4.2.1.Nhóm giải pháp nâng cao kênh phân phối, thương hiệu
4.2.1.1. .1. Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối
Hiện nay, với quy mô lớn, nhưng hệ thống kênh phân phối của MB cịn q ít, cần phải mở rộng nhiều hơn nữa. Để có thể thu hút KHCN nhằm tăng năng lực cạnh tranh với các NH đối thủ, trong thời gian tới, MB cần đẩy mạnh tiến độ mở rộng mạng lưới kênh phân phối của mình trên nền tảng cơng nghệ hiện đại sẵn có và gắn với thương hiệu “MB – vững vàng, tin cậy” với các giải pháp cụ thể sau:
• Sử dụng Bộ chỉ tiêu kinh tế Vĩ mô để đo lường và so sánh sự hấp dẫn của các tỉnh/
thành phố từ đó lựa chọn những địa bàn tiềm năng nhất để ưu tiên phát triển mạng lưới. Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố từ Bộ chỉ tiêu Vi mô để lựa chọn điểm đặt cũng như định dạng mơ hình hoạt động các Điểm giao dịch (CN/PGD) này cho phù hợp với qui mô thị trường và tình hình thực tế tại địa bàn đó.
• Trụ sở chi nhánh, phịng giao dịch khơng được q nhỏ, và phải có nhiều điểm thuận
lợi cho khách hàng tới giao dịch (như nằm ở đường hai chiều, khu vực để xe rộng rãi, có biển chỉ dẫn rõ ràng sự hiện diện của MB,…)
• Trong thời gian tới, ngoài hai chi nhánh nước ngoài tại Lào và Campucia, MB cần nghiên cứu, lựa chọn mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường nước ngoài. Đầu tư ra nước ngoài là cơ hội để MB khai thác tối đa hiệu quả cung cấp dịch vụ cho các khách hàng doanh nghiệp lớn, các khách hàng qn đội, ngồi ra, cịn giúp nâng cao giá trị thương hiệu của MB và đây là một trong những bước đi cần thiết để MB phấn đấu trở thành tập địan đầu tư tài chính NH được xếp hạng ở Châu Á.
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch, MB cần phát triển các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trị của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi, cụ thể:
• Mở rộng hiệu quả hoạt động và khả năng tự phục vụ của máy ATM, đồng thời, nâng cấp hệ thống ATM thành những “Ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. Vì số lượng máy ATM được đánh giá là rất thấp so với các ngân hàng như Eximbank, ACB, DongA Bank. Bên cạnh đó, MB cần phát triển hơn nữa các điểm chấp nhận thẻ POS, hợp tác với các công ty kinh doanh như siêu thị, trung tâm điện máy, trung tâm mua sắm, công ty vận tải taxi, cơng ty du lịch lữ hành. • Nghiên cứu triển khai nhiều hệ thống kênh phân phối được phát triển trên nền tảng
công nghệ như internet, hệ thống viễn thông di động và kênh phân phối có thể là các màn hình cảm ứng cho phép khách hàng thực hiện các thao tác giao dịch.
4.2.1.2. .2. Giải pháp nâng cao uy tín, thương hiệu
Phát triển kênh phân phối phải gắn với một chiến lược phát triển thương hiệu “MB – vững vàng, tin cậy”. Việc phát triển thương hiệu đặc biệt quan trọng đối với các NHTM khi hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên uy tín và sự tin tưởng của KH đối với NH. Thương hiệu có vai trị quyết định đến sự tồn tại và phát triển của NH, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Để nâng cao uy tín, thương hiệu của mình, MB cần thực hiện những giải pháp sau:
• Xây dựng kế hoạch ngân sách cho việc phát triển thương hiệu, đặc biệt ngân sách để
• Tăng cường quan hệ công chúng, giao tiếp cộng đồng, tạo mối quan hệ giữa ngân hàng với biên tập các báo, các cơ quan chính trị - địan thể, các trường đại học, tham gia hội chợ triển lãm, tham gia tài trợ các chương trình xã hội, hoạt động từ thiện, chương trình ca nhạc gây qũy người nghèo, tài trợ các cuộc thi học thuật, các gameshow truyền hình,… Đây cũng là cách thức tuyên truyền nhằm tạo dựng và duy trì hình ảnh, tăng sự tin tưởng, gây dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng. • Thường xun quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng qua việc quảng
cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành phố; quảng cáo trên một số báo có số lượng độc giả lớn như Tuổi Trẻ, Thanh Niên, Sài Gịn giải phóng, Thời báo kinh tế Việt Nam,… đồng thời đặt logo và đường link trên các website: www.vnexpress.net, tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn, hay qua các kênh khác để liên kết quảng bá như các đối tác là khách hàng của MB, hệ thống siêu thị, các hãng taxi, các trung tâm thương mại,… nhằm gợi nhớ thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của MB và thu hút khách hàng đến giao dịch ngày càng nhiều.
