Đơn vị Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Khối hỗ trợ 69 13,19
Khối khách hàng cá nhân 57 10,90
Khối khách hàng doanh nghiệp 23 4,40
Khối khách hàng doanh nghiệp lớn và định chế tài chính 17 3,25
Khối nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ 14 2,68
Khối quản lý rủi ro và kiểm soát tuân thủ 120 22,94
Khối quản trị NNL 30 5,74
Khối tác nghiệp 11 2,10
Khối tài chính kế hoạch 43 8,22
Trung tâm cơng nghệ thơng tin 89 17,02
Văn phịng lãnh đạo 11 2,10
Ban điều hành 16 3,06
Kiểm toán nội bộ 20 3,83
Ban kiểm sốt 3 0,57
Tổng cộng 523 100
Nguồn: Phịng Nhân sự HDBank năm 2012
Tại các chi nhánh của HDBank, cơ cấu NNL được bố trí khá hợp lý trong việc tập trung nguồn lực cho bộ phận tín dụng và dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, bộ phận hành chính, hỗ trợ cịn chiếm tỷ lệ tương đối cao. Vì vậy, cần phải nghiên cứu và phân bổ lại nguồn lực ở bộ phận này.
Bảng 2.8 Tổng hợp nhân sự ở chi nhánh theo các phịng ban chun mơn
Nội dung Lãnh đạo Tín dụng Dịch vụ khách hàng Ngân quỹ Hành chính/Hỗ trợ
Số lượng (người) 273 482 485 218 244
Tỷ lệ (%) 16,04 28,32 28,50 12,81 14,33
2.1.5Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị NNL tại HDBank
Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi:
+ Bối cảnh kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam trong năm 2012 được coi là gặp nhiều khó khăn từ những khó khăn kinh tế vĩ mơ đến khó khăn của các DN và các hộ kinh doanh nhỏ lẻ. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo HDBank cần phải có những giải pháp đúng đắn cùng với sự tự tin, năng động, sáng tạo của tập thể CBNV để giúp cho Ngân hàng vượt qua mọi thử thách và hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh.
+ Dân số và lực lượng lao động xã hội: Trước sự tăng vọt về NNL của ngành ngân hàng do số lượng sinh viên tốt nghiệp ra trường rất đông. Sự phát triển quá nhanh của các NHTM, tổ chức tín dụng dẫn đòi hỏi một NNL dồi dào trong khi đó hoạt động tuyển dụng, đào tạo lại chưa được coi trọng nên rủi ro tác nghiệp và đạo đức ngày càng gia tăng.
+ Chính sách nhà nước: Các thông tư, công văn, nghị định về thuế thu nhập cá nhân, BHXH thay đổi, gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL của Ngân hàng khi thực hiện các chính sách chi trả lương, chế độ bảo hiểm, ...Để tránh gây hoang mang cho CBNV, HDBank phải xây dựng và phổ biến quy chế tiền lương một cách rõ ràng, chi tiết, những hướng dẫn thực hiện về việc chi trả BHXH, thuế thu nhập cá nhân phải được cập nhật thường xuyên và kịp thời để đảm bảo quyền lợi của nhân viên.
+ Văn hóa – xã hội: Mức sống của người lao động ngày càng cao ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị NNL do nhân viên không chỉ quan tâm đến tiền lương mà còn đòi hỏi những chế độ khác:, nghỉ mát, thành lập các câu lạc bộ thể thao, học tập nâng cao trình độ văn hóa,...
+ Khoa học kỹ thuật: Ứng dụng công nghệ thông tin vào cho tất cả các hoạt động của Ngân hàng, địi hỏi tính bảo mật cao, ln ln có sự cải tiến và cập nhật các ứng dụng mới của hệ thống thơng tin. Để đáp ứng với trình độ khoa học kỹ thuật tiến bộ, vấn đề nan giải nhất của Ngân hàng là sự hạn chế về trình độ tin học của đội ngũ cán bộ nhân viên nói chung và bộ phận hạ tầng kỹ thật nói riêng.
+ Đối thủ cạnh tranh: Trước sự phát triển mạng lưới hoạt động của các tổ chức tín dụng và các NHTM, hiện tượng “chảy máu chất xám” vẫn là vấn đề cấp thiết mà HDBank cần có chính sách và chế độ đãi ngộ hấp dẫn, để duy trì và thu hút NNL từ các đối thủ cạnh tranh.
