Nam đang trong giai đoạn hoàn thiện, và liên tục có nhiều chỉnh sửa. Số lƣợng các văn bản quy định các chỉ số, điều kiện trong tất cả các hoạt động liên quan đến NHTM thay đổi hàng q thậm chí hàng tháng. Vì vậy, cơng tác quản lý rủi ro chính sách cũng cần đặt vai trị ƣu tiên để đáp ứng hoạt động kinh doanh đúng pháp luật. Do đó, tác giả đề xuất MBB cần thành lập thêm bộ phận quản lý rủi ro chính sách để có thể ban hành các
chính sách nội bộ, các văn bản hƣớng dẫn các đơn vị kinh doanh ứng phó kịp thời các quy định thay đổi từ phía NHNN.
Hợp tác với cổ đông chiến lƣợc là ngân hàng nƣớc ngồi giàu kinh nghiệm quản trị
Lợi ích từ đối tác chiến lƣợc mang lại hỗ trợ kỹ thuật toàn diện trong các mảng quản trị rủi ro, quản trị tài chính và quản trị nguồn nhân lực và cơng nghệ tiệm cận với kinh nghiệm của các ngân hàng thế giới. Bên cạnh đó, việc có thêm cổ đơng chiến lƣợc giúp ngân hàng tăng thêm vốn điều lệ, cải thiện đƣợc tiềm lực tài chính của ngân hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
Tuy nhiên, nhƣng rõ ràng việc tìm kiếm đối tác chiến lƣợc nƣớc ngồi khơng phải là vấn đề dễ dàng khi mà diễn biến nền kinh tế tồn cầu sau khủng hoảng cịn nhiều bất ổn, các tập đồn tài chính nƣớc ngồi vẫn phải chống chọi với khơng ít khó khăn. Thực tế, nhiều đối tác muốn tìm kiếm một ngân hàng tiềm năng để đầu tƣ cũng gặp khơng ít khó khăn vì có thể ngân hàng chƣa đạt đƣợc yêu cầu hoặc tỷ lệ bán cổ phần khơng nhƣ mong muốn. Ngồi ra, vấn đề giá cả cũng là chuyện cần bàn. Trong thời điểm khó khăn nhƣ hiện nay, mức giá nào là hợp lý cho cả đối tác và ngân hàng cũng khơng bị hớ. Nhiều ngân hàng thực tế vì muốn giá cao nên cũng khơng đi đến đƣợc thỏa thuận hợp tác.
Vì thế, MBB cần thận trọng xem xét, nếu chọn đối tác khơng tốt, có thể dẫn tới sự tan vỡ sau này.
3.3.6Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin
Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã tác động tích cực đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội, làm thay đổi cả lối sống, phong cách làm việc, tƣ duy của con ngƣời. Chính vì vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực hoạt động kinh tế đã trở thành một xu thế tất yếu. Các thành phần kinh tế khi phát triển theo kinh tế thị trƣờng cũng phải đối đầu với cạnh tranh ngày càng mạnh và tinh vi. Con đƣờng ngắn nhất và
hiệu quả nhất để giành lợi thế cạnh tranh là tự đổi mới, cải cách , mà nhất là đổi mới công nghệ gắn liền với ứng dụng công nghệ thông tin.
Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ đƣợc đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng trong nƣớc và có khả năng phát triển các sản phẩm trị giá gia tăng cao, tuy nhiên, việc triển khai cơng nghệ thơng tin tại MBB là một q trình phức tạp, tốn nhiều thời gian và chi phí cho ngân hàng.Vì vậy MBB cần phải:
- Đầu tƣ, nâng cấp và hiện đại hóa ngân hàng ở tất cả các chi nhánh, PGD một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông tin và xây dựng mạng giao diện trực tuyến trên toàn quốc giữa các chi nhánh và hội sở chính, đồng thời đảm bảo hội sở chính là trung tâm đầu não lƣu trữ, xử lý thơng tin và điều hành kinh doanh tồn hệ thống, giảm bớt khoản cách giữa các chi nhánh tạo điều kiện cho việc ứng dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử tiên tiến và triển khai các giao dịch ngân hàng từ xa qua Internet, điện thoại, máy tính cá nhân.
- Củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng cơng nghệ hiện đại gồm có: tài khoản cá nhân kết hợp với những dịch vụ giá trị gia tăng nhƣ: trả lƣơng, thẻ, trả các hóa đơn dịch vụ; các sản phẩm đầu tƣ: quản lý tài sản, tài khoản đầu tƣ tự động, quản lý vốn tập trung, thẻ liên kết; sản phẩm tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm; các sản phẩm cho vay cầm cố, phát triển các tiện ích mới của ATM…
- Tăng cƣờng cơng tác đào tạo về trình độ cơng nghệ thơng tin cho tồn bộ các cán bộ nhân viên MBB, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên nhằm tăng hiệu quả làm việc và chất lƣợng phục vụ khách hàng. Đây cần đƣợc coi là một cơng việc có tính ƣu tiên cao do tính ảnh hƣởng của trình độ khai thác và quản lý cơng nghệ thơng tin đối với năng lực cạnh tranh của MBB. Đào tạo phải đƣợc coi là một quá trình thƣờng xuyên và liên tục cho sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin.
Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho MBB nâng cao chất lƣợng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì vậy có thể nói rằng nền tảng cơng nghệ thơng tin hiện đại khơng những là chìa khóa tạo cho MBB khẳng định vị trí, vai trị của mình là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu Việt Nam, mà còn giúp MBB tự tin hơn khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
MBB là một trong những NHTMCP lớn trong hệ thống NHTM Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng và phát triển cao trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, trƣớc tình hình kinh tế ảm đạm hiện nay, MBB cũng vấp phải những trở ngại đáng kể, tạo ra áp lực rất lớn trong cạnh tranh đối với MBB.
Để thực hiện thành công mục tiêu tới năm 2015, MBB trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam và xuất phát từ những kết quả nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của MBB, đề tài đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MBB trong tình hình kinh tế hiện nay. Trong đó tập trung vào các giải pháp: giải pháp về nâng cao tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, cơng nghệ, đẩy mạnh hoạt động marketing và phát triển mạng lƣới hoạt động... Các giải pháp đề nghị sẽ hƣớng vào các mục tiêu là củng cố và tăng cƣờng các hoạt động cơ sở, chấn chỉnh và hoàn thiện các hoạt động bổ trợ, những hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của NHTMCP Quân Đội.
KẾT LUẬN
Từ cuối năm 2011, tình hình kinh tế vĩ mơ trong nƣớc vẫn cịn nhiều bất ổn, rất nhiều DN gặp khó khăn, việc khơng tiêu thụ đƣợc hàng hố dẫn tới DN khơng có nhu cầu vay vốn và đầu ra của ngân hàng gặp khó khăn. Bên cạnh đó sức ép nợ xấu đối với ngân hàng là rất lớn. Đây là thách thức chung của hệ thống ngân hàng hiện nay.
Trƣớc tình hình nêu trên, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng để vƣợt qua những khó khăn hiện tại, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tƣơng lai là điều hết sức cấp thiết không chỉ riêng MBB mà cả hệ thống ngân hàng nói chung.
Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã đƣợc xác định của đề tài là làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Phân tích đánh giá làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của MBB so với các đối thủ là các NHTM có quy mơ hoạt động khá tƣơng đồng với MBB. Trên cơ sở đó đề tài đề xuất các giải pháp, cơ chế chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh của MBB. Cụ thể đề tài đã thực hiện những nội dung chính sau:
Đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị trƣờng; vận dụng lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của MBB. Đề tài xây dựng các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của MBB.
Đề tài đã phân tích đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của MBB thông qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh: về vốn, về hiệu quả kinh doanh, về các hoạt động dịch vụ ngân hàng, về công nghệ, về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức mạng lƣới. Đề tài đã đánh giá, phân tích cho thấy thực trạng hiện nay về năng lực cạnh tranh của MBB. Và đề