Chế độ khen thưởng: HDBank duy trì chế độ khen thưởng trong suốt nhiều năm
thông qua 2 hình thức là thưởng và khen thưởng. Áp dụng đối với cá nhân vượt chỉ tiêu kinh doanh hàng tháng, cá nhân/đơn vị hồn thành tốt/xuất sắc cơng việc so với kế
hoạch được giao, gắn bó HDBank với thâm niên hoạt động từ 5 năm trở lên hoặc đạt thành tích trong các phong trào thi đua, ...(xem thêm phần phụ lục 7)
Các chế độ phụ cấp và chế độ khác: HDBank áp dụng các chế độ phụ cấp như: thâm niên, lạm phát, điều động, hoạt động phí, điện thoại, độc hại, tai nghe, tiền cơm, biệt phái, phụ cấp trang điểm, phụ cấp đồng phục,... Ngoài ra, HDBank còn áp dụng chế độ phúc lợi cho người lao động như: khám sức khỏe định kỳ, mua bảo hiểm tai nạn 24/24, tổ chức nghỉ mát hàng năm,…(xem thêm phần phụ lục 8).
Nhìn chung, CBNV có mức thu nhập 5 – 7 triệu/ tháng (chiếm 38,11%). Tuy nhiên, Ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến những chế độ khác để tạo động lực khuyến khích tinh thần hăng say làm việc của nhân viên. Kết quả khảo sát lấy ý kiến CNBV về lương, chế độ, phúc lợi của Ngân hàng, cho thấy:
+ Có 55,2 % nhân viên cho rằng tiền lương không được chi trả cơng bằng.
+ Có 52,9% nhân viên nhận xét các chương trình phúc lợi của Ngân hàng khơng thể hiện sự quan tâm chu đáo của Ngân hàng.
+ Có đến 80% nhân viên nhận xét các chương trình phúc lợi của Ngân hàng khơng hấp dẫn, đa dạng.
Có thể nhận thấy, mức độ đồng ý về việc chi trả tiền lương chỉ đạt từ 3,46 – 3,68. Nguyên nhân là do sức cạnh tranh khốc liệt giữa từ Ngân hàng khác trong việc thu hút NNL và đây là một trong những thách thức hàng đầu của HDBank.
Bảng 2.15 Thống kê mô tả về tiền lương, chế độ, phúc lợi
STT Tiêu chí Kích thư mẫu Giá trị trung bì Độ lệch chuẩn
1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. 310 3.68 0.775 2 Tiền lương được chi trả công bằng. 310 3.46 0.786 3
Các chương trình phúc lợi của công ty thể hiện
quan tâm chu đáo của Ngân hàng. 310 3.46 0.810 4 Các chương trình phúc lợi hấp dẫn, đa dạng. 310 2.68 0.930
50
Qua các kết quả trên, tác giả xin đưa ra một số nhận xét:
+ Chính sách phúc lợi của Ngân hàng chưa phát huy hết vai trị trong việc duy trì và phát huy giá trị tinh thần như kỳ vọng, chưa thực sự là địn bẩy kích thích tinh thần làm việc hăng say, chưa xây dựng một niềm tin thực sự trong lịng CBNV để cống hiến hết mình cho tổ chức.
+ Hoạt động chi trả lương chưa thực sự cụ thể, phù hợp năng lực và hiệu quả làm vệc do hoạt động đánh giá nhân viên cịn nhiều yếu kém. Ngồi ra, các chế độ phúc lợi khơng mang tính cạnh tranh, đặc biệt là vẫn cịn nhiều bất cập và khơng thường xuyên. Việc đánh giá khen thưởng chưa mang tính chất khích lệ chỉ mang tính hình thức và chưa quan tâm nhiều đến những CNBV đã gắn nhiều năm tại Ngân hàng.
