Năm
Tiêu chí 2009 2010 2011 2012
Doanh thu bảo hiểm 245 307,9 386,1 405
Hoa hồng bán lẻ 1,38 3,08 5,16 6,37
(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV năm 2009 – 2012 [7]) Dịch vụ bảo hiểm của BIDV đang được triển khai rộng rãi với nhiều sản phẩm bán chéo với tín dụng, thẻ, huy động vốn. Doanh thu bảo hiểm giai đoạn 2009-2012 tăng trưởng bình qn 48,7%/năm. Tính đến ngày 31/12/2012, doanh thu bảo hiểm của BIDV đạt 405 tỷ đồng, hoa hồng bảo hiểm bán lẻ đạt 6,37 tỷ đồng.
Chính sách, giá phí tương đối đồng đều về tỷ lệ phí bảo hiểm so với các ngân hàng khác cùng danh mục sản phẩm đa dạng là một trong những lợi thế của BIDV. Tuy nhiên, dịch vụ bảo hiểm còn rất nhiều hạn chế như: chất lượng bồi thường, chăm sóc khách hàng cịn thấp, thời gian xử lý bồi thường còn chậm…
2.3. Đánh giá thực trạng phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2009 – 2012
2.3.1.Thành tựu
Thứ nhất, BIDV đã cơ bản xây dựng được mơ hình ngân hàng bán lẻ hiện đại
với đội ngũ cán bộ được tăng cường cả về số lượng và chất lượng. Tính đến 31/12/2012, tổng số lao động của toàn hệ thống BIDV là 18.546 người, số lượng cán bộ làm công tác bán lẻ chiếm khoảng 12% tổng số lao động BIDV. Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao (87,2% tổng số cán bộ). Tuổi đời bình quân của cán bộ là 32 tuổi, trong đó cán bộ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ hơn 50%. Do đó, có thể nói BIDV đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, sáng tạo và có chất lượng cao.
Thứ hai, hoạt động ngân hàng bán lẻ đạt kết quả tăng trưởng cao qua các
năm, cơ cấu thu nhập từ hoạt động ngân hàng bán lẻ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập.
- Huy động vốn dân cư: Đến ngày 31/12/2012, HĐVDC của BIDV đạt 179.128 tỷ đồng, tăng 2,4 lần so với năm 2009 (74.339 tỷ đồng). Tỷ trọng HĐVDC/ Tổng HĐV ngày càng có sự chuyển dịch tích cực và rõ nét, tăng từ 36% năm 2009 lên 51,5% năm 2012.
- Tín dụng bán lẻ: Đến ngày 31/12/2012, quy mô dư nợ bán lẻ đạt 47.636 tỷ đồng, tăng 2,4 lần với năm 2009 (19.658 tỷ đồng). Tỷ trọng TDBL/ Tổng dư nợ tăng từ 10,8% năm 2009 lên 15,2% năm 2012.
- Hoạt động kinh doanh thẻ: từ năm 2009 đến nay, thẻ ghi nợ nội địa tăng ròng gần 1,7 triệu thẻ, luỹ kế đạt 3,53 triệu thẻ, xếp thứ ba trên thị trường thẻ Việt Nam, thẻ tín dụng đạt 46.000 thẻ, đứng thứ 7 trên thị trường thẻ Việt Nam.
- Tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của ngân hàng. Thu nhập năm 2010 chiếm tỷ trọng 21% (1.654 tỷ đồng), năm 2011 chiếm tỷ trọng 28% (2.577 tỷ đồng), năm 2012 chiếm tỷ trọng 36% (4.100 tỷ đồng)
Thứ ba, nền khách hàng cá nhân được củng cố và phát triển mạnh mẽ, tăng
1,8 triệu khách hàng trong giai đoạn 2009 – 2012. Công tác phát triển khách hàng cá nhân là yếu tố quan trọng cho việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ. Số lượng khách hàng tại BIDV đạt 4,7 triệu khách hàng, trong đó, số lượng khách hàng giao dịch thường xuyên đạt trên 3,9 triệu khách hàng, chiếm khoảng 19% thị phần cả nước và chiếm khoảng 3,7% dân số Việt Nam.
