3.2. Kết quả nghiên cứu:
3.2.4.1. Phân tích nhân tố khám phá cho tất cả các biến độc lập:
Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha thì thang đo các biến độc lập vẫn giữ nguyên với 8 thành phần chính và 24 biến quan sát. Theo đó, tác giả tiến hành phân tích nhân tố thang đo các biến độc lập theo phương pháp rút trích Principal components và phép xoay Varimax với mục đích là rút các thành phần chính và loại bỏ các biến có factor loading khơng đủ mạnh.
Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập lần 1: (phụ lục 9) Thang đo rút
trích 8 thành phần cịn 6 thành phần, với hệ số KMO = 0.747 ; Chỉ số Eigenvalue = 1.144; Tổng phương sai trích được là 71.995 %; Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa
0.000. Biến KPP1 có hệ số tải nhân tố (factor loadings) nhỏ hơn 0.5, ta loại bỏ biến này và tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA lần thứ hai.
Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập lần 2: (phụ lục 9) Thang đo còn 6
thành phần với hệ số KMO = 0.738; Chỉ số Eigenvalue = 1.141; Tổng phương sai
trích được là 73.289 % ; Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa 0.000 nên phù hợp.
3.2.4.2. Hiệu chỉnh mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết:
Sau khi phân tích nhân tố EFA để thu nhỏ và gom biến lại thì mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết sẽ được điều chỉnh tương ứng dựa trên kết quả thu được. Ta thấy, từ 24 biến quan sát của 8 nhân tố từ mơ hình nghiên cứu đề xuất, sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát đạt u cầu cịn 23 biến (có 1 biến khơng đạt u cầu và bị loại) và số nhân tố bị giảm từ 8 còn 6 nhân tố. Trên cơ sở đó, tác giả điều chỉnh lại thang đo và các giả thiết nghiên cứu để phục vụ cho phần nghiên cứu tiếp theo.
• Nhân tố thứ nhất (H1): bao gồm 6 biến: DV1, DV2,DV3, NL1, NL2, NL3. Đây là các biến kết hợp của hai nhân tố Chất lượng dịch vụ và Nhân lực. Tác giả đặt lại tên nhân tố này là Chất lượng dịch vụ và Nhân lực.
• Nhân tố thứ hai (H2): bao gồm 5 biến: TH1, TH2, TH3, KPP2, KPP3. Đây là các
biến kết hợp của hai nhân tố Kênh phân phối và Thương hiệu. Tác giả đặt lại tên nhân tố này là Kênh phân phối và Thương hiệu .
• Nhân tố thứ ba (H3): bao gồm 3 biến: SP1, SP2, SP3 vẫn không thay đổi so với ban
đầu nên tác giả vẫn giữ nguyên tên nhân tố thứ ba là Sản phẩm.
• Nhân tố thứ tư (H4): bao gồm 3 biến: NLQT1, NLQT2, NLQT3 vẫn không thay đổi so với ban đầu nên tác giả vẫn giữ nguyên tên nhân tố thứ tư là Năng lực quản trị.
• Nhân tố thứ năm (H5): bao gồm 3 biến: NLTC1, NLTC2, NLTC3 vẫn không thay đổi
so với ban đầu nên tác giả vẫn giữ nguyên tên nhân tố thứ năm là Năng lực tài chính.
• Nhân tố thứ sáu (H6): bao gồm 3 biến: CN1, CN2, CN3 vẫn không thay đổi so với ban đầu nên tác giả vẫn giữ nguyên tên nhân tố thứ sáu là Công nghệ.
H1 - Chất lượng dịch vụ và Nhân lực H2 - Kênh phân phối và Thương hiệu
H3 - Sản phẩm Năng lực cạnh tranh của ngân
hàng H4 - Năng lực quản trị
H5 - Năng lực tài chính H6 - Cơng nghệ
Như vậy, mơ hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh được thể hiện như sau:
Hình 3.4: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Sáu nhân tố H1, H2, H3, H4, H5, H6 đều có quan hệ dương với Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Sau khi phân tích nhân tố, các biến đã tạo thành một sự phân nhóm có mối quan hệ với nhau. Các biến quan sát của thang đo này sẽ được đánh giá tiếp bằng mơ hình hồi quy.
3.2.5. Phân tích mơ hình hồi quy tuyến tính bội
Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Mơ hình phân tích hồi quy sẽ mơ tả hình thức của mối quan hệ và qua đó giúp ta dự đốn được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của các biến độc lập. Trong mơ hình hồi quy bội với 6 biến độc lập được đưa vào cùng một lượt. Kết quả thu được: Hệ số R2 (R Square) là 0.550 và R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) là 0.538 nói lên rằng mơ hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng với năng lực cạnh tranh của ngân hàng được giải thích đến bởi các biến độc lập. Các biến độc lập giải thích được 53,8% sự biến thiên của biến phụ thuộc.
Kết quả kiểm định ANOVA với mức ý nghĩa sig. bằng 0.000 cho thấy mơ hình hồi qui tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và sử dụng được.
Bảng 3.4: Các thông số thống kê của từng biến trong phương trìnhHệ số hồi quy chưa Hệ số hồi quy chưa
chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa
t Sig. VIF
B Sai số chuẩn Beta
1 (Constant) DVNL KPPTH SP NLTC NLQT CN .696 .172 4.045 .000 .205 .050 .252 4.098 .000 1.772 .206 .041 .279 5.042 .000 1.433 .088 .038 .125 2.334 .021 1.337 .092 .043 .113 2.121 .035 1.335 .128 .040 .161 3.198 .002 1.189 .117 .053 .136 2.195 .029 1.796
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Dựa vào bảng trên ta thấy: Cả sáu biến đều có ý nghĩa thống kê. Chỉ tiêu nhân tử phóng đại phương sai (VIF) của tất cả các biến độc lập đều nhỏ hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến trong mơ hình được đánh giá là khơng nghiêm trọng.
Hệ số hồi quy của 6 biến độc lập DVNL, KPPTH, SP, NLTC, NLQT, CN ảnh hưởng đến biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội được thể hiện theo các hệ số trong phương trình như sau:
NLCT = 0.252 *DVNL + 0.279 *KPPTH + 0.125 *SP + 0.113 *NLTC+ 0.161 *NLQT+ 0.136 *CN
Phương trình hồi quy trên cho thấy: Các hệ số hồi quy mang dấu dương thể hiện rằng các nhân tố trong mơ hình hồi quy ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến Năng lực cạnh tranh của MB tức có quan hệ đồng biến, cùng chiều với năng lực cạnh tranh. Thứ tự, tầm quan trọng của từng nhân tố phụ thuộc vào giá trị tuyệt đối của hệ số Beta. Nhân tố nào có hệ số Beta càng lớn thì mức độ tác động đến năng lực cạnh tranh càng nhiều.
3.2.6. Giải thích kết quả các biến Từ kết quả trên ta thấy:
Nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quân Đội là nhân tố Kênh phân phối và Thương hiệu với hệ số hồi quy β = 0.279 cho thấy tác động của yếu tố thương hiệu và mạng lưới rất lớn đối với năng lực cạnh tranh của MB nói riêng và tất cả các tổ chức tín dụng nói chung. Điều này rất đúng với thực tế vì một khi ngân hàng xây dựng được thương hiệu nổi tiếng sẽ đem đến cho khách hàng sự tin tưởng và hài lịng khi giao dịch, nhờ đó góp phần tăng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Kênh phân phối gắn với một thương hiệu mạnh sẽ góp phần tăng sự hiện diện, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB.
Nhân tố tác động mạnh thứ hai là Chất lượng dịch vụ và Nhân lực với hệ số hồi quy β = 0.252. Dịch vụ mạng yếu tố vơ hình hơn hữu hình vì nó đánh vào yếu tố cảm nhận của khách hàng. Trong bối cảnh mà các sản phẩm của các ngân hàng ngày càng được chuẩn hóa đến nỗi khó tạo được sự khác biệt thì các ngân hàng bắt đầu chú trọng hơn việc cạnh tranh bằng dịch vụ bằng cách bổ sung giá trị cộng thêm vào sản phẩm nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng và tạo điều kiện giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới.
