3