1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI
Thơng thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó. Dựa trên việc hồn thành KPIs, cơng ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển… cho từng cá nhân.
Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng khơng? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược. Để khắc phục được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố đến từng phịng ban và cá nhân như có nêu ở hình 1.5.
Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phịng ban và cơng ty. Nói cách khác, các mục tiêu của cơng ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao.
1.3.2.Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI
Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng dụng hơn là phụ
20
KPI c.ó sức thuyết phục
(10)
KRI (10) PI(80)
Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách
hàng chủ chốtTrao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầuKết hợp các biện pháp đo lường báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn thành cơng việc
Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó. Việc áp dụng thành cơng các chỉ số
hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mơ hình (hình 1.7)
Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốtyếu yếu
Nguồn: David Parmenter (2009)
Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có
được sự thay đổi lớn trong cơng ty và văn hóa của cơng ty thì cần phải có sự thơng hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng; cam kết về việc
21
thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt.
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp cận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu; các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên.
Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu suất có
thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; q trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới.
Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu
suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu khơng liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hàng ngày của họ. Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo lường hiệu suất; phương pháp Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau
Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:
Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban quản
chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu trở thành ưu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dự án.
Sự hỗ trợ của chun viên tư vấn bên ngồi, là chìa khóa thành cơng của dự
án. Chun gia tư vấn khơng có những ứng dụng độc quyền nào nhưng lại nắm rõ về các chỉ số đo lường hiệu suất, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng lực để thúc đẩy những người làm việc cùng họ.
Tập trung vào các yếu tố yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá
nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách thức hình thành một thẻ điểm, vì điều này khơng mang lại nhiều giá trị. Việc tìm ra các yếu tố thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình trạng sức khỏe và sự sống cịn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hướng tới để hồn thành tốt cơng việc.
Tuân thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu nhưng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Đội ngũ quản trị cấp cao phải nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lường hiệu suất.
Tạo một nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu với khỏang từ hai đến bốn thành viên: Nhóm dự án được lựa chọn kỹ càng gồm những người có kỹ năng thuyết trình tốt, có kiến thức về tổ chức và thị trường, có thành tích về sáng kiến thay đổi, hịan thành cơng việc tốt, có kỹ năng giao tiếp và chịu được áp lực sẽ mang lại nhiều cơ hội thành cơng cho dự án.
Hình thành văn hóa “just do it”: Cấu trúc chính xác của các chỉ số kết quả,
hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do ít” tránh được sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu trong vòng 16 tuần.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo
nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người.
1.3.3. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Dựa trên những kết quả thu được từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề xuất mơ hình 12 bước để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần như sau:
Tuần Trước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sau 1.Cam kết của Ban quản trị cấp cao
2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục 3.Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do it”
4,Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tòan diện
5.Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu tới tòan thể nhân viên
6.Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức
7.Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu
8.Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ nhóm
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức
10.Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu 12. Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu sao cho phù hợp
Hình 1.8: Mơ hình triển khai KPI 12 bước
Nguồn: David Partmenter
Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng tương tự như quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây dựng BSC và KPI làm cơ sở đo lường.
Nhận định chung về tình hình thực tế tại Cơng ty, tác giả đề xuất quy trình gồm các bước cơ bản sau:
Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty. Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty.
Bước 4: Xây dựng BSC cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng.
Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mơ tả cơng việc theo KPI). Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI.
Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh giá. 1.4. Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số công ty
1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc
Công ty cổ phần Đại Phú Lộc được thành lập vào năm 2003. Lĩnh vực hoạt
động kinh doanh của Công ty hiện nay là điện lạnh và điện gia dụng. Đại Phú Lộc là nhà phân phối chính thức các sản phẩm điện lạnh – điện gia dụng của các thương hiệu hàng đầu tại Nhật Bản như HITACHI, MITSUBISHI ELECTRIC. Ngoài các thương hiệu trên, Đại Phú Lộc còn phân phối các sản phẩm tủ đông, tủ mát của các thương hiệu AUCMA, SUNTECH ...để sử dụng trong nhà hàng, khách sạn.
Từ tháng 08/2011, Công ty bắt đầu áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc. Mục đích chính áp dụng KPI là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cách thực hiện cịn khá sơ sài. Cơng ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho tồn bộ nhân viên trong các phịng ban theo KPI, xây dựng danh mục năng lực, cấp độ năng lực và KPI cấp phòng ban cho tất cả các phòng ban. Tuy nhiên, việc xây dựng KPI cịn mang tính chất thuần túy đo lường hiệu suất mà không gắn với chiến lược của Công ty, nghĩa là chưa xây dựng được BSC cấp Cơng ty và cấp phịng ban. Việc tiến hành được thí điểm tại Phịng Nhân sự, Phòng nhân sự sẽ thiết lập hệ thống KPI của Phịng Nhân sự và KPI của từng vị trí trong phịng. Sau đó, Phịng Nhân sự sẽ hướng dẫn các phịng ban thiết lập KPI của từng phòng và từng vị trí trong phịng.
Q trình triển khai áp dụng KPI tại Đại Phú Lộc gặp những khó khăn sau: Áp dụng KPI hoàn toàn mới, nhiều nhân viên chưa biết về KPI, nhân viên cũng khơng được đào tạo về KPI; q trình triển khai cịn gặp sai sót, cần có thời gian rất dài để
xem xét và sửa chữa; Khơng có chun gia tư vấn bên ngồi để tư vấn triển khai thực hiện.
Việc tiến hành hệ thống KPI tại Công ty Đại Phúc Lộc cho thấy những kinh nghiệm sau:
Cần có sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều cơ bản thành công;
Sự hỗ trợ từ chuyên gia bên ngoài là hết sức cần thiết;
Ban đầu có thể thực hiện KPI ở một phịng ban thí điểm, sau đó thực hiện lan rộng ra khắp cơng ty;
Phải thay đổi liên tục và ln cập nhật tình hình áp dụng KPI.
1.4.2 Cơng ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến
Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến được thành lập từ ngày 20/06/1966 với tên gọi ban đầu là Việt Nam Nhựa dẻo Công ty (Simiplast). Sau nhiều lần đổi tên, đến ngày 28/12/2004 Cơng ty có tên gọi chính thức là Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến. Lượng nhân viên của Công ty đến cuối năm 2012 là hơn 1000 nhân viên bao gồm 02 nhà máy ở Khu Cơng nghiệp Tân Bình và cụm Cơng nghiệp Tân Hồng – Bắc Ninh. Định hướng phát triển trong những năm tới: Cơng ty sẽ duy trì mức độ tăng trưởng, giữ vững vị thế của Công ty trong lĩnh vực sản xuất bao bì mềm phức hợp trong nước; triển khai chương trình thực hiện sản xuất hàng xuất khẩu nhằm khai thác thị trường mới và nhằm tăng cao doanh thu và lợi nhuận.
Trong năm 2012, với quy mô công ty, đặc trưng ngành nghề và định hướng ngày càng phát triển, Công ty đã nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng hệ thống BSC và KPI cho tồn Cơng ty. Cơng ty đã th một Cơng ty tư vấn về Nhân sự để thực hiện công việc trên. Với sự hướng dẫn của các chuyên gia từ bước khảo sát, huấn luyện phương pháp thực hiện và trực tiếp triển khai BSC tới từng phòng ban và vị trí cơng việc, đến hết tháng 12/2012, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của Cơng ty đã được hồn thành. Công ty đã xây dựng từ kế hoạch hành động, BSC cấp Cơng ty, BSC
cấp phịng ban, KPI tổng, KPI của phịng ban và của từng vị trí cơng việc. Q trình thực hiện KPI tại Tân Tiến đúc rút ra được những kinh nghiệm sau:
Xác định chiến lược Cơng ty là quan trọng: Nhóm tư vấn đã phỏng vấn Giám đốc điều hành và xác định lại chiến lược Cơng ty. Từ đó, chiến lược của Công ty được triển khai đến từng phòng ban.
Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược của phòng ban, các chiến lược sẽ được chuyển thành các tiêu chí chính của BSC, từ đây, các chỉ số thực hiện (KPI) đã được phát triển dựa trên các tiêu chí của BSC.
Đánh giá các chỉ số KPI để biết hoạt động của Công ty mạnh hay yếu: Mức độ trọng số của từng chỉ tiêu sẽ được xác định tùy mức độ quan trọng, từ đó, việc đánh giá mức độ hoàn thành trên tổng số các chỉ tiêu sẽ xác định được năng lực thực hiện của Công ty.
Cần các chuyên gia tư vấn từ bên ngồi: Với quy mơ cơng ty lớn, việc thực hiện BSC và KPI phải dựa trên sự tư vấn của các chun gia bên ngồi để thực hiện được nhanh chóng, hiệu quả.
Cần tổ chức nhóm thực hiện tại nội bộ Cơng ty: Nhóm này sẽ cùng với các chuyên gia bên ngồi theo sát q trình thực hiện, là nhóm hiểu rõ về tình trạng thực tế của Cơng ty, đồng thời sẽ tiếp tục với q trình thực hiện BSC và KPI trong giai đoạn tiếp theo, nhóm nội bộ này sẽ là người thực hiện việc giám sát, đánh giá và điều chỉnh các KPI cho phù hợp theo thời gian.
1.4.3 Công ty Shat – R – Shield
Shat - R - Shield là một nhà sản xuất đã có kinh nghiệm 40 năm về đèn chống vỡ tráng nhựa cho các ngành công nghiệp thực phẩm và chế biến các sản phẩm tiêu dùng và bao bì đóng gói tại Mỹ.
Karen Ponce là Giám đốc điều hành của Shat - R - Shield. Mười năm trước, Karen đưa ra các nguyên tắc của kế hoạch chiến lược trong kinh doanh bởi vì cơ