Nhân tố tác động mạnh thứ ba là Năng lực quản trị với hệ số hồi quy β = 0.161. Nhân tố này rất quan trọng, nhất là trong thời kỳ ngành ngân hàng đang phải chống chọi với cơn khủng hoảng tài chính như hiện nay, nguy cơ xuất hiện rủi ro tiềm ẩn là rất lớn nếu năng lực quản trị yếu kém.
Nhân tố tác động mạnh thứ tư là Công nghệ với hệ số hồi quy β = 0.136. Ngân hàng là lĩnh vực đòi hỏi hàm lượng trí tuệ và cơng nghệ cao nên khơng thể phủ nhận công nghệ hiện đại là một trong các yếu tố quan trọng nhất quyết định tính cạnh tranh của một ngân hàng. Nhân tố tác động mạnh thứ năm là Sản phẩm với hệ số hồi quy β = 0.125. Nhân tố tác động mạnh thứ sáu là Năng lực tài chính với hệ số hồi quy β = 0.113.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu, kết quả kiểm định các thang đo, mơ hình, giả thuyết nghiên cứu. Qua đó đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha cho thấy thang đo các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội có 8 nhân tố: Năng lực tài chính, Sản phẩm, Chất lượng dịch vụ, Nhân lực, Năng lực quản trị, Công nghệ, Kênh phân phối và Thương hiệu đều thỏa mãn. Sau đó 8 nhân tố này tiếp tục qua bước phân tích nhân tố EFA đã hội tụ lại cịn 6 nhân tố có tác động đến năng lực cạnh tranh của MB gồm: Kênh phân phối và Thương hiệu, Chất lượng dịch vụ và Nhân lực, Năng lực quản trị, Công nghệ, Sản phẩm, Năng lực tài chính. Kết quả kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu thơng qua phân tích hồi quy tiếp tục chỉ ra rằng tất cả 6 nhân tố trên đều ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của MB. Kết qua nghiên cứu tương đối phù hợp với thực tế, nhưng kết quả đo lường năng lực cạnh tranh nội tại chỉ phản ánh đúng cho riêng MB; đối với các ngân hàng khác, kết quả này chỉ mang tính tham khảo. Từ những kết quả kiểm định trên, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
4.1.Mục tiêu và định hướng về nâng cao năng lực cạnh tranh của MB
4.1.1. Mục tiêu về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng
thương mại Việt Nam.
Đến năm 2015 về cơ bản phải hoàn thành cơ cấu lại NHTM Việt Nam; các NHTM Việt Nam phải khẳng định được tiềm lực tài chính và khả năng cạnh tranh bình đẳng với các NHNNg, cụ thể:
• Tăng cường năng lực tài chính theo hướng tăng quy mô vốn điều lệ, tổng tài sản, đảm bảo mức an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế và tuân thủ pháp luật ngân hàng Việt Nam.
• Các NHTM Việt Nam phải cải thiện đáng kể năng lực quản trị điều hành, phấn đấu
đến năm 2015 các NHTM Việt Nam về cơ bản áp dụng quy trình quản trị ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.
• Các NHTM Việt Nam tiếp tục khẳng định khả năng và lợi thế trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng truyền thống đáp ứng yêu cầu của thị trường mục tiêu hiện tại trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa tiện ích dịch vụ theo hướng cạnh tranh.
• Tăng cường đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ quản lý, quản trị điều hành của cán bộ lãnh đạo và cán bộ trực tiếp kinh doanh.
• Tiếp tục xây dựng, củng cố và phát triển thương hiệu ngân hàng. Do trong năm 2012, hàng loạt các thông tin không tốt liên quan đến hệ thống ngân hàng như: áp lực tái cơ cấu từ NHNN, cổ phiếu ngân hàng sụt giảm, lãnh đạo của một số ngân hàng lớn bị điều tra… đã khiến cho niềm tin của khách hàng vào hệ thống ngân hàng Việt Nam phần nào bị suy giảm. Do vậy, trong thời gian tới, việc củng cố và phát triển thương hiệu ngân hàng cần được thực hiện và đầu tư đúng mức.