5,000,000 3,985,853 4,000,000 2,960,000 3,000,000 2,420,000 2,161,000 2,000,000 1,000,000 - 2009 2010 2011 2012 KH
quan trọng, 1% KHthân thiết, 2% KH phổ thông, 29%
KH
quan trọng, 50%
KH phổ thông, 97% KH thân thiết, 21%
Biểu đồ 2.5: Số lƣợng khách hàng cá nhân có giao dịch thƣờng xuyên tại BIDV giai đoạn 2009 - 2012
(Nguồn: Báo cáo hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2009 – 2012 của BIDV [7])
Giai đoạn 2009 – 2012, quy mô khách hàng cá nhân tại BIDV tăng dần đều qua các năm với tốc độ tăng trưởng bình qn 23,4%. Trong đó, nhóm khách hàng quan trọng đạt 30.000 khách hàng, chiếm 0,8% số lượng khách hàng cá nhân, quy mô huy động vốn đạt 89.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 50% tổng HĐVDC.
Nhóm khách hàng thân thiết đạt 72.750 khách hàng, chiếm 1,8% số lượng khách hàng cá nhân, quy mô huy động vốn đạt hơn 38.100 tỷ đồng, chiếm khoảng 21% tổng HĐVDC.
Nhóm khách hàng phổ thông đạt hơn 3,98 triệu khách hàng, chiếm hơn 97% số lượng khách hàng cá nhân, quy mô huy động vốn đạt hơn 52.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 29% tổng HĐVDC
Số lƣợng khách hàng Số dƣ tiền
gửi Biểu đồ 2.6: Cơ cấu khách hàng theo phân khúc
Thứ tƣ, mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng, đứng thứ 3 trên thị
trường về mạng lưới truyền thống, đây là nền tảng vô cùng quan trọng để phát triển kinh doanh NHBL. Mạng lưới được phân bổ khá hợp lý , tập trung ở những khu vực có tiềm năng về hoạt động bán lẻ, nơi đông dân cư, siêu thị, trung tâm thương mại của các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội, TPHCM. Đến ngày 31/12/2012, mạng lưới BIDV hiện có 667 điểm mạng lưới, gồm 117 chi nhánh, 423 PGD, 121 quỹ tiết kiệm, tăng 26% tổng số điểm mạng lưới so với thời điểm năm 2009, đứng thứ 3 trên thị trường, sau Agribank và Vietinbank.
Mạng lưới ATM năm 2012 đạt 1.295 ATM, chiếm 9,2% thị phần cả nước. Số lượng máy POS đạt trên 6.840 máy, chiếm 8% thị phần.
Thứ năm, danh mục sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân được
phát triển đa dạng và phong phú, đáp ứng nhu cầu thị trường, với hơn 80 sản phẩm thuộc 10 dịng sản phẩm khác nhau. Trong đó, đột phá lớn nhất là việc triển khai thành công của dịch vụ ngân hàng hiện đại: internet banking và mobile banking. Đây là hai sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao với nhiều tiện ích phong phú, đem lại sự nhanh chóng, an tồn và thuận tiện cho khách hàng.
Thứ sáu, năng lực công nghệ được cải thiện. BIDV đã trang bị cho mình hệ
thống ngân hàng cốt lõi – corebanking và hệ thống thanh tốn đáp ứng được về cơ bản thơng lệ và chuẩn mực quốc tế, giúp phát triển và nâng cấp hoạt động tại các lĩnh vực như quản trị rủi ro, đánh giá xếp hạng tín dụng, khả năng thanh toán và quản lý sản phẩm dịch vụ. Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng cùng với sự phát triển của ngân hàng trực tuyến, ví điện tử, thanh toán hoá đơn, dịch vụ, hệ thống thẻ tín dụng visa, master, ATM, POS … Có thể nói nền tảng cơng nghệ đã tạo nên một nền móng vững chắc giúp BIDV trụ vững trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt thông qua việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng khả năng chiếm thị phần bán lẻ hiện nay.
Thứ bảy, BIDV đã xây dựng được hệ thống quy trình nghiệp vụ NHBL
khoa học, tạo nên sự chuẩn mực và thống nhất trong hoạt động tác nghiệp giao dịch trên toàn hệ thống BIDV. Quy trình được BIDV xây dựng cụ thể cho từng đối
tượng khách hàng và theo từng sản phẩm khác nhau như Quy trình cấp tín dụng bán lẻ, quy trình nghiệp vụ nhận tiền gửi, quy trình chuyển tiền…Với sự ra đời của quy trình nghiệp vụ một cửa, đánh dấu nỗ lực cải tiến của BIDV trong xây dựng quy trình nghiệp vụ hướng theo khách hàng, tạo sự thuận tiện và tin cậy trong giao dịch với BIDV.
2.3.2.Tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, BIDV đang sở hữu nguồn nhân lực tương đối trẻ, có trình độ và
năng động nhưng nguồn nhân lực làm cơng tác bán lẻ cịn mỏng, chỉ chiếm 12% tổng số lao động của BIDV, chưa chuyên nghiệp trong tác phong giao dịch, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cịn kém.
