Sơ đồ 3.1 : Mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả
3.1. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân
3.1.6. Xây dựng bảng BSC
Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng của Nhà in Ngân hàng Agribank BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHÀ IN NGÂN HÀNG
AGRIBANK NĂM X
Phương
diện Mục tiêu Thước đo Tần số Kế hoạch hành động
Chỉ tiêu Kết quả đánh giá (d) Điểm (e) Kế hoạch (a) Thực hiện (b) Chênh lệch (c) Tài chính Gia tăng lợi nhuận hoạt động
Lợi nhuận hoạt động Năm Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do
năng suất Năm
Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do
tăng trưởng Năm
Gia tăng khả năng sinh lời
Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
(ROA) Năm
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
(ROS) Năm
Tăng trưởng doanh thu
Doanh thu thuần Tháng
Tốc độ tăng trưởng doanh thu Năm
Giảm chi phí
Giá vốn hàng bán/Doanh thu thuần Quý
Lập định mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhân công, giảm lượng phế liệu, dùng vật tư nội thay thế vật tư ngoại nhập Chi phí hoạt động tính trên mỗi
trang in tiêu chuẩn (13x19) Quý
Tiết kiệm chi phí có thể kiểm sốt: điện, nước, điện thoại, văn phòng phẩm,..
85 9
Khách hàng Gia tăng thị phần Thị phần mục tiêu Năm Tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống
Doanh thu trên khách hàng cũ Quý
Chiết khấu giảm giá cho khách hàng truyền thống Mở hội nghị khách hàng Tốc độ tăng trưởng doanh thu của
khách hàng cũ Năm
Thu hút khách hàng
mới
Số lượng khách hàng mới đặt in Quý Nâng cao kỹ năng mềm cho nhân viên kinh doanh và marketing, tham gia hội trợ triển lãm chuyên ngành, trích hoa hồng cho người môi giới Doanh thu của khách hàng mới Quý
Phục vụ khách hàng
tốt hơn
Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát về thời gian, chất lượng, giá cả sản phẩm
Năm
Thực hiện chương trình khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Hoạt động kinh doanh nội bộ Nâng cao chất lượng sản phẩm Số lần bị trả hàng, bù hàng do sai
sót về chất lượng Tháng Kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi giao hàng cho khách Tỷ lệ phiếu nhập kho thành phẩm
có chữ ký của quản đốc phân xưởng và KCS
Tháng
Tỷ lệ chọn mẫu của bộ phận KCS Tháng Tuyển dụng thêm nhân viên KCS
Số lần phản hồi của khách hàng về độ thiếu chính xác của sản phẩm in số
Tháng
Bảo trì máy in số thường xuyên, tăng cường khâu kiểm số
Giao sản phẩm đúng theo cam kết với khách hàng Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Tháng
Xem xét khả năng sản xuất, nhân viên kinh doanh theo dõi tiến độ sản xuất Số lần bị phạt hợp đồng do giao hàng chậm tiến độ Tháng Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực đầu vào
Số lần bảo trì tài sản cố định Tháng Lập kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị
Tỷ lệ bù hao ngun vật liệu trung
bình Quý Đưa ra chương trình thưởng,phạt định mức bù hao vật liệu Phần trăm hợp đồng mua nguyên
vật liệu được tiến hành lựa chọn nhà cung cấp dựa vào biên bản chào giá (Giá trị mua trên 20 triệu)
Tháng
Tích cực tìm nhà cung cấp chào giá cạnh tranh, tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp Nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hành Mức độ thoả mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ sau bán hàng (thái độ nhân viên hỗ trợ, thời gian phản hồi,thời gian bảo hành, chất lượng bảo hành)
Năm
Đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên hỗ trợ, ghi nhận ý kiến đóng góp của khách hàng Đào tạo và phát triển nhân lực Nâng cao kỹ năng cho nhân viên và nhà quản lý
Doanh thu trên từng nhân viên Năm Khuyến khích nhân viên làm việc chủ động, sáng tạo Tỉ lệ công nhân thi nâng bậc thành
công Năm
Cử công nhân đủ thâm niên và kỹ năng chuyên môn đi học và thi nâng bậc
Phần trăm nhân viên có bằng cấp
chuyên môn Năm
Cử công nhân đi học tại trường trung cấp, cao đẳng nghề, trợ cấp 1 phần học phí cho nhân viên đi học nâng cao
kiến thức
chuyên mơn 87
Số lần tham gia các khố đào tạo
của nhà quản trị Năm Đăng ký các khoá đào tạo kỹ năng lãnh đạo Gia tăng
khả năng giữ chân nhân
viên
Thu nhập bình quân trên nhân viên Năm Tỷ lệ thâm niên làm việc Năm
Tỷ lệ thơi việc Năm
Nâng cao sự hài lịng
của nhân viên
Mức độ hài lòng của nhân viên theo
khảo sát Năm
Xây dựng chế độ đãi ngộ tốt, chăm lo đời sống tinh thần chonhân viên Nâng cao năng lực của hệ thống thơng tin
Mức độ hài lịng của nhân viên việc trang bị cơ sở vất chất và nguồn thông tin để hồn thành cơng việc (hệ thống máy tính, mạng, phần mềm, cơ sở dữ liệu,…) Năm Nâng cấp hệ thống máy tính và phần mềm Tạo môi trường làm việc chủ động , gắn kết, và trao đổi kiến thức
Số lượng ý kiến được đề xuất bởi
nhân viên Quý Khuyến khích nhân viên đưa ra đề xuất Tỷ lệ ý kiến đề xuất được thực
hiện/số đề xuất của nhân viên Quý Khen thưởng cho những nhânviên có đề xuất được thực hiện
Số giờ đào tạo nội bộ Tháng Tổ chức các lớp đào tạo nội bộtại công ty, phụ cấp tiền cho nhân viên tham gia, làm bài kiểm tra
Cột (a) Chỉ tiêu kế hoạch: là những kết quả mà Ban giám đốc Công ty kỳ
vọng sẽ đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên xu thế chung của các doanh nghiệp cùng ngành, các kết quả trong quá khứ, và được điều chỉnh tuỳ theo chiến lược, mục tiêu trong từng thời kỳ của Nhà in.
Cột (b) Chỉ tiêu thực hiện: là những kết quả thực tế mà Nhà in đạt được trong một khoảng thời gian nhất định
Cột (c) Chênh lệch = Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch: là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện cho từng thước đo, từng phương diện
Cột (d) Kết quả đánh giá: dựa vào các số liệu thu thập được ở cột (a), (b),
(c), Ban giám đốc sẽ tiến hành đánh giá kết quả đạt được ở từng thước đo so với kỳ vọng đặt ra từ đó yêu cầu các bộ phận, cá nhân liên quan giải trình nguyên nhân nếu khơng hồn thành kế hoạch.
Cột (e) Điểm: Sự khác biệt giữa BSC và mơ hình đánh giá thành quả truyền
thống là ở sự cân bằng giữa kết quả tài chính và kết quả của các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực. Vì vậy, bên cạnh việc đánh giá riêng biệt các kết quả của từng thước đo trên từng phương diện, tác giả đề xuất thêm thước đo “điểm” đo lường sự cân bằng trong từng phương diện và tổng thể BSC. Và từ đó, “điểm cân bằng” chính là “mức điểm” phản ánh sự cân bằng tổng hợp hoạt động doanh nghiệp về kết quả, về công việc thực hiện với mối quan hệ với chiến lược, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, trong mối quan hệ giữa tác động bên trong với bên ngoài doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa tác động chủ quan và khách quan. Để xây dựng thước đo này, tác giả đưa ra cách tính “điểm” như sau:
Với các thƣớc đo định lƣợng: “điểm” được đánh giá dựa trên % chênh lệch
% Chênh lệch = (Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch)/Chỉ tiêu kế hoạch = X
X 0% ±10% ±20% ±30% ±40% ±50% ±60% ±70% ±80% ±90% ±100%
Điểm 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Với các thƣớc đo mà chỉ tiêu kế hoạch bằng 0: “điểm” được đo lường như sau
X = Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch
X 0 1 >1
Điểm 10 5 0
Với các thƣớc đo định tính:
Các thước đo định tính được sử dụng trong Bảng BSC của Nhà in bao gồm các thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng (thái độ của nhân viên, chất lượng, độ an toàn, giá cả,…), và các thước đo về mức độ hài lòng của nhân viên (thu nhập, phúc lợi, môi trường làm việc,…). Ở mỗi tiêu chí khách hàng hay nhân viên đều được yêu cầu đánh giá ở các mức : (1) Rất hài lịng, (2) Hài lịng, (3) Bình thường, (4) Khơng hài lịng, (5) Rất tệ.
