như mơ hình (hình 1.7)
Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốtyếu yếu
Nguồn: David Parmenter (2009)
Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có
được sự thay đổi lớn trong cơng ty và văn hóa của cơng ty thì cần phải có sự thơng hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng; cam kết về việc
21
thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt.
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp cận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu; các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên.
Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu suất có
thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; q trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới.
Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu
suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu khơng liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hàng ngày của họ. Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo lường hiệu suất; phương pháp Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau
Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:
Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban quản
chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu trở thành ưu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dự án.
Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngồi, là chìa khóa thành cơng của dự
án. Chun gia tư vấn khơng có những ứng dụng độc quyền nào nhưng lại nắm rõ về các chỉ số đo lường hiệu suất, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng lực để thúc đẩy những người làm việc cùng họ.
Tập trung vào các yếu tố yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá
nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách thức hình thành một thẻ điểm, vì điều này khơng mang lại nhiều giá trị. Việc tìm ra các yếu tố thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình trạng sức khỏe và sự sống cịn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hướng tới để hồn thành tốt cơng việc.
Tuân thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu nhưng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Đội ngũ quản trị cấp cao phải nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lường hiệu suất.
Tạo một nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu với khỏang từ hai đến bốn thành viên: Nhóm dự án được lựa chọn kỹ càng gồm những người có kỹ năng thuyết trình tốt, có kiến thức về tổ chức và thị trường, có thành tích về sáng kiến thay đổi, hịan thành cơng việc tốt, có kỹ năng giao tiếp và chịu được áp lực sẽ mang lại nhiều cơ hội thành cơng cho dự án.
Hình thành văn hóa “just do it”: Cấu trúc chính xác của các chỉ số kết quả,
hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do ít” tránh được sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu trong vòng 16 tuần.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo
nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người.
1.3.3. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Dựa trên những kết quả thu được từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề xuất mơ hình 12 bước để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần như sau:
Tuần Trước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sau 1.Cam kết của Ban quản trị cấp cao
2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục 3.Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do it”
4,Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tòan diện
5.Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu tới tòan thể nhân viên
6.Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức
7.Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu
8.Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ nhóm
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức
10.Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu 12. Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu sao cho phù hợp