Thị trường NHBL tại Việt Nam được đánh giá là còn rất nhiều tiềm năng, cơ hội cho các ngân hàng. Hiện bình quân cả nước mới chỉ có khoảng 20% dân số có tài khoản trong ngân hàng, và 97% khách hàng vẫn dùng tiền mặt cho các giao dịch thông thường, cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng để khai thác.
Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế tri thức cùng với tham vọng cạnh tranh và vươn ra thị trường ngân hàng bán lẻ, hơn lúc nào hết nhân lực, chất xám và kinh nghiệm trở nên quan trọng khơng kém gì các tài sản tài chính hay cơng nghệ hiện đại. Tuy nhiên, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại BIDV chưa được chuẩn bị tốt, chưa chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, cơng tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng cịn bỏ ngỏ. Đối với khách hàng cá nhân, nhu cầu hỗ trợ, tư vấn trong quá trình sử dụng dịch vụ rất cao. Hiện tại, BIDV mới chỉ có hệ thống Call center của Trung tâm thẻ để hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ thẻ, mà chưa xây dựng được hệ thống hỗ trợ khách hàng trên các mặt dịch vụ khác.
Tạo dựng thương hiệu ngân hàng bán lẻ thân thiện là mục tiêu chiến lược của BIDV, để làm được điều này cần có sự phát triển đột phá về nguồn nhân lực trong vai trò nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tạo ra tài sản con người vững mạnh chính là điều kiện và động lực cho lợi thế cạnh tranh và sự tăng trưởng của BIDV trong giai đoạn mới.
Thứ hai, việc chuẩn hố khơng gian giao dịch còn nhiều bất cập và chưa được
chú trọng. Không gian giao dịch cho khách hàng cá nhân chưa thống nhất, chưa đồng bộ về hình ảnh và nhận diện thương hiệu BIDV. Đa số các chi nhánh vẫn tập trung phát triển hoạt động bán buôn do nguồn thu nhập khá lớn từ hoạt động này mang lại, trong khi đó, hoạt động NHBL tuy đem lại nguồn thu ổn định và ít rủi ro nhưng giá trị của mỗi giao dịch lại khơng lớn dẫn đến chi phí bình qn trên mỗi giao dịch khá cao, lợi nhuận thấp.
Thứ ba, Mơ hình kinh doanh bán lẻ chưa được chuẩn hóa thống nhất tồn chi
nhánh, cán bộ QHKHCN làm công tác bán lẻ tại chi nhánh đang phải kiêm nhiệm cơng tác tín dụng và bán tất cả các sản phẩm bán lẻ khác: tiền gửi, thẻ, dịch vụ, bảo hiểm… trung bình một cán bộ quan hệ khách hàng tại chi nhánh chịu trách nhiệm chăm sóc 84 khách hàng, một cán bộ quan hệ khách hàng tại phòng giao dịch chịu trách nhiệm chăm sóc 293 khách hàng. Trong khi đó, để phát triển TDBL, giảm thiểu rủi ro tín dụng, cần phân tách bộ phận phát triển khách hàng (bán hàng) và bộ phận Phê duyệt (tác nghiệp) đảm bảo tính độc lập và chun mơn hố các khâu.
Thứ tƣ, BIDV chưa hình thành kênh chính thức tiếp nhận ý kiến phản hồi của
khách hàng. Các nghiên cứu cho thấy khách hàng thường khiếu nại về một số lỗi nhất định trong cung ứng dịch vụ. Nếu những lỗi này sớm được phát hiện, ghi nhận, từ đó sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại giảm, đồng nghĩa với đó là mức độ hài lịng và niềm tin của khách hàng được nâng cao. Những cải tiến chất lượng dịch vụ khôn ngoan thường đến từ những hiểu biết về những gì mà khách hàng mong đợi và cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ ngân hàng. Citibank và ANZ chính là hai ngân hàng tiêu biểu đã thành cơng trong thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay trên cơ sở am hiểu nhu cầu khách hàng và cung ứng dịch vụ khách hàng hồn hảo, đáp ứng tốt những gì khách hàng mong đợi.