+ Khách hàng: Khơng chỉ tập trung tìm kiếm khách hàng mới, HDBank còn phải quan tâm đến việc giữ chân khách hàng cũ. Vì vậy, vấn đề được đặt ra cho hoạt động quản trị NNL là tạo sự hài hịa giữa lợi ích của tổ chức và người lao động, bởi vì thái độ phục vụ của CBNV sẽ giữ vai trò quyết định trong việc duy trì và phát triển khách hàng.
Ảnh hưởng của môi trường bên trong:
+ Sứ mạng và mục tiêu của DN: Với mục tiêu trở thành tập đồn tài chính hàng đầu tại Việt Nam với những sản phẩm và dịch vụ mới, HDBank đã và đang tiến hành triển khai các dự án mới (xem thêm phụ lục 2). Do đó, cần phải bổ sung một NNL có đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên mơn cao, đặc biệt có ý định gắn bó lâu dài cùng với tổ chức.
+ Chính sách và chiến lược của DN: HDBank phát triển theo chiến lược tăng cường tập trung, bằng cách mở rộng mạng lưới hoạt động trên khắp các tỉnh thành cả nước nên đòi hỏi một nguồn nhân lực dồi dào, giàu kinh nghiệm, có khả năng làm việc dưới áp lực cao.
+ VHDN: Xây dựng văn hóa DN là một việc làm hết sức quan trọng vì đây chính là cơng cụ định hướng, quản lý chiến lược và là phương tiện để giáo dục, duy trì và phát triển NNL của HDBank.
2.2Hoạt động quản trị NNL tại HDBank
2.2.1Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị NNL tại HDBank, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phỏng vấn ban giám đốc, các Trưởng đơn vị về những hoạt động chủ yếu của quản trị NNL, để đưa ra bảng câu hỏi khảo sát (xem thêm phần phụ lục 3)
Nội dung nghiên cứu gồm 32 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị NNL của Ngân hàng, được chia thành 8 nhóm chính:
Nhóm 1: Phân cơng cơng việc (từ tiêu chí 1 – 4) Nhóm 2: Đào tạo và thăng tiến (từ tiêu chí 5 – 8) Nhóm 3: Quan hệ với đồng nghiệp (từ tiêu chí 9 – 12) Nhóm 4: Mơi trường làm việc (từ tiêu chí 13 – 16)
Nhóm 5: Quan hệ trong cơng việc với cấp lãnh đạo (từ tiêu chí 17 – 20) Nhóm 6: Lương, chế độ, phúc lợi (từ tiêu chí 21 – 24)
Nhóm 7: Sự hài lịng của CBNV (từ tiêu chí 25 – 28)
Nhóm 8: Hiệu quả hoạt động quản trị NNL (từ tiêu chí 29 – 32)
Chọn mẫu bằng phương pháp thuận tiện, cỡ mẫu n=310 với cơ cấu mẫu như sau:
+ Về giới tính: trong số 310 người được khảo sát thì nữ chiếm 69.4%,
nam chiếm 30.6%.
+ Về độ tuổi: 20 -29 chiếm 43.9%, 30 - 40 chiếm 46.1%, trên 40 chiếm
10%.
+ Trình độ văn hóa: THCS/THPT chiếm 3.8%, Trung cấp chiếm 6.8%,
Cao đẳng chiếm 13.2%, Đại học chiếm 68.7%, sau Đại học chiếm 7.4%. Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày cụ thể theo từng nhóm chức năng quản trị NNL thực tế tại Ngân hàng (xem thêm phần phụ lục 4)
2.2.2Thực trạng thực hiện hoạch định NNL
Hoạch định NNL sẽ giúp cho HDBank xác định số lượng nhân lực cần thiết hợp lý để bố trí lại nhân sự trên toàn hệ thống. Hoạt động này sẽ giúp cho Ngân hàng có một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, xác định kế hoạch nhân sự, tạo điều kiện cho việc bố trí nhân sự diễn ra thường xuyên liên tục. Thông qua hoạt động này, ban lãnh đạo Ngân hàng nắm được tình hình biến động nhân sự trong trong giai đoạn tới từ đó đề ra các biện pháp giải quyết, khắc phục. Tuy nhiên, hoạt động hoạch định NNL của Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM trong thời gian qua chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của ngân hàng trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong các dự báo ngắn hạn.