• Hồn thiện từng cá nhân cán bộ nhân viên MB, đặc biệt với cán bộ nhân viên mới về
phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp và tính chun nghiệp cao trong xử lý cơng việc, biến mỗi cá nhân cán bộ nhân viên trở thành đại diện thương hiệu MB, mọi nhân viên MB phải ý thức được bản thân mình là một đại diện sống cho thương hiện “MB – vững vàng, tin cậy”. Thông qua tác phong, cách làm việc và ứng xử một cán bộ nhân viên, người ta có thể nhận ra đó là phong cách của ngân hàng nào, dần dần những phong cách đó sẽ trở thành bản sắc riêng của MB.
4.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực
4.2.2.1. .1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
Trong xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp nhiều lần chi phí giữ chân một KH cũ. Vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ KH là một chiến lược quan trọng. Khi KH hài lịng, tin tưởng và tín nhiệm vào dịch vụ mà MB cung cấp, họ sẽ giới thiệu KH mới, nền tảng KH từng bước củng cố và phát triển. Do đó, MB cần cung cấp một dịch vụ tốt và thỏa mãn tối đa nhu cầu KH bằng việc tăng cường cơng tác chăm sóc KH, cụ thể như sau:
• Xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên giao dịch có trình độ nghiệp vụ chun mơn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức; tác phong công việc nghiêm chỉnh, tính tình trung thực, ln xem KH là “thượng đế”. Đối với một số KH được đánh giá là tiềm năng, NH cần cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho NH.
• Thời gian thực hiện mỗi giao dịch của giao dịch viên ở các phòng giao dịch của MB là khá chậm. Vì vậy, MB cần thiết lập khung thời gian xử lý các sản phẩm, thời gian chờ đợi giao dịch đồng bộ trên tồn hệ thống.
• MB cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp: trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân thiết. Chẳng hạn như gọi điện cho khách hàng khi sổ tiết kiệm của họ đến hạn hoặc có chương trình mới, gửi thiệp chúc mừng nhân ngày sinh nhật, tặng quà, lịch cho các khách hàng giao dịch thường xuyên hoặc vào các dịp lễ, tết.
• Bên cạnh đó, nhằm tăng cường sự thuận lợi cho khách hàng trong giao dịch, MB có
thể nghiên cứu việc kéo dài thời gian giao dịch mỗi ngày bằng việc tổ chức làm lệnh giờ, tương tự loại hình phịng giao dịch 24h mà NH Đông Á đang xây dựng. Thời gian giao dịch thuận lợi sẽ gia tăng lợi ích cho KH, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
Khi những nhu cầu của KH ngày càng phát triển đa dạng, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các NH đều chú ý nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo sự hấp dẫn của sản phẩm để giữ chân và thu hút KH. Với mục tiêu trở thành NH vững vàng, tin cậy, MB cần liên tục cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng, kết hợp nhiều biện pháp để có được một phong cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp, nhằm đem tới cho khách hàng giá trị cung cấp sản phẩm dịch vụ cao nhất. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, làm thay đổi nhận thức của nhân viên, rà sốt lại và hồn chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, có chế độ thưởng phạt thỏa đáng là một việc làm rất cần thiết.
Nhân tố con người có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của mọi tổ chức nói chung là ngành ngân hàng nói riêng, nó có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Để phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, MB cần phải hồn thiện các chính sách sau:
Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo:
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng đào tạo, huấn luyện. Nếu so với các ngân hàng khác như ACB, Eximbank, Sacombank,… thì thời lượng đào tạo bình quân cho nhân viên MB là ít hơn, hiệu quả đạt được từ các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên cịn chưa cao. Vì vậy, trong thời gian tới, MB cần định kỳ tổ chức hơn nữa các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế họach cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới, đối với nhân viên có năng lực thì cần cho đào tạo ở các nước có thị trường tài chính phát triển nhằm tiếp cận với cơng nghệ tài chính ngân hàng mới, xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực tương lai. Trong thời gian tới, MB cần thành lập trung tâm đào tạo khu vực miền Nam và miền Trung. Hiện tại, trung tâm đào tạo của MB nằm ở Hội sở chính (Hà Nội) nên các khu vực khác chủ yếu học bằng hình thức đào tạo trực tuyến dẫn đến khả năng tiếp thu kiến thực bị hạn chế rất nhiều. Một trong những ngân hàng đã thành công trong việc đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp đó là ACB. Trung tâm đào tạo của ACB hoạt động khá bài bản, đóng góp đáng kể trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngân hàng. Một số giải pháp rút ra cho MB từ kinh nghiệm thành cơng của ACB:
• Có chiến lược cụ thể chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên
nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thơng suốt và hiệu quả;
• Thực hiện chuẩn hóa nội dung chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo theo hướng gắn liền với công việc thực tế trong hiện tại cũng như trong tương lai. Tài liệu đào tạo phải được cập nhật liên tục và được kiểm duyệt trước khi đào tạo.
• Xây dựng các chương trình khuyến nghị cải tiến, đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, nêu các sáng kiến, giải pháp hữu ích. Có thể khuyến khích tồn thể CBNV tham gia phong trào này bằng cơ chế thưởng, nâng lương trước hạn...
Bên cạnh công tác đào tạo, MB cần Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, MB có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của MB.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến:
Xây dựng hệ thống đánh giá người lao động từ cấp nhân viên đến ban điều hành với những phương pháp và hệ thống chỉ tiêu đánh giá khoa học và minh bạch sẽ giúp cho ngân hàng không chỉ đánh giá đúng năng lực làm việc của người lao động để có những chế độ động viên, khuyến khích kịp thời mà cịn chỉ ra những mặt hạn chế mà mỗi cá nhân cần phải hoàn thiện. Việc phân hạng phải được áp dụng cả về định tính và định lượng như trình độ chun mơn, kinh nghiệm nghề nghiệp, các kỹ năng hỗ trợ nghiệp vụ (trình độ ngọai ngữ, vi tính, kỹ năng mềm), tính chất cơng việc, độ rủi ro, độ khó, mức độ hồn thành và trách nhiệm công việc. Đây sẽ là cơ sở để đánh giá và bổ nhiệm chức danh quản lý trong tương lai.
Xây dựng và hồn thiện văn hóa ngân hàng MB.
Mơi trường làm việc đang ngày càng trở thành một điều kiện quan trọng trong các yếu tố lựa chọn đơn vị công tác của người lao động bên cạnh các yếu tố khác như thu nhập, cơ hội thăng tiến. Một NH có mơi trường văn hóa thân thiện sẽ giúp cho người lao động trở nên vui vẻ, tự hào về cơng việc của mình và sẵn sàng cống hiến, nỗ lực lao động hết mình và cam kết gắn bó lâu dài. Để xây dựng được một mơi trường văn hóa như thế địi hỏi sự nỗ lực rất lớn của cả một tập thể từ lãnh đạo cao nhất của NH đến nhân viên thấp nhất. MB cần xây dựng được sự minh bạch và
cơng khai trong các chính sách, quy trình làm việc và chế độ đãi ngộ cũng như bình xét thi đua nhằm có thể nhận biết và động viên kịp thời những nỗ lực của các cá nhân, tập thể tích cực, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân, tập thể trong NH không ngừng phấn đấu vươn lên.
Trong hoạt động truyền thông nội bộ, phải chú trọng thường xuyên đổi mới, nâng cao chất lượng bản tin nội bộ, phát triển website nội bộ, phát hành một số ấn phẩm về văn hóa doanh nghiệp của MB đa dạng và thiết thực hơn. Qua đó, truyền tải văn hóa MB, làm cho người lao động thấu hiểu những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của MB, nâng cao nhận thức, hiểu biết về văn hóa MB, kích thích lịng trung thành, u nghề, làm việc và cống hiến vị mục đích chung của MB, trong đó có mục đích riêng của mỗi cá nhân người lao động.
4.2.3. iải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành
Để nâng cao năng lực quản trị thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý. Đội ngũ ban lãnh đạo của MB hiện nay có điểm yếu là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro chưa cao. Chính vì vậy, bên cạnh việc bản thân các nhà lãnh đạo tự nghiên cứu, học hỏi, tích lũy kinh nghiệm để trang bị thêm cho mình những kiến thức và kỹ năng, thì cần phải tổ chức những chương trình đào tạo dành cho các cán bộ quản lý, tổ chức các khóa tham quan, tập huấn ở nước ngoài cho các cán bộ quản lý.
Cơ cấu lại bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị điều hành. Quan tâm, mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo trẻ, có năng lực nhằm tạo sức bật trong kinh doanh. Ngoài ra, cần xem xét việc luân chuyển cán bộ quản lý cấp phòng nhằm hướng tới mục tiêu đào tạo cán bộ giỏi một việc biết nhiều việc để đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển và hội nhập, vừa hạn chế rủi ro tác nghiệp, vừa đổi mới phong cách quản lý.
Bên cạnh đó, để đối phó với những khó khăn và tận dụng cơ hội trong giai đoạn hậu khủng hoảng, giai đoạn Việt Nam hội nhập và phát triển thì các hoạt động