Thứ năm, tuy nền khách hàng liên tục tăng trưởng nhanh và mạnh mẽ qua các
năm nhưng sự gia tăng nền khách hàng lại tách biệt và chưa gắn liền với việc sử dụng nhiều dịch vụ của BIDV. Sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ là một lợi thế trong cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP khác nhưng việc đưa các sản phẩm, dịch vụ này đến khách hàng cịn gặp nhiều khó khăn, chủ yếu tập trung vào hai sản phẩm
truyền thống: huy động vốn dân cư và tín dụng bán lẻ. Một trong những nguyên nhân rõ nét là BIDV chưa định vị được đối tượng khách hàng mục tiêu, chính vì vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá, phân phối…chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chưa phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.
Từ năm 2010, BIDV đã thực hiện công tác phân đoạn khách hàng, tuy nhiên, BIDV lại chưa có chính sách đãi ngộ rõ ràng và thống nhất trên toàn hệ thống đối với khách hàng cá nhân tương xứng với lợi nhuận mà khách hàng đem lại. Phần lớn, khách hàng tự chủ động tìm đến chi nhánh và được phục vụ theo cách thức gần giống nhau.
Thứ sáu, mạng lưới hoạt động chưa có hiệu quả tương xứng với quy mơ. Mặc
dù mạng lưới rộng lớn đứng thứ ba trên thị trường nhưng hiệu quả hoạt động xét trên từng điểm mạng lưới còn thấp, đặc biệt là khi so sánh với lợi nhuận trên điểm mạng lưới của các NHTM khác, chủ yếu phát triển mạnh kênh phân phối truyền thống, các kênh ngân hàng hiện đại chưa thực sự phát huy hiệu quả.
Giai đoạn 2009 – 2012, nền kinh tế Việt Nam đã trải qua những diễn biến phức tạp với sự sụt giảm của thị trường chứng khoán, sàn vàng và đặc biệt là cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu bắt nguồn từ Mỹ năm 2008. Trong giai đoạn khủng hoảng vừa qua, hầu hết các ngân hàng trên thế giới có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn lâm vào khó khăn hoặc phá sản (Merril Lynch, Lemon Brothers…). Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, hầu hết các NHTM tại Việt Nam tập trung hướng tới chiến lược này, các NHTMCP cũng đã có kế hoạch phát triển mở rộng mạng lưới, vươn rộng thị phần tại các địa bàn kinh tế phát triển.
Hiện nay cả hệ thống ngân hàng có khoảng 8.000 điểm mạng lưới giao dịch, trung bình 11.000 dân có 1 điểm giao dịch ngân hàng. Sự phát triển của hệ thống mạng lưới đã dẫn tới sự bão hoà của thị trường hiện nay, có thể thấy đa số chi nhánh, phòng giao dịch chủ yếu tập trung tại các thành phố, đô thị lớn với mật độ dày đặc. Sự phân bổ điểm mạng lưới không hợp lý tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt giữa BIDV và các ngân hàng khác, và giữa các chi nhánh trong nội bộ hệ thống BIDV.
Trong khi đó, sự phát triển của công nghệ cùng sự tăng nhanh về số lượng khách hàng truy cập internet và điện thoại di động cùng thanh toán trực tuyến đã mở ra tiềm năng phát triển cao hơn cho các sản phẩm ngân hàng có hàm lượng cơng nghệ cao. Một cuộc khảo sát do ComScore tiến hành năm 2012 ở 6 quốc gia gồm Việt Nam, Malaysia, Indonesia, Philippines, Hong Kong và Singapore cho thấy, Việt Nam là một trong những nước có tỷ lệ tăng hàng năm cao nhất về số khách truy cập các trang web ngân hàng, chỉ đứng sau Indonesia với mức tăng cao nhất 72%. Tuy nhiên, kênh phân phối của BIDV chủ yếu tập trung vào hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch, hệ thống kênh ngân hàng hiện đại chưa được chú trọng phát triển, thiếu sức cạnh tranh và hấp dẫn so với các ngân hàng thương mại khác. Hệ thống máy ATM, POS tuy đã có bước phát triển nhanh về số lượng nhưng tốc độ xử lý còn chậm, chất lượng hoạt động chưa thực sự ổn định, các sản phẩm ngân hàng điện tử chưa đem lại nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng.
Thứ bảy, các sản phẩm bán lẻ của BIDV về cơ bản giống với các ngân hàng
khác, chưa có những đặc điểm nổi trội và khác biệt, chất lượng các dịch vụ bán lẻ chưa thực sự ổn định. Đối tượng của dịch vụ NHBL chủ yếu là khách hàng cá nhân, khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp…nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng.
Do đó, khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm của BIDV sang các ngân hàng khác khi các sản phẩm của BIDV không tạo ra sự khác biệt và mang tính cạnh tranh cao. Với đặc điểm này, địi hỏi BIDV phải có chính sách thu hút khách