Hiện tại, việc hoạch định NNL chỉ mới dừng lại ở việc phân tích nhu cầu cơng việc và giao định biên nhân sự hàng năm một cách cảm tính khơng theo năng suất lao động và mục tiêu công việc.
Cán bộ quản lý chưa ý thức được tầm quan trọng và vai trò của việc hoạch định và cơ cấu NNL, đây sẽ là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của Ngân hàng. Do đó xây dựng một đội ngũ quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý là việc làm cấp
Nhu cầu tuyển dụng Kế hoạch tuyển
dụng Xác định nguồncung
Lưu hồ sơ Lưu hồ sơ Tìm kiếm ứng
Phỏng vấn Tổ chức
thi viết Tiếp nhận hồ sơ và lập danhsách thi tuyển
Chấm dứt hợp đồng thử việc Lưu hồ sơ Thủ tục tiếp nhận Đánh giá sau thử việc Ký hợp đồng chính thức
Đánh giá ứng viên Thử việc
thiết đối với HDBank trong đó cần phải đề ra nhưng tiêu chuẩn bắt buộc khi xem xét, bổ nhiệm và đề bạt cán bộ quản lý.
Với đà phát triển hiện nay, HDBank đang mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn quốc, cung cấp thêm nhiều sản phẩm và dịch vụ như: nạp tiền điện thoại di động - VnTopup, cho vay tiêu dùng tín chấp, thanh tốn trực tuyến, thanh tốn hóa đơn,...NNL sẵn có hiện nay chưa thể đáp ứng cho các hoạt động này. Vì vậy, đây là một trong những điểm yếu mà hoạt động hoạch định NNL cần nhanh chóng triển khai và đưa vào hoạt động.
2.2.3Hiện trạng chức năng thu hút và tuyển dụng nhân sự
2.2.3.1Tuyển dụng
Hiện tại, hoạt động tuyển dụng nhân sự của HDBank được thực hiện theo quy trình cụ thể qua các bước như sau:
viên
Thơng báo tuyển dụng
40
Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng đã được quy định cụ thể và rõ ràng. Tuy nhiên, do nhu cầu tuyển dụng chưa xuất phát từ chiến lược kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng năm vẫn chưa được xây dựng nên hoạt động tuyển dụng vẫn còn ở thế bị động.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự, thực sự chưa phù hợp với sự phân cơng cơng việc. Ví dụ như quy định về trình độ ngoại ngữ và tin học cho tất cả các đối tượng, yêu cầu này vơ tình đã loại bỏ những ứng viên tiềm năng cho những công việc không yêu cầu cao về ngoại ngữ hay tin học.
Về nguồn tuyển dụng, phần lớn nguồn nhân sự tuyển được phần lớn từ nội bộ, qua quen biết, giới thiệu, là người thân, bạn bè của cán bộ nhân viên, chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc. Một số nhân viên sau khi được tuyển dụng dựa vào các mối quan hệ của mình khơng chú tâm vào công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm, gây ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết trong nội bộ.
Bảng 2.9 Tổng hợp tình hình tuyển dụng nhân sự từ 2007 – 2011
Năm Số nhân sự tuyển dụng (người) Tổng số nhân sự (người) Tỷ lệ tăng hàng năm (%)
2007 273 675 68
2008 110 783 16
2009 503 1.286 64
2010 466 1.752 24
2011 1.000 2.163 47
Nguồn: Phòng Nhân sự HDBank năm 2012
Để kiện toàn bộ máy nhân sự trên tồn hệ thống, phịng Nhân sự đặt trọng tâm vào việc nâng cao chất lượng NNL song song với việc tinh gọn bộ máy. Do đó, số lượng tuyển dụng thấp hơn 50% so với năm 2011, tuyển dụng năm 2012 là 473 người, trong đó cấp quản lý chiếm 3% trên tổng số 2.225 cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống và chiếm 15% trên tổng số tuyển dụng trong năm 2012. Việc cắt giảm tuyền dụng trong năm đã giúp Ngân hàng tiết kiệm một khoản chi phí lớn. Tuy nhiên, việc này đã khiến cho nhân viên phải đảm nhận thêm nhiều việc, nhân sự phải thường xuyên được điều
động từ đơn vị này sang đơn vị khác để hỗ trợ công việc hàng ngày, dẫn đến xáo trộn trong nội bộ của từng đơn vị.
