1.40% 1.20% 1.00% 0.80% 0.60% 0.40% 0.20% 0.00% CTG VCB ACB MBB EIB STB SCB
Nguồn: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
Lợi nhuận trên tổng tài sản, ROA thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả quản lý của ngân hàng, là tỷ số đo lường khả năng của ban quản lý sử dụng các nguồn lực nói chung và nguồn lực tài chính của ngân hàng để tạo ra lợi nhuận.
14.00%
9.00%
10.00% ROE
Theo biểu đồ 2.12 ta thấy năm 2012 SCB đạt ROA là 0.04% thấp hơn so với trung bình ngành (0.9%), và thấp so với một số ngân hàng khác. ROA bằng 0.04% có nghĩa là cứ mỗi 100 đồng tài sản của SCB tạo ra được 4 đồng lợi nhuận sau thuế, điều này cho thấy hiệu quả hoạt động của tổng tài sản chưa cao, hiệu quả quản lý còn thấp, một trong những nguyên nhân đó là do tổng tài sản sau hợp nhất tăng cao nhưng hiệu quả sử dụng tài sản còn thấp, khả năng sinh lời của ngân hàng chưa kịp tăng so với tốc độ tăng tổng tài sản.
Các tỷ lệ an toàn hoạt động
Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (hợp nhất) cuối năm 2012 đạt 10,7%, đáp ứng quy
định của NHNN (> 9%).
Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB đã có những chuyển biến tích cực nhờ vào sự
tăng trưởng trong huy động thị trường 1 và nỗ lực gia hạn các khoản vay thị trường 2, giảm đáng kể nợ vay tái cấp vốn, trả dứt nợ vay BIDV, trả dần các khoản vay thị trường 2 và nợ quá hạn của tổ chức kinh tế.
Các tỷ lệ phản ánh rủi ro tín dụng như tỷ lệ dư nợ cho vay trên một khách hàng
(nhóm khách hàng) và tỷ lệ dư nợ cho vay và bảo lãnh trên một khách hàng (nhóm khách hàng) đều đạt dưới mức quy định của NHNN.
Các tỷ lệ phản ánh rủi ro hoạt động đầu tư như giá trị góp vốn mua cổ phần/vốn điều lệ và quỹ dự trữ, tỷ lệ đầu tư tài sản cố định trên vốn điều lệ và Quỹ dự trữ cũng đáp ứng được quy định của NHNN.
Sau khi phân tích tình hình hoạt động của SCB thơng qua các báo cáo tài chính và các tỷ số tài chính ta có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của SCB sau khi hợp nhất. Tuy nhiên để có thể đánh giá một cách đầy đủ và tồn diện thì chúng ta phải xem xét thêm một số vấn đề quan trọng nữa, đó là vấn đề cơng nghệ thơng tin, nguồn nhân lực, mơ hình tổ chức, quản trị điều hành, quản trị rủi ro,…Đây là những vấn đề quan trọng mà SCB sau khi hợp nhất phải đối mặt.
2.2.3.2Hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin
Sau khi hợp nhất SCB phải đối mặt với khá nhiều thách thức. Sau hơn 1 năm hợp nhất và đi vào hoạt động SCB đã gặp phải khó khăn trong cơng tác quản trị và
phục vụ khách hàng, do số liệu của 3 ngân hàng cũ vận hành trên 3 hệ thống corebanking khác nhau. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến điều kiện kinh doanh hàng ngày của ngân hàng, cũng như khó khăn cho Ban lãnh đạo trong việc quản trị SCB. Chính vì vậy mà ban lãnh đạo ngân hàng xác định rất rõ là cần phải hiện đại hóa CNTT mới giúp SCB tháo gỡ được các khó khăn nội tại.
“Nhận thức được tầm quan trọng của hiện đại hóa CNTT đối với sự phát triển về lâu dài của SCB, Ban lãnh đạo SCB đã đặt ra mục tiêu là hợp nhất dữ liệu từ 3 hệ thống corebanking cũ và triển khai hoàn tất hệ thống corebanking mới ngay trong năm 2012, để đáp ứng yêu cầu quản trị, chất lượng phục vụ và phù hợp với quy mô phát triển của SCB. Ban lãnh đạo đã quyết định chọn ứng dụng hệ thống Corebanking Flexcube (giải pháp lỗi ngân hàng) của hãng Oracle.