Sau khi thực hiện các cuộc khảo sát và tổng hợp, kết quả các thước đo này có thể được đánh giá theo thang đo sau đây (các con số đưa ra mang tính chất minh hoạ):
Rất tốt: (1) + (2) + (3) =100%, (1)>80%
(Khơng có khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức khơng hài lịng và rất tệ, tỷ lệ
khách hàng hay nhân viên ở mức rất hài lòng lớn hơn 80%)
Tốt: 85% ≤ (1) + (2) +(3) < 100%, (5) = 0
(Khơng có khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất tệ, tổng tỷ lệ khách hàng trả lời tích cực (Rất hài lịng, hài lịng, bình thường) nằm trong khoảng từ 85% đến dưới 100%)
Trung bình: 60% ≤ (1) + (2) + (3) < 85%, (5) ≤ 5%
(Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất tệ không quá 5%, tổng tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất hài lịng, hài lịng, bình thường) nằm trong khoảng từ 60% đến dưới 85%)
Không tốt: 30% ≤ (1) + (2) + (3) < 60%, (5) ≤ 15%
(Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất tệ không quá 15%, tổng tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất hài lịng, hài lịng, bình thường) nằm trong khoảng từ 30% đến dưới 60%)
(Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất tệ vượt quá 15%, gần như khơng có khách hàng trả lời tích cực (Rất hài lòng, hài lòng, bình thường) hoặc dưới 30%.)
Từ thang đo trên, ta có thể tiến hành chấm “điểm” của các thước đo này theo bảng như sau:
X = Rất tốt _Tốt _ Trung bình _Khơng tốt _ Yếu kém
X Rất tốt Tốt Trung bình Khơng tốt Yếu kém
Điểm 10 7.5 5 2.5 0
Từ các mức “điểm” đo lường được ở từng thước đo, chúng ta sẽ tiến hành tính toán mức “điểm” cân bằng cho từng phương diện và tổng thể BSC
Bảng 3.2 : Bảng điểm cân bằng tổng hợp
ĐIỂM TRUNG BÌNH ĐÁNH GIÁ
Tài chính TC = ∑ TCi/ni1 - Cân bằng
- Mất cân bằng
Khách hàng KH = ∑ KHi/ni2 - Cân bằng
- Mất cân bằng
Quy trình nội bộ QT = ∑ QTi/ni3 - Cân bằng
- Mất cân bằng
Nhân lực NL = ∑ NLi/ni4 - Cân bằng
- Mất cân bằng Tổng thể CBTH = ktcTC+ kkhKH+ kqtQT+ knlNL - Cân bằng
- Mất cân bằng
Trong đó:
TCi, KHi, QTi, NLi: là số điểm của từng chỉ tiêu đo lường i của lần lượt từng
phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực.
ni1, ni2, ni3, ni4 : là số lượng chỉ tiêu đo lường của lần lượt từng phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực
ktc, kkh, kqt, knl: trọng số của lần lượt từng phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy
Xây dựng trọng số k: trọng số k ở các phương diện có thể khơng giống nhau,
nó thể hiện vị trí và tầm quan trọng của từng phương diện trong triết lý, chiến lược, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Bên cạnh đó, trọng số k của một phương diện cũng có thể thay đổi qua mỗi giai đoạn khác nhau.
Đánh giá sự cân bằng: Căn cứ vào số điểm tính tốn được, Cơng ty sẽ đề xuất một mức điểm nào đó để đánh giá sự cân bằng hay mất cân bằng ở mỗi phương diện và tổng thể BSC. Từ đánh giá đó, Nhà in sẽ nhận thấy được bản thân mình đang gặp vấn đề trên phương diện nào, để từ đó khắc phục hạn chế và mang lại một sự cân bằng tổng thể.