2.2.5.3Mơi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp
Mơi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động. Đối với người lao động, làm việc trong một điều kiện lao động lý tưởng sẽ làm cho người lao động cảm giác yên tâm và thoải mái khi làm việc. HDBank luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo điều kiện cho nhân viên có điều kiện làm việc tốt nhất. Để đánh giá môi trường làm việc của Ngân hàng, tác giả tiến hành khảo sát và lấy ý kiến của CBNV:
Bảng 2.16 Thống kê mô tả về mơi trường làm việc của nhân viên
STT Tiêu chí Kích thước mẫu trung bìnhGiá trị Độ lệchchuẩn
1 Khơng bị áp lực công việc quá cao 310 3.76 0.641 2 Nơi làm việc thoáng mát, thoải mái 310 3.28 0.802
3 Không lo lắng mất việc làm 310 3.33 0.821
4 Điều kiện an tồn lao động tốt 310 3.27 1.216
Nguồn: Trích kết quả khảo sát ở phụ lục 4
Kết quả khảo sát cho thấy:
+ 13,2 % nhân viên đánh giá môi trường làm việc không thoải mái và lo lắng mất việc làm.
+ 28% nhân viên nhân viên đánh giá điều kiện lao động chưa tốt.
- Mức độ đồng ý của của nhân viên khi được khảo sát về môi trường làm việc chỉ đạt từ 3.27 – 3.76, điều này có thể lý giải bởi một số nguyên nhân:
+ Các chương trình đào tạo chỉ mang tính chất đối phó, gây khó khăn cho những nhân viên mới gia nhập, họ luôn cảm thấy bị áp lực trong cơng việc.
+ Tinh thần đội nhóm, hỗ trợ nhau trong công việc chưa được xây dựng và phát huy. Đồng thời, trước tình hình thiếu hụt nhân sự, mỗi nhân viên phải đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc, khiến cho nhân viên cảm thấy không thoải mái khi làm việc.
+ Điều kiện trang thiết bị làm việc chưa được trang bị đầy đủ, đặc biệt là các chi nhánh, phòng giao dịch mới mở, gây khó khăn và mất thời gian ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Về văn hóa doanh nghiệp, HDBank đã có nhiều nỗ lực lớn trong việc xây dựng và thực hiện. Đây là việc làm hết sức quan trọng bởi vì đó là cơng cụ định hướng và quản lý chiến lược, là phương tiện để giáo dục và phát triển NNL của HDBank. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng văn hóa DN vẫn chưa được tiến hành một cách bài bản, xuất phát từ những nguyên nhân chính sau đây:
+ CBNV vẫn chưa ý thức để nghiêm túc thực hiện và tôn trọng các nguyên tắc chung trong công việc.
+ Ngân hàng chưa quan tâm nhiều đến các giá trị mới của NNL như: sự linh hoạt, sáng tạo, mềm dẻo và khéo léo trong cơng việc.
+ Vấn đề định vị hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng và xây dựng văn hóa trong kinh doanh vẫn chưa được Ngân hàng thực hiện một cách khoa học và hiệu quả.
2.2.5.4Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp nơi cơng sở
Nhìn chung, mối quan hệ cơng sở vẫn cịn là điểm yếu mà Ngân hàng cần khắc phục để từng bước triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp một khi Ngân hàng mở rộng quy mô hoạt động và thực hiện các chiến lược kinh doanh mới. Vấn đề này chưa được Ngân hàng quan tâm đúng mức nên khơng có bất kỳ số liệu khảo sát nào. Vì vậy, tác giả có thể nhận định và đánh giá thông qua việc lấy ý kiến từ CBNV của Ngân hàng:
Bảng 2.17 Thống kê mô tả về mối quan hệ với đồng nghiệp
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu. 310 3.21 0.588
2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. 310 2.83 0.743 3 Những người mà Anh/Chị làm việc rất thân thiện. 310 2.71 0.701 4 Những người mà Anh/Chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau. 310 2.53 1.122
Nguồn: Trích kết quả khảo sát ở phụ lục
Trong mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, kết quả cho thấy 38,8% nhân viên không đồng ý với tiêu chí “Những người mà Anh/Chị làm việc rất thân thiện”, mức độ đồng ý đạt giá trị trung bình 2.71, và 50,6% nhân viên khơng đồng ý với tiêu chí “Những người mà Anh/Chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau”, mức độ đồng ý chỉ đạt 2.53. Có thể lý giải những điều này bởi các nguyên nhân sau:
Do chưa xây dựng được bảng mô tả công việc khiến công việc của nhân viên chồn chéo, không rõ ràng, nhân viên khơng biết rõ trách nhiệm chính của mình, khi gặp
khó khăn sẽ nhờ ai hỗ trợ.
Nhân viên chưa nhận thức được tầm quan trọng của sự đồn kết trong nội bộ, chưa có ý thức tự giác hỗ trợ nhau trong công việc.
Phương thức đánh giá hiệu quả làm việc, khen thưởng, đánh giá thi đua chưa phù hợp với thực tế, thiếu công bằng dẫn đến những hiểu lầm, gây mất đoàn kết nội bộ.
Bảng 2.18 Thống kê mô tả về mối quan hệ với cấp lãnh đạo
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc. 310 3.84 0.635 2 Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên. 310 1.95 1.081 3 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hịa nhã. 310 2.62 0.950 4 Nhân viên được đối xử công bằng không phân biệt. 310 3.39 1.026
Nguồn: Trích kết quả khảo sát ở phụ lục 4
Kết quả khảo sát cho thấy 72,9 % nhân viên đánh giá họ không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên, mức độ đồng ý của tiêu chí “Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên” chỉ
đạt 1.95. Nguyên nhân chính là do phần lớn thời gian tập trung cho công việc quá nhiều,
thiếu những buổi trị chuyện, trao đổi, chia xẻ những khó khăn vướng mắc trong cơng việc.
Ngồi ra, 49,1% nhân viên đánh giá tác phong cấp lãnh đạo chưa thực sự hòa nhã, nguyên nhân chủ yếu là do các Trưởng đơn vị không khéo léo trong hành vi ứng xử dẫn đến những suy nghĩ lệch lạc trong nhận thức của từng nhân viên về lãnh đạo của mình. Bên cạnh đó, số liệu cũng cho thấy 26,4% nhân viên khơng đồng ý với tiêu chí “cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến cơng việc”, điều này xuất phát từ thói quen khi phát sinh những vấn đề quan trọng, cán bộ quản lý thường đưa ra quyết định đầu tiên khiến cho CBNV khó có cơ hội đưa ra chính kiến của mình và đưa ý tưởng mới vào công việc.
2.3Đánh giá chung hoạt động quản trị NNL của HDBank
2.3.1Thành quả đạt được
Trong hoạt động tuyển dụng, HDBank áp dụng phương pháp xét duyệt hồ sơ, phỏng vấn và thử việc khá chặt chẽ. Vì vậy, chất lượng đầu vào khá tốt.
Định kỳ đánh giá hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân sau mỗi quý, mỗi năm để thực hiện chính sách khen thưởng, khuyến khích, động viên nhân viên cho phù hợp.
Đa dạng hóa các kênh và phương thức đào tạo. Áp dụng phương pháp đào tạo chuyên sâu về kỹ năng làm việc, kinh nghiệm được đúc kết từ những bài học thực tế. Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn, tính chun nghiệp cũng như trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ CBNV.
HDBank cũng tập trung thực hiện các chính sách nhằm đảm bảo sự tin cậy, ổn định và thoải mái cho CBNV, đảm bảo quyền lợi và thực hiện tốt các nghĩa vụ về BHXH, BHYT, BHTN, có chế độ khen thưởng và hình thức kỷ luật rõ ràng xứng đáng.
2.3.2Hạn chế
Trong hoạt động hoạch định NNL:
+ Hoạt động hoạch định NNL chưa được thực hiện chặt chẽ và mang tính tạm thời. Ngồi ra, do hoạt động quản lý còn hạn chế nên hoạt động này vẫn chưa được triển khai cụ thể và đưa vào áp dụng.
+ Việc xem xét điều động nhân sự vẫn cịn mang tính chủ quan, áp đặt, thiếu sự cân đối giữa khối lượng công việc và nhân sự được bố trí dẫn đến tâm lý bất an, chưa hết lịng tập trung vào cơng việc trong từng CBNV.
+ Hoạt động xây dựng kế hoạch NNL chưa khoa học, chưa sát thực tế yêu cầu công việc nên hoạt động tuyển dụng luôn ở thế bị động, hoạt động tuyển dụng thực hiện chỉ nhằm để đối phó với tình trạng thiếu hụt nhân sự tạm thời trong thời gian ngắn. + Hoạt động tuyển dụng phần lớn dựa vào các thông số đầu vào của ứng viên (bằng cấp, chứng chỉ, tuổi đời,...), chưa đưa ra được các tiêu chí tuyển dụng cụ thể để tuyển dụng được NNL đạt chất lượng cao..
+ Trong hoạt động tuyển dụng theo hình thức xét tuyển thì chưa minh bạch, chủ yếu xét tuyển qua hồ sơ và từ chỗ quen biết.
Trong hoạt động phân cơng, bố trí cơng việc.
+ Việc phân cơng, bố trí lao động cịn nặng về tình cảm, xử lý các mối quan hệ theo cảm tính, chưa sâu sát được với từng CBNV. Một số cán bộ chưa được sắp xếp đúng chuyên môn đào tạo, năng lực sở trường nên trong quá trình hoạt động chưa phát huy hết khả năng, năng suất lao động.
+ Số lượng lao động ở các phòng ban chưa hợp lý, đa phần số lượng lao động còn thiếu so với khối lượng cơng việc được giao.
+ Quy trình đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu dựa trên bằng cấp, hồ sơ thay vì tiến hình phân tích và xem xét dựa trên vị trí cơng việc, năng lực của nhân viên. Do đó, một số cán bộ thuyên chuyển hoạt động sau khi được bổ nhiệm chưa phát huy hết năng lực như kỳ vọng.
Trong hoạt động đào tạo và phát triển NNL:
+ Việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa sát nhu cầu thực tiễn đặt ra. Ngân hàng đã có chính sách hỗ trợ, đào tạo, khuyến khích CBNV nâng cao trình độ chun mơn, tuy nhiên chỉ dừng lại ở mức động viên mà chưa có định hướng sau đào tạo.
+ Người lao động muốn nâng cao trình độ chun mơn, cập nhật kiến thức thì phải tự tìm lớp học bên ngồi bằng nguồn tài chính cá nhân. Do thiếu sự gắn kết giữa đào tạo và các chế độ đãi ngộ nên dẫn đến thiếu động lực phấn đấu cá nhân, làm ảnh hưởng đến hiệu quả học tập.
+ Ngân hàng chưa xây dựng được khung chương trình đào tạo nghiệp vụ. Chính sách đào tạo chưa thật sự hợp lý để khuyến khích, động viên CBNV tham gia để nâng cao trình độ và trau dồi kiến thức.
+ Việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả ứng dụng thực tế chưa được chú trọng. Đối với những chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như bị bỏ qua.
+ Tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm còn rất thấp. Đội ngũ giảng dạy là ban lãnh đạo Ngân hàng còn thiếu kiến thức sư phạm nên việc đào tạo cho cán bộ nhân viên cấp dưới chưa đạt hiệu quả cao.
Trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc:
+ Chưa xây dựng và phổ biến quy trình, hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả cụ thể. + Kết quả đánh giá thiếu tính nhất quán và không minh bạch nên chưa thề làm cơ sở cho kế hoạch đào tạo phát triền, xét nâng lương, khen thưởng,...
+ Năng lực đánh giá của cán bộ quản lý cịn hạn chế do phương pháp đánh giá cỏn mang tính quan, dẫn đến kết quả khơng chính xác.
Trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ đối với NNL:
+ Chính sách tiền lương còn nhiều hạn chế và bất cập:
Quy chế lương cịn mang tính cào bằng, chưa khuyến khích hết động lực lao động của cán bộ nhân viên và động viên nhân viên gắn bó lâu dài.
Việc xét nâng lương cứ mỗi năm diễn ra một lần là chậm, việc xét duyệt chưa thật sự minh bạch vẫn phụ thuộc nhiều vào ý kiến của lãnh đạo và chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp.
+ Mức khen thưởng cịn thấp, chỉ mang tính hình thức chưa tạo được động lực cho người lao động phát huy hết năng lực của mình.
+ Việc thực hiện đánh giá nhân viên chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất cịn mang nặng tính hình thức, cảm tính và chưa công bằng,...
Trong hoạt động quản trị các mối quan hệ lao động:
+ Mối quan hệ giữa các nhân viên trong phòng ban chưa thật sự hài hịa, thân thiện, chưa có sự hỗ trợ nhau trong cơng việc chun môn.
+ Mối quan hệ giữa các lãnh đạo và nhân viên đang có khoảng cách, chưa có sự động viên và chia xẻ nhiều trong công việc và cuộc sống.
Trong hoạt động xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
+ Văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm và tiến hành một cách bài bản để góp phần hiệu quả trong hoạt động quản trị NNL.