Trong năm 2012, Ban dự án triển khai Corebanking với 51 thành viên đã thực hiện và hồn thành các bước phân tích hệ thống, chuyển đối dữ liệu, soạn thảo tài liệu, đào tạo nghiệp vụ Corebanking cho toàn hệ thống, thực hiện các đợt diễn tập và tiến hành golive cho tồn hệ thống. Tóm tắt tiến độ và quá trình triển khai Corebanking trong năm 2012 như sau :
Triển khai Trung tâm dữ liệu và Hạ tầng kỹ thuật: đây là phần việc khá quan
trọng trong Dự án Corebanking; tuy nhiên SCB đã hoàn thành sớm hơn so với kế hoạch dự kiến. Các công việc đã thực hiện cụ thể như sau:
Xây dựng và đã đưa vào sử dụng Trung tâm dữ liệu cho Dự án Co re Banking. Hệ thống máy chủ và hệ thống lưu trữ dữ liệu cũng đã được cài đặt và đưa vào golive 03 đợt cho 1 19 đơn vị đầu tiên của SCB.
Thực hiện kết nối Hệ thống mạng WAN hợp nhất từ các điểm giao dịch trong toàn hệ thống SCB hợp nhất về Trung tâm dữ liệu.
Thực hiện nâng cấp các máy tính cá nhân tại các đơn vị để đáp ứng yêu cầu
về cấu hình để vận hành Corebanking Flexcube.
Triển khai đào tạo CBNV sử dụng core Flexcube: Tống số học viên bắt buộc
đào tạo là 260 ngày. Tính đến hết tháng 12/2012, SCB đã hoàn thành 100% chương trình đào tạo.
Triển khai golive Corebanking Flexcube trong toàn hệ thống: từ ngày 24/09/2012, SCB bắt đầu thực hiện golive đợt đầu tiên, trải qua 5 đợt golive với 5 lần chuyển đối dữ liệu và gần 20 đợt diễn tập, tính đến 31/12/2012, SCB đã hồn tất golive Corebanking Oracle Flexcube cho toàn hệ thống, bao gồm Hội sở và 230 điểm giao dịch. Hệ thống mới đã đi vào vận hành, đáp ứng khả năng phục vụ khách hàng, triển khai sản phẩm và quản trị điều hành.
Bên cạnh đó, trong năm 2012 và đầu năm 2013, SCB cũng đã triển khai và hiện đại hóa các phần mềm hỗ trợ cho công tác quản trị điều hành, nâng cao hệ thống Internet banking và hệ thống thẻ nội địa.
Triển khai hệ thống Datawarehouse cho SCB hợp nhất bao gồm 272 báo cáo
quản trị nội bộ và các báo cáo gửi Ngân hàng Nhà nước. Đến nay các báo cáo đã và đang dần được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu hoạt động ngày càng phát triển của ngân hàng.
Hoàn tất chuyển đối hệ thống thẻ nội địa Narada sang Cardworks của eprotea. Do FCB cũ và TNB cũ chưa phát triển hệ thống thẻ nội địa nên sau khi
hoàn tất golive cho các đơn vị trực thuộc SCB cũ, hệ thống thẻ của SCB đã giao dịch ổn định và thành công tại ATM liên minh (cả 3 mạng Smartlink, Banknetvn và VNBC) và ngược lại.
Triển khai hệ thống Internet Banking Oracle Flexcube và hoàn tất chuyển đổi dữ liệu của 120.000 khách hàng trên hệ thống Internet banking của SCB cũ sang hệ thống Internet banking mới. Hiện nay hệ thống Intemet banking mới đã hoạt động tương đối ổn định và mang lại nhiều tiện ích cho các khách hàng.
Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ Thẻ và khách hàng sử dụng dịch vụ Internet banking của SCB: ký hợp tác với ECPay cung cấp dịch vụ thanh toán tiền điện qua Cổng thanh toán ECPay, thành lập Ban triển khai Dịch vụ thanh tốn hóa đơn và ký kết Phụ lục hợp đồng hợp tác về việc hợp tác triển
khai dịch vụ thanh tốn hóa đơn với VNPay. Trong thời gian tới SCB sẽ triển khai các dịch vụ này đến khách hàng theo lộ trình.
Triển khai dự án Mastercard: Hiện tại, hệ thống đã đáp ứng các yêu cầu của Mastercard, sẽ thực hiện thử nghiệm thêm 1 lần trước khi kết nối hệ thống phát hành thẻ của SCB vào hệ thống thật của Mastercard. Tiếp theo, SCB sẽ tiếp tục phối hợp với FPT, Mastercard thực hiện thử nghiệm và chuẩn bị các điều kiện để đưa hệ thống vào vận hành. Thẻ Mastercard cũng đã được phát hành cho toàn thể CBNV SCB vào đầu năm 2013.
Triển khai các phần mềm hỗ trợ cho công tác quản trị điều hành nhƣ:
Chương trình xếp hạng tín dụng nội bộ, Chương trình quản lý nhân sự - tiền lương, Chương trình đề thi online, Trang mạng thông tin nội bộ SCB, Chương trình quản lý tài sản - chi tiêu nội bộ, Chương trình tin học hóa quy trình tín dụng,... Một số chương trình đã đi vào vận hành và mang lại nhiều tiện ích cho cơng tác quản trị điều hành, đồng thời, SCB cũng đang tích cực hồn thiện để sớm đưa các chương trình cịn lại vào hoạt động ổn định trong năm 2013 .
2.2.3.3Công tác phát triển nguồn nhân lực
SCB đã bố trí, ổn định cơng việc cho trên 4.100 lao động trong tồn hệ thống SCB ngay sau hợp nhất, tạo mơi trường để CBNV yên tâm công tác và cống hiến cho ngân hàng thông qua một số hoạt động nổi bật trong năm 2012 như:
Xây dựng các chính sách chi trả tiền lương, phụ cấp trên cơ sở đảm bảo cuộc
sống để người lao động an tâm cống hiến cho SCB.
Chi trả tiền lương theo năng suất lao động, theo chất lượng và hiệu quả công
việc.
Phát động nhiều phong trào thi đua khen thương trong công tác huy động vốn.
Quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thơng qua
các chính sách như: Khen thưởng động viên CBNV nhân các ngày Lễ lớn, tổ chức khám sức khỏe, chúc mừng và tặng quà cho CBNV vào các ngày sinh nhật, kết hôn, đồng thời thăm hỏi khi người lao động ốm đau, tang chế, . . .
Mặt khác, SCB đã hoàn thiện các quy chế, quy trình liên quan đến tổ chức nhân sự để vận hành theo đúng quy định
Cơ cấu và sắp xếp lại bộ máy nhân sự từ Hội sở chính đến chi nhánh, phịng
giao dịch phù hợp với quy mô đơn vị; bổ sung nhân sự còn thiếu cho các đơn vị, đảm bảo đầy đủ nhân sự cho đơn vị hoạt động hiệu quả.
Rà soát, xem xét lại mơ hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng
Phịng/ban/trung tâm Hội sở, hồn tất việc xây dựng bản mô tả công việc theo từng chức danh làm cơ sở để xây dựng định biên nhân sự một cách phù hợp nhất nhằm tinh gọn bộ máy và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xây dựng Quy chế Tiền lương, Quy chế Thi đua khen thưởng để áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống; đồng thời triển khai và nâng cấp chương trình Quản lý Nhân sự - Tiền lương cho phù hợp với hoạt động ngân hàng hợp nhất.
Bước đầu triển khai xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả hồn thành cơng
việc theo cá nhân (KPI) nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của tồn thể nhân viên ngân hàng, đồng thời nâng cao năng suất lao động.
Đào tạo nghiệp vụ, quy trình cho CBNV trong toàn ngân hàng nhằm chuẩn hóa các hoạt động của ngân hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành trong quá trình tác nghiệp. Đặc biệt, trong năm 2012, để đảm bảo cho công tác triển khai và vận hành Corebanking mới đạt hiệu quả cao, SCB đã thực hiện đào tạo cho 100% CBNV tác nghiệp trên hệ thống Corebanking Flexcube với 2.977 lượt người (vượt 16% so với kế hoạch) đã được đào tạo sử dụng thuần thục hệ thống Corebanking mới.
Bên cạnh đó, SCB cịn tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nội bộ và bên ngoài cho toàn thể CBNV; trong đó, tập trung đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và đội ngũ nhân viên bán hàng. Theo đó, trong năm 2012, SCB đã tổ chức 202 lớp đào tạo nội bộ cho 12.564 lượt CBNV (tăng 28% so với kế hoạch năm đề ra). Ngồi ra, SCB cịn cử 143 lượt CBNV tham gia 23 chương trình đào tạo/hội thảo bên ngoài SCB.
Trong năm 2012, SCB đã tiến hành cơ cấu lại mơ hình tổ chức bao gồm:
Ổn định bộ máy tổ chức và tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn
của một Ngân hàng hiện đại, bao gồm 11 khối, tách bạch các chức năng kinh doanh, giám sát và hỗ trợ như sau:
Chức năng kinh doanh bao gồm: Khối Cá nhân, Khối Doanh nghiệp, Khối Tiền tệ, Khối Thẻ và NHĐT;
Chức năng hỗ trợ bao gồm: Khối Tài chính kế hoạch, Khối Hỗ trợ tín
dụng, Khối Vận hành, Khối Hỗ trợ, Khối Nhân lực, Khối Công nghệ thông tin;
Chức năng giám sát bao gồm: Khối Quản trị rủi ro.
Hoạt động của Ban Điều hành được phân chia theo khối nhằm áp dụng mơ hình quản lý tập trung, lấy khách hàng làm trung tâm và áp dụng các quy trình từ trên xuống để tổ chức hoạt động kinh doanh một cách nhất quán.
Thành lập các Hội đồng, Ban, ủy ban tham mưu cho hoạt động của Hội đồng
quản trị và Ban điều hành như: ủy ban chiến lược và phát triển, ủy ban nhân sự, ủy ban Quản lý rủi ro, Hội đồng tín dụng, Hội đồng đầu tư tài chính, Hội đồng kỷ luật, Hội đồng thi đua khen thưởng, Ban xử lý nợ, Ban chỉ đạo phòng chống rửa tiền, Ban triển khai giao dịch một cửa, Ban Bancassurance.
Trên cơ sở hợp tác giữa SCB và công ty TNHH Dịch vụ Bảo vệ Thời đại, SCB
đã chuyển giao toàn bộ lực lượng bảo vệ (khoảng hơn 700 nhân sự) sang công ty Thời đại. Theo đó, tồn bộ lực lượng lao động gián tiếp là đội ngũ nhân viên bảo vệ sẽ được SCB thuê ngoài nhằm tinh giản bộ máy hoạt động, giảm dần lao động gián tiếp, cải thiện năng suất lao động.
Ngày 11/12/2012, SCB cũng chính thức đưa vào hoạt động công ty TNHH MTV Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Sài Gòn (AMC) trên cơ sở hợp nhất 03 công ty AMC của các ngân hàng FCB cũ, SCB cũ và TNB cũ.
Bộ máy Ban điều hành tiếp tục được kiện toàn dần với đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm và tâm huyết với sự phát triển của SCB. Đồng thời, bổ khuyết các vị trí lãnh đạo cấp trung (Giám đốc, Phó Giám đốc Phịng/ban Hội sở, Chi nhánh/sở giao dịch) bằng những nhân sự có chun mơn và nhiệt huyết để củng cố năng lực quản trị doanh nghiệp.
SCB cũng thực hiện phân công, phân nhiệm chi tiết đối với từng thành viên Ban điều hành nhằm nâng cao sự quản lý, giám sát của Ban điều hành đối các mảng hoạt động và đối với hoạt động của các đơn vị trục thuộc (Phòng/ban/trung tâm Hội sở, Chi nhánh/sở giao dịch).
Ban điều hành tổ chức họp và báo cáo định kỳ hàng tuần và đột xuất với các Phòng/ban/chi nhánh/sở giao dịch để kịp thời giải quyết các khó khăn - vướng mắc của các đơn vị cũng như chi đạo, định hướng hoạt động cho các đơn vị theo đúng định hướng chung của ngân hàng.
Để nắm bắt tình hình hoạt động của các đơn vị và triển khai định hướng hoạt động của SCB, từ tháng 08/2012, Tổng giám đốc đã tiến hành 05 đợt làm việc với các đơn vị trong hệ thống SCB. Cụ thể:
- Ngày 16/08/2012, làm việc với 13 CN khu vực miền Tây Nam bộ; - Ngày 06/09/2012, làm việc với 05 CN khu vực miền Đông Nam bộ; - Ngày 14/09/2012, làm việc với 16 CN khu vực TP.HCM;
- Ngày 10-1111012012, làm việc với 09 CN khu vực miền Bắc;
- Ngày 26/10/2012, làm việc với 07 CN khu vực miền Trung - Tây Nguyên. Công tác quản trị điều hành và báo cáo quản trị được cải thiện thể hiện thông qua hệ thống báo cáo định kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm và sự phản hồi kịp thời của các đơn vị trong toàn hệ thống.
2.2.3.6Nâng cao năng lực quản trị rủi ro, kiểm tra, kiểm soát
SCB đã xây dựng và triển khai mơ hình kiểm sốt rủi ro theo 3 vịng bảo vệ trên cơ sở tư vấn của Cơng ty kiểm tốn E&Y, bao gồm: Vịng 1 - Kiểm soát nội bộ, Vòng 2 - Quản lý rủi ro và Vòng 3 - Kiểm tốn nội bộ. Mơ hình Hệ thống kiểm sốt