• Hồn thiện hệ thống công nghệ. Trong thời gian tới, các sản phẩm liên quan đến công nghệ sẽ được NH tập trung phát triển: internet banking, phone banking, thẻ, các dịch vụ trực tuyến như vay, đầu tư chứng khoán, thanh toán quốc tế, phát hành thư bảo lãnh,… Các sản phẩm này cần phải có một hệ thống cơng nghệ cao, đủ mạnh để đảm bảo tính chính xác, bảo mật và an tồn. Vì vậy hồn thiện hệ thống cơng nghệ là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các NHTMCP hiện nay.
4.1.2. ục tiêu và định hướng phát triển của MB.
Trong bối cảnh nền kinh tế và tồn ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn, MB vẫn duy trì được vị thế của mình với hoạt động ổn định và tăng trưởng tốt. Kể từ năm 2011, MB đã triển khai đồng loạt các chương trình chiến lược 2011-2015 và hướng tới tầm nhìn 2020 trở thành một ngân hàng mạnh tại Việt Nam với định vị là ngân hàng thân thiện và thuận tiện đối với khách hàng gồm 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao dịch với 2 nền tảng: Quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hướng tới khách hàng.
Với những định hướng như trên, MB đã xây dựng và triển khai các chiến lược phát triển tồn diện hướng đến những thơng lệ quản trị tốt nhất như sau:
• Chiến lược điều hành chi phí hiệu quả, nâng cao năng suất và hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đặc biệt về vận hành để thâm nhập vào các phân đoạn thị trường khác nhau trên diện rộng.
• Chiến lược dựa trên sự khác biệt từ khả năng cung cấp các gói sản phẩm đa dạng thiết kế của MB và giữa MB với các thành viên trong tập đoàn cũng như từ chất lượng và tính chuyên nghiệp trong các dịch vụ đem lại.
Theo đó, mơ hình quản lý kinh doanh theo trục dọc được triển khai mạnh mẽ, tăng cường sự kiểm soát từ hội sở đến các đơn vị kinh doanh. Bộ máy vận hành chuyển dần từ cơ chế phân tán sang tập trung, đi đôi với việc phân cấp thẩm quyền linh hoạt và hiệu quả, phù hợp với quy định pháp luật và tình hình thực tế.
Tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ trên cơ sở đảm bảo tăng năng lực cốt lõi của MB: (i) MB là ngân hàng số 1 phục vụ khách hàng Quân đội và các dự án/chương trình an ninh – quốc phòng trọng điểm (ii) MB là ngân hàng hàng đầu
cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng – viễn thông trên nền tảng kênh liên kết với Viettel và đối tác.
MB cũng chú trọng vào việc củng cố, hồn thiện văn hóa doanh nghiệp, đề cao tính kỷ luật, tạo sự gắn bó với khách hàng trên các địa bàn kinh doanh đã được lựa chọn tại các khu vực đô thị trọng điểm, tập trung vào:
• Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đoàn kinh tế, công ty lớn. Chọn lọc các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Phát triển mạnh hơn về chất lượng và khả năng cạnh tranh các dịch vụ khách hàng cá
nhân.
• Phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. Tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn.
• Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các công ty thành viên để hướng tới trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
4.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MB
4.2.1.Nhóm giải pháp nâng cao kênh phân phối, thương hiệu
4.2.1.1. .1. Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối
Hiện nay, với quy mô lớn, nhưng hệ thống kênh phân phối của MB cịn q ít, cần phải mở rộng nhiều hơn nữa. Để có thể thu hút KHCN nhằm tăng năng lực cạnh tranh với các NH đối thủ, trong thời gian tới, MB cần đẩy mạnh tiến độ mở rộng mạng lưới kênh phân phối của mình trên nền tảng cơng nghệ hiện đại sẵn có và gắn với thương hiệu “MB – vững vàng, tin cậy” với các giải pháp cụ thể sau: