CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ THƯƠNG HIỆU
3.2 Giải pháp phát triển thương hi ệu NHTMCP Ngoại Thương VN:
3.2.8.3 Chấn chỉnh ngay thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên:
“Khơng có khách hàng sẽ khơng có bất cứ ngân hàng nào tồn tại”. Nhận định của nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã cho thấy vai trò của khách hàng trong mọi hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, khác với sản phẩm vật chất, khách hàng sử dụng dịch vụ không thể cầm, nắm hay cất chứa mà chỉ có thể trải nghiệm bằng cách sử dụng dịch vụ. Đối với một thương hiệu dịch vụ, những gì mà khách hàng định giá ngay sau khi sử dụng dịch vụ sẽ mang tính quyết định. Trong đó, có thể khẳng định rằng linh hồn của dịch vụ là thái độ, là ý thức phục vụ khách hàng của những nhân viên giao dịch trực tiếp. Trong thời gian qua, ý thức và thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên VCB vẫn làm cho khách hàng phải phiền lịng. Vì thế, việc cần làm ngay là nhanh chóng chấn chỉnh thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên nhất là những nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng, làm cho họ hiểu được “khách hàng là thượng đế, là người đem thu nhập đến cho họ”.
3.2.8.4 Xây dựng chính sách khách hàng thống nhất trong toàn hệ thống:
Để xây dựng được chính sách khách hàng hồn hảo và áp dụng trong tồn hệ thống, VCB cần thực hiện những cơng việc sau:
Thứ nhất, xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại VCB: Việc xây dựng
cơ sở dữ liệu thơng tin khách hàng là một tập hợp có tổ chức của những số liệu đầy đủ về từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng, giúp tiếp cận, lưu giữ thông tin nhận dạng khách hàng (các thông tin cá nhân: địa chỉ, giới tính, nghề nghiệp, tuổi, số điện thoại...). Cơ sở dữ liệu thông tin bao gồm:
- Dữ liệu định lượng:thời điểm và thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm, số lượng
sản phẩm khách hàng sử dụng, lợi nhuận thu được trong mỗi hoạt động giao dịch với khách hàng…
- Dữ liệu định tính: phân loại khách hàng và đặc điểm trong sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng (tức phân loại khách hàng theo mục tiêu từng sản phẩm ).
Thứ hai, tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường, thăm dò và lắng nghe ý kiến khách hàng: chủ động điều tra thăm dò khách hàng, lấy ý kiến, phỏng vấn hay sử
dụng các phiếu góp ý cũng như trực tiếp trị chuyện với khách hàng giúp VCB có dịp để lắng nghe, rà soát và đánh giá lại những hoạt động đã thực hiện và có hướng điều chỉnh phù hợp. Sở dĩ, VCB cần chủ động trong việc lắng nghe khách hàng vì phần lớn khách hàng sẽ khơng tự động giãi bày với ngân hàng về nỗi thất vọng của họ đối với chất lượng dịch vụ. Họ đơn giản sẽ rời bỏ VCB và không bao giờ quay lại nữa. Không những thế, một số nghiên cứu về hành vi của khách hàng còn cho thấy nếu một khách hàng khơng hài lịng sẽ kể về điều này với 9 người khác.
Tóm lại, với hệ thống cơ sở dữ liệu xây dựng được tại VCB và qua những lần điều
tra nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho ngân hàng hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn, đồng thời đây cũng là thước đo sự hài lịng của khách hàng. Qua đó, sẽ giúp VCB phân loại, nhận diện các khách hàng và đưa ra những hoạch định cần thiết. Từ đó thiết lập được kế hoạch ngân sách dành cho từng đối tượng khách hàng, có thể phân loại khách hàng theo 3 đến 4 nhóm, mỗi
nhóm sẽ có những ưu đãi riêng về biểu phí, mức lãi suất tiền gửi cũng như tiền vay, thanh tốn xuất nhập khẩu.....
Thứ ba, cần có chương trình thống kê hàng năm về số lượng khách hàng bị mất, đặc biệt đối với khách hàng cá nhân để tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp marketing thích hợp. Vì một khách hàng có thể dùng thử dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh và có thể quay trở lại và trở thành một khách hàng trung thành của ngân hàng.
Thứ tư, tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng:
Nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng bao gồm: Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra như: khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ của ngân hàng khác, khách hàng phân vân về dịch vụ của ngân hàng với người khác và đặc biệt với giới công luận, khách hàng có khiếu nại, khiếu kiện với ngân hàng. Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến, thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
Thứ năm, xây dựng phòng khách hàng đặc biệt, nhằm phục vụ những khách hàng
lớn, VIP, những đối tác quan trọng của NHNT và cung ứng các loại dịch vụ tốt nhất, nhanh nhất cho họ.
3.2.8.5 Xây dựng bộ cẩm nang sản phẩm và thiết lập tổng đài/hộp thư thoại tự động giới thiệu và chỉ dẫn dịch vụ của VCB:
- Hiện nay, VCB đã sử dụng các brochure để giới thiệu một số nghiệp vụ. Do vậy, trong tương lai cần xây dựng một cách có hệ thống các loại brochure giới thiệu đầy đủ các loại nghiệp vụ của VCB, mỗi nghiệp vụ một brochure hướng dẫn cụ thể và
chi tiết các yêu cầu cần thiết cũng như nêu rõ quyền lợi của khách hàng. Từ đó phát triển các brochure hướng dẫn trở thành Cẩm nang giao dịch ngân hàng cho khách
hàng, phát hành rộng rãi thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đến quyền lợi của khách hàng cũng như phục vụ nhu cầu tìm hiểu thơng tin về ngân hàng của khách hàng. Khách hàng sẽ thích thú và an tâm hơn khi biết rõ dịch vụ mình tham gia tại ngân hàng được xử lý thế nào, mang lại lợi ích gì cho mình để từ đó khách hàng sẽ
trở thành tun truyền viên tích cực, tự nguyện trong việc giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
- Xuất phát từ việc quan sát khách hàng khi đến liên hệ giao dịch với các phòng nghiệp vụ của VCB, cũng như tâm lý ngại ngùng của những khách hàng lần đầu tiên đến giao dịch với NH. Nhận thấy, đôi khi khách hàng chỉ cần hỏi những thông tin rất cơ bản và thông thường như thủ tục mở tài khoản, phát hành thẻ, chuyển tiền, biểu tỷ giá..Tất nhiên các thơng tin này đã có sẵn trên trang web, nhưng khơng phải khách hàng nào cũng có thói quen và điều kiện để truy cập internet cũng như việc truy cập internet không phải lúc nào cũng dễ dàng. Do vậy, việc xây dựng một hộp
thư thoại hay tổng đài để cung cấp thông tin và giải đáp thắc mắc của khách hàng
là điều hết sức cần thiết. Bởi lẽ nó vừa có thể thuận tiện cho khách hàng, vừa giảm được lưu lượng khách giao dịch tại quầy cho thanh toán viên.
3.2.8.6 Nâng cấp chất lượng dịch vụ ATM:
Trong thời gian qua, những phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ ATM của VCB rất nhiều. Mặc dù VCB đã có những nỗ lực rất lớn để cung cấp dịch vụ tốt hơn. Song trong điều kiện hiện nay tại VN, khi mà một máy ATM phải phục vụ cho 1000 giao dịch mỗi ngày, thay vì chỉ 300 giao dịch như các nước phát triển. Cùng với sự không chủ động về đường truyền do phải phụ thuộc vào đối tác là VNPT..thì VCB cần đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trên, như: - Nâng cấp đường truyền: VCB cần thuê đường truyền có tốc độ cao hơn để xử lý
những giao dịch của khách hàng một cách nhanh chóng.
- Đưa thông tin về hệ thống máy ATM lên mạng thông tin di động: gồm những
thông tin như vị trí đặt máy ATM, máy ATM giao dịch được gần bạn nhất để xử lý trong tình trạng máy ATM mà khách hàng đến rút hết tiền. Để làm được việc này, VCB cần đưa vào khai thác dữ liệu sẵn có của mình, cùng với việc phối hợp với các NHTM cũng như nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để cùng cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Khách hàng chỉ cần thao tác gửi tin nhắn qua điện thoại di động vào một số điện thoại dịch vụ đã giao ước trước, là có thể biết được vị trí đặt máy ATM..
Tóm lại, nếu VCB thực hiện được các giải pháp trên, thì chắc chắn tiện ích dành cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ thẻ ATM của VCB sẽ được nâng lên, và qua đó niềm tin của khách hàng vào thương hiệu VCB sẽ ngày càng được củng cố và lan tỏa.
3.2.9 Tăng cường đầu tư và phát triển nguồn nhân lực:
Con người là tài sản q giá nhất và khơng thể thiếu trong hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu ngân hàng. Nhưng không phải tất cả mọi người là tài sản, chỉ những người có tài năng, có trình độ chun mơn vững vàng, năng động, sáng tạo, nhạy bén trong cơng việc, có phẩm chất và đạo đức nghề nghiệp, có tinh thần, trách nhiệm cao, có tư tưởng gắn bó lâu dài mới được coi là tài sản. Để biến con người thành tài sản thì phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ của ngân hàng. Trong thực tế, đã và đang có sự chuyển dịch lớn về nhân sự từ VCB sang các NHTMCP và các NHNN. Do đó, trong thời gian tới VCB cần phải giải quyết được những yêu cầu quan trọng nhất trong công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm ổn định được lực lượng nhân tài để phát triển, cụ thể:
- Phải có một mơ hình tổ chức thật tốt, thật khoa học, hợp lý. - Phải có một nền giáo dục tốt (tức đào tạo những cán bộ tốt) - Phân bố và sử dụng tốt, đúng người đúng việc.
Giải pháp cho vấn đề này, như sau:
3.2.9.1 Công tác tuyển dụng và đào tạo:
Công tác tuyển dụng:
- Thiết lập quy trình tuyển dụng chặt chẽ trong đó quy định rõ ràng các tiêu chuẩn và cách thức thi tuyển.
- Công khai thông tin tuyển dụng một cách rộng rãi nhằm thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng hạn chế phổ biến thơng tin tuyển dụng.
- Tổ chức thi tuyển nghiêm túc, đặc biệt là đối với các bộ phận cần nhân lực có chất lượng cao.
Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, công tác đào tạo được coi là một trong những hoạt động quản lý quan trọng. Song việc đào tạo như thế nào? Đào tạo cho ai? Đào tạo cái gì? Ngân hàng thu được lợi ích sau đào tạo có cân xứng với chi phí đào tạo? Và việc đào tạo nhân viên nên bắt đầu từ đâu? Đây là vấn đề ln đặt ra địi hỏi các nhà quản trị ngân hàng phải nghiên cứu và có giải pháp phù hợp.
- Đứng ở góc độ NH: nếu đào tạo đúng hướng sẽ mang lại lợi ích hữu hình cho ngân
hàng. Đó là tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, thái độ phục vụ cầu thị làm tăng văn hố doanh nghiệp và lợi ích vơ hình là cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi giao dịch tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng cá nhân; nâng cao hình ảnh vị thế ngân hàng trên thương trường. Đặc biệt nếu đào tạo tốt còn rút ngắn khoảng cách thời gian học hỏi, thời gian tích luỹ kinh nghiệm đối với các nhân viên mới tuyển dụng, mới thay đổi vị trí cơng tác.
- Đứng ở góc độ người lao động: đào tạo mang lại cho họ sự thoả mãn trong việc đáp ứng yêu cầu công việc ngày một tốt hơn; tăng lịng tự hào bản thân; có cơ hội thăng tiến; có thái độ tích cực và động lực cao làm việc; và khi họ được đào tạo họ cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng và đó chính là động lực để những người lao động ngày càng gắn bó hơn với ngân hàng và sẵn sàng đón nhận những thử thách mới trong công việc.
- Bên cạnh những lợi ích khơng thể phủ nhận trên, cơng tác đào tạo cịn phải đối mặt với những vấn đề quan trọng sau: Chi phí đào tạo; nhân viên có thể thay đổi chỗ làm vì họ đã được trang bị kỹ những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế qua đào tạo; đào tạo không đạt được mục đích, chất lượng đào tạo không cao; bản thân người được đào tạo chỉ thoả mãn yêu cầu về “bằng cấp”. Vậy để công tác đào tạo mang lại hiệu quả cao, VCB cần phải thực hiện những vấn đề sau:
+ VCB cần đánh giá nhu cầu đào tạo.
+ Lên kế hoạch chuẩn bị và lựa chọn hình thức đào tạo + Đánh giá hiệu quả đào tạo.
3.2.9.2 Môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ:
Song song với việc đào tạo nhân lực là môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ. Để tạo động lực khuyến khích người lao động thì VCB cần xây dựng một mơi trường làm việc tốt và các chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân nhân tài, và là động lực để đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động, sáng tạo. Muốn vậy:
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phải cởi mở, thẳng thắn, chân thực: các nhà quản trị VCB phải truyền tải sự nhiệt tình, tâm huyết trong cơng việc của mình đến với nhân viên, xây dựng các chương trình hội thảo, hội nghị trong nội bộ. Qua đó lắng nghe ý kiến nhân viên nhằm thấu hiểu nhu cầu và nguyện vọng của họ, gặp gỡ và động viên họ, tạo động lực để người lao động cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất.
- Cần phải xây dựng được những hình ảnh, bản sắc riêng mang tính truyền thống hay có thể gọi là “văn hóa doanh nghiệp” để từ đó có thể thu hút được sự quan tâm, háo hức của người mới, người có tài đến đầu quân, cũng như để những người hiện đang làm việc có thể tin tưởng làm việc và gắn bó lâu dài.
- Đối xử nhân viên như những người làm chủ: sử dụng nhân viên đúng người , đúng
việc, cơ chế đánh giá nhân viên công bằng, khách quan, thưởng phạt ngiêm minh, đề bạt những người xứng đáng, đối xử với nhân viên có tình có lý, mọi người được sắp xếp giao phó những công việc phù hợp với khả năng ngành nghề của từng người đã được học tập nghiên cứu.
- Quy trình bổ nhiệm cán bộ phải dựa trên năng lực và hiệu quả đảm nhận cơng việc là chính. VCB cần xây dựng những sơ đồ thăng tiến dành cho từng chức danh
và phổ biến sâu rộng trong toàn thể nhân viên, để họ có những hoạch định con đường phát triển sự nghiệp và cơ hội thăng tiến cho bản thân qua việc khơng ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ và các kỹ năng hỗ trợ, cũng như rèn luyện các tố chất cần thiết cho những chức danh mà họ hướng tới. điều này cũng làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng hơn và ngân hàng có nhiều sự lựa chọn cho những vị trí lãnh đạo.
3.2.10 Phát triển cơ sở hạ tầng và mạng lưới hoạt động:
Về phát triển cơ sở hạ tầng:
Khi đến giao dịch, thơng qua các máy móc thiết bị, cách bày trí, thiết kế của ngân hàng, khách hàng cũng phần nào đánh giá về năng lực cũng như quy mô của ngân hàng. Do đặc điểm của ngân hàng là một ngành dịch vụ, vì vậy, ấn tượng ban đầu rất quan trọng, nó quyết định đến việc khách hàng lựa chọn ngân hàng để giao dịch. Trong bối cảnh hội nhập như hiện nay, với sự cạnh tranh của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đang từng bước đổi mới cơ sở hạ tầng. Với phương châm lấy khách hàng làm trọng tâm, việc xây dựng trụ sở ngân hàng phải tạo sự thuận lợi, dễ chịu cho khách hàng khi đến với ngân hàng:
- Tạo tâm lý và khơng khí thoải mái, thư giãn cho khách hàng trong khi chờ đợi giao dịch bằng cách bố trí chỗ ngồi thống mát, trang thiết bị hệ thống điều hịa nhiệt độ, quầy brochure, báo chí, tivi…