Thực trạng tuyển dụng cho thấy, vẫn còn quá nhiều hạn chế mà HDBank cần phải nhanh chóng khắc phục. Ngun nhân chính xuất phát từ các yếu tố sau:
+ Quy trình tuyển dụng quá phức tạp, thực hiện đầy đủ các bước của quy trình nhưng khơng chú trọng đến việc lựa chọn đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, hạn chế này cịn xuất phát từ đội ngũ tuyển dụng còn non trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm.
+ Nhu cầu tuyển dụng không xuất phát từ chiến lược kinh doanh dẫn đến việc nhân viên phải đảm nhận một lúc nhiều việc, gây ra nhiều áp lực trong công việc đồng thời không mang lại hiệu quả kinh doanh cao.
+ Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ vơ tình loại bỏ các giá trị sáng tạo phong phú từ các nguồn lực bên ngồi.
2.2.3.2Phân cơng và bố trí cơng việc
Hoạt động phân cơng, bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để nâng cao chất lượng NNL, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, việc người lao động có quan tâm và u thích cơng việc của mình hay khơng, phân cơng, bố trí cơng việc có hợp lý hay khơng, chưa được Phòng Nhân sự tham khảo ý kiến từ CBNV nên khơng có số liệu nào về chức năng này. Vì vậy, tác giả xin đánh giá chức năng này thông qua việc lấy ý kiến của CBNV của Ngân hàng.
Bảng 2.10 Thống kê mô tả về phân công công việc của nhân viên
STT Tiêu chí Kích thước mẫu trung bìnhGiá trị Độ lệchchuẩn
1 Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt năng lực cá nhân. 310 3.21 0.723
2 Công việc rất thú vị. 310 3.03 1.070
3 Cơng việc có nhiều thách thức. 310 3.98 0.972
4 Anh/Chị có thể thấy được kết quả hồn thành cơng việc. 310 2.81 0.938
Kết quả khảo sát cho thấy, đa phần CBNV đều có mức độ đồng ý từ 3 trở lên. Tuy nhiên, phương pháp quản lý vẫn còn theo hướng cảm tính chủ yếu dựa vào bằng cấp, thâm niên, sự tín nhiệm của tập thể nên việc phân cơng bố trí chưa phù hợp với khả năng. Những người trẻ tuổi rất năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm nhưng khơng tìm thấy sự thách thức và niềm đam mê trong công việc, lâu ngày tạo sự nhàm chán và kết quả là họ ra đi tìm mơi trường mới.
Mức độ đồng ý về kết quả làm việc “Anh/Chị có thể thấy được kết quả hồn thành cơng việc” chỉ đạt ở mức 2.81. Kết quả này xuất phát từ việc Ngân hàng chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể nên CNBV chưa biết được mức độ hồn thành cơng việc của mình, để từ đó có thể phát huy và khắc phục những ưu, nhược điểm cá nhân.
Ngoài ra, do chưa xây dựng bảng mô tả cụ thể cho từng chức danh nên việc phân cơng bố trí cơng việc cịn chồng chéo, CBNV khơng biết rõ nhiệm vụ chính của mình, dẫn phát sinh thêm nhiều việc phải giải quyết.
2.2.3.3Phân tích cơng việc
Hiện nay, việc quy định về quy trình làm việc hoặc xử lý tình huống lỗi trong quy trình làm việc chưa được đề cập cụ thể, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai quy trình hoặc chậm trễ cũng chưa được quan tâm đúng mức.
Do khơng phân tích chun sâu nội dung của từng chức danh công việc nên chưa xây dựng được bản mô tả công việc chi tiết từ đó dẫn đến việc phân cơng cơng việc trùng lắp, không quản lý được công việc của nhân viên, không đánh giá được hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên.
Lãnh đạo khi giao cơng việc cho nhân viên cũng chưa hình dung hết những cơng việc nhân viên phải thực hiện, đa phần cần thực hiện cơng việc gì thì giao ngay cơng việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự việc hoặc những công việc phát sinh, nhân viên không được chủ động trong việc lặp kế
hoạch thực hiện cơng việc của mình, khơng có mục tiêu, khơng xác định rõ trách nhiệm cá nhân của mình đối với cơng việc.
Nhân viên có thể tạm xem là hồn thành cơng việc theo bảng mô tả công việc do cấp quản lý phân cơng. Ngồi ra, nhờ bảng mô tả công việc chi tiết, các cấp quản lý dễ dàng xác định và quy trách nhiệm cá nhân trong q trình thực hiện cơng việc. Mặc khác, bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên khi thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc,