Thời gian chế biến
Tổng thời gian sản xuất <1
Tỷ số MCE luôn nhỏ hơn 1 do thời gian chế biến chỉ là một phần trong tổng thời gian sản xuất, kết luận rút ra từ tỷ số này là tất cả thời gian, trừ thời gian chế biến còn lại thời gian chờ kiểm tra một phần hoặc toàn bộ sản phẩm được sản xuất,
di chuyển trong nhà máy hoặc thời gian chờ đợi từ quy trình này sang quy trình tiếp theo đều là khoảng thời gian lãng phí, hay cịn gọi là thời gian khơng tạo ra giá trị tăng thêm. Khi doanh nghiệp thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm để sản phẩm sẽ đến khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn.
Đo lƣờng chất lƣợng quy trình: bên cạnh yếu tố thời gian, thì yếu tố chất
lượng cũng là một yếu tố được người tiêu dùng đánh giá cao. Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp sử dụng quản trị chất lượng toàn diện, khi sử dụng phương pháp này doanh nghiệp sẽ tập trung vào chi phí phịng ngừa sản phẩm hỏng, huấn luyện trình độ và nâng cao ý thức người lao động, tập trung vào khâu thiết kế để tránh sản xuất sản phẩm hỏng, từ đó giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng cần phải xử lý hay giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng bị khách hàng trả lại.
Đo lƣờng chi phí quy trình: với sự nhấn mạnh về thời gian, sự đáp ứng nhanh
và chất lượng thì người ta có thể tự hỏi liệu khách hàng có cịn quan tâm đến giá cả khơng. Điều chắc chắn là dù đơn vị kinh doanh có lựa chọn chiến lược sản phẩm khác biệt hay dẫn đầu về chi phí thì khách hàng của họ cũng luôn quan tâm đến giá cả hay nói đúng hơn là tồn bộ chi phí mà họ phải bỏ ra để có được sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, việc đo lường chi phí của q trình hoạt động sản xuất là một nhu cầu hết sức cần thiết để cải thiện yếu tố chi phí là hết sức quan trọng để tạo ra sự ưu việt về nhân tố giá so với đối thủ cạnh tranh.
Sự kết hợp giữa sự đo lường thời gian, chất lượng, chi phí của quy trình cung cấp ba tham số quan trọng đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu.
c. Quá trình dịch vụ sau bán hàng:
Giai đoạn cuối cùng của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ đó là dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động sau bán hàng giúp doanh nghiệp tạo nên mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nó cũng thể hiện uy tín, trách nhiệm của doanh nghiệp đối với những sản phẩm, dịch vụ mình đã cung cấp. Quá trình này bao gồm:
• Hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại
• Quy trình thanh tốn, phát hành hoá đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện các chính sách tín dụng
• Xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với những công ty mà trong dây chuyền sản xuất của họ có những loại hố chất, ngun vật liệu có thể gây nguy hại tới mơi trường.
1.3.3.5. Phƣơng diện học hỏi, phát triển và quy trình đánh giá sự học hỏi, phát triển của lao động
Phương diện nhân lực được xem như là bộ rễ rốt cuộc sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ- tới các cành cây – kết quả khách hàng- và cuối cùng tới những chiếc lá – lợi nhuận tài chính. Đây là một hình ảnh ẩn dụ để nói lên tầm quan trọng của phương diện này trong mơ hình BSC, về bản chất chúng là cơ sở hạ tầng mà một tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Khi xây dựng các khía cạnh khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của mơ hình Bảng điểm cân bằng cho cơng ty của mình chắc chắn bạn sẽ thấy được khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng hiện tại về kỹ năng nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành cơng. Những mục tiêu, thước đo được thiết kế trong phương diện nhân lực sẽ giúp chúng ta lấp đầy khoảng cách này.
Phương diện cuối cùng trong BSC là phương diện nhân lực, nó được coi như cơ sở hạ tầng cần thiết để giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đầy tham vọng đã được đề ra ở ba phương diện trước. Mặc dù phương diện này có vai trị hết sức quan trọng nhưng có một thực tế đáng ngại là, các nhà quản trị thường tìm cách cắt giảm chi phí phải bỏ ra để đầu tư cho nhân viên, hệ thống cũng như các quy trình nội bộ trong tổ chức của họ, việc làm này sẽ không cho tổ chức thấy được hậu quả của nó trong thời gian ngắn mà là trong dài hạn . Chính vì vậy, khi xây dựng nên lý thuyết về Bảng điểm cân bằng, các tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng để đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính đầy tham vọng. Phương diện nhân lực của BSC bao gồm 3 thành phần chủ yếu:
• Năng lực nhân viên
• Năng lực của hệ thống thơng tin
• Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
Ngày nay, vai trò của nhân viên trong tổ chức ngày càng được coi trọng, họ chính là người sẽ giúp cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do đó, nếu tổ chức tăng cường đầu tư và nâng cao năng lực của nhân viên sẽ cung cấp một nền tảng vững chắc cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, giúp cho phương diện kinh doanh nội bộ và khách hàng thành công trong dài hạn và là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển cho tương lai của một tổ chức. Ba tiêu chí cơ bản để đánh giá nhân viên bao gồm:
Đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên: Trong môi trường cạnh tranh hiện
nay, gia tăng sự hài lòng cho nhân viên là một trong những yếu tố then chốt để mang lại sự thành cơng cho tổ chức. Bởi vì, đội ngũ nhân viên có tinh thần làm việc cao, thoả mãn hồn tồn với cơng việc là tiền đề giúp để tăng năng suất, giảm chi phí, tăng chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ.
Đo lƣờng khả năng giữ chân nhân viên: Thước đo này nhắm đến mục tiêu
giữ chân các nhân viên mà có thể đem lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, nó dựa trên lý thuyết coi tổ chức đang thực hiện đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân viên của họ, vì vậy trường hợp nhân viên nghỉ việc ngồi ý muốn của tổ chức cũng là thiệt hại về các khoản chi phí đầu tư doanh nghiệp đã bỏ ra và mất đi giá trị TSVH mà nhân viên mang lại, đặc biệt là những nhân viên làm lâu dài mang trong mình giá trị của tổ chức, hiểu biết các quy trình hoạt động của tổ chức và nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng.
b. Năng lực của hệ thống thông tin
Nhân viên có tinh thần làm việc tốt, kỹ năng vượt trội rất quan trọng cho sự thành công của công ty nhưng muốn họ đạt được hiệu quả cao trong cơng việc thì tổ chức cần phải cung cấp cho họ một hệ thống thơng tin có chất lượng tốt về khách hàng, quy trình nội bộ và những hiệu quả về tài chính do quyết định của họ tạo ra. Ngồi ra, sự áp dụng cơng nghệ thơng tin trong quá trình làm việc cũng như truyền tải thông tin trong tổ chức cũng đang ngày càng chiếm một vị thế rất quan trọng nhất là trong việc đảm bảo các thông tin được truyền tải và lưu trữ một cách đúng đắn, kịp thời và an toàn.
Ngay cả khi đã được tiếp cận với hệ thống thông tin chất lượng cao, nguồn nhân lực của tổ chức cũng khơng thể đóng góp vào thành cơng của tổ chức khi họ khơng có động lực để hành động vị lợi ích cao nhất của tổ chức hoặc khơng có quyền đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp một cách kịp thời hoặc đôi khi thiếu sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức, nói tóm lại là họ khơng được hoạt động trong một mơi trường làm việc lý tưởng. Vì vậy, khi xây dựng mơ hình BSC, tổ chức cần chú trọng đến việc tạo ra một mơi trường làm việc có khả năng thúc đẩy động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho các nhân viên đồng thời khuyến khích tinh thần làm việc nhóm cũng như củng cố sự gắn kết giữa nhân viên và công ty.
1.3.3.6. Kết nối các phƣơng diện của bảng điểm cân bằng với chiến lƣợc
Trong những phần trước, chúng ta đã xem xét từng phương diện của BSC và thấy được tầm quan trọng của mỗi phương diện, nhưng lẽ nào Bảng điểm cân bằng chỉ bao gồm những thước đo tài chính và phi tài chính được phân thành bốn khía cạnh riêng biệt? và làm sao để có thể đánh giá sự thành công của Bảng điểm cân bằng? theo Paul R.Niven: “ Một Bảng điểm cân bằng tốt nên mô tả chiến lược thơng qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã được chọn cho Bảng điểm. Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong phương diện nhân lực cho tới kết quả tài chính được cải thiện như đã phản ánh trong phương diện tài chính”
[5,tr.61]. Rõ ràng rằng, một Bảng điểm cân bằng được cho là thành cơng khi nó truyền tải được chiến lược của tổ chức thơng qua hệ thống các thước đo được liên kết với nhau. Vậy thì, làm thế nào để có thể xây dựng Bảng điểm cân bằng giúp chuyển hóa được một chiến lược thành các thước đo? Có 3 nguyên tắc được đưa ra:
a. Mối quan hệ nhân quả:
Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Mối quan hệ nhân-quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu-thì”. Ví dụ: giả sử tổ chức của bạn đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Do vậy, ở phương diện tài chính bạn sẽ chọn thước đo là sự tăng trưởng doanh thu và bạn cho rằng các khách hàng trung thành có hoạt động mua bán thường xuyên sẽ mang lại doanh thu
cao hơn cho công ty, thế nên, bạn sẽ tiến hành đo lường sự trung thành của khách hàng trong phương diện khách hàng, sau khi tìm hiểu bạn tin rằng lịng trung thành của họ được quyết định bởi khả năng cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường nên bạn sẽ đo lường thời gian phát triển sản phẩm mới trong phương diện quy trình nội bộ. Cuối cùng, bạn phải xác định xem đâu sẽ là yếu tố cải thiện thời gian chu trình phát triển sản phẩm mới. Sau khi cân nhắc, việc đầu tư vào vấn đề đào tạo nhân viên được lựa chọn để có thể làm giảm thời gian chu trình phát triển sẽ được đưa vào đo lường trong phương diện nhân lực. Sự liên kết giữa các thước đo này được xây dựng bằng một loạt câu mệnh đề “nếu-thì” : nếu chúng ta tăng cường đào tạo thì thời gian chu trình phát triển sản phẩm mới sẽ giảm đi. Nếu thời gian chu trình phát triển sản phẩm mới giảm đi thì lịng trung thành của khách hàng sẽ tăng lên.
Nếu lòng trung thành của khách hàng tăng lên thì doanh thu sẽ tăng.
Một Bảng điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được các chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những mối quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo lường cần phải đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (thước đo) của các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng. Mỗi thước đo của Bảng điểm cân bằng được lựa chọn cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân-quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh với tổ chức.
b. Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Một Bảng điểm cân bằng là một tập hợp giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Nhìn chung, các thước đo kết quả thường phản ánh mục tiêu chung của nhiều chiến lược cũng như nhiều loại hình doanh nghiệp như: khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng của nhân viên, kỹ năng của nhân viên. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động lại phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược kinh doanh mà đơn vị đưa ra, mỗi loại hình doanh nghiệp với mỗi chiến lược khác nhau sẽ lựa chọn cho mình phân khúc thị trường mục tiêu, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, các quy trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu về phương diện nhân lực nhằm mang lại tập hợp giá trị cho khách hàng mà mình phục vụ…một bảng điểm cân bằng tốt phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các
chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hoá cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh.
c. Liên kết với tài chính:
Bất chấp sự hạn chế của các thước đo tài chính nó vẫn được đưa vào Bảng điểm cân bằng như là một phương diện quan trọng dùng để đánh giá kết quả có được từ các phương diện còn lại. Dù cho đơn vị có cố gắng thoả mãn sự hài lòng cho khách hàng đến đâu, các quy trình nội bộ có được cải tiến đến mức nào, nhân viên có được đào tạo tốt ra sao, nhưng cuối cùng kết quả tài chính mang lại khơng tăng trưởng thì mọi hoạt động này cũng là vơ ích. Vì vậy , muốn xây dựng một
Bảng điểm cân bằng mang lại kết quả như mong muốn thì trên hết, quan hệ nhân quả từ mỗi thước đo của nó phải được liên kết với mục tiêu tài chính.
Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất
TÀI CHÍNH
Giảm chi phí Tăng doanh thu
Gia tăng thị phần KH mục tiêu
KHÁCH
HÀNG Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng
Nâng cao sự thoả mãn của KH
QUY TRÌNH KINH
DOANH Phát triển sản phẩm mớiTăng chất lượng dịch vụRút ngắn thời gian cung cấpNâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN Nâng cao
năng lực nhân viên
Nâng cấp hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Sơ đồ1.4: Mối quan hệ giữa các phƣơng diện trong quy trình thực hiện BSC 1.4. Một số kinh nghiệm về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
doanh nghiệp
Kể từ khi ra đời vào năm 1992, mơ hình Bảng điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty lớn trên thế giới áp dụng và đã đạt được thành công đáng kể như Walt Disney, Hilton, Siemen, Mobil…và nhiều trường đại học danh tiếng như Havard. Còn tại Việt Nam, số liệu khảo sát cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất
Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. Trong bối cảnh trình độ quản trị cơng ty nói chung tại các doanh nghiệp Việt Nam, đây là một con số thống kê ấn tượng. Tuy nhiên, việc áp dụng mơ hình này trong thực tiễn khơng phải lúc nào cũng mang lại sự thành công như mong đợi. Vậy, đâu là những kinh nghiệm thực tiễn mà các đơn vị đang có ý định sử dụng mơ hình này vào cơng việc kinh doanh của mình cần phải chú ý?
Sự bảo trợ từ cấp độ điều hành: yếu tố quan trọng của bất cứ chương trình Bảng
điểm cân bằng nào. Khơng riêng gì Bảng điểm cân bằng, tất cả các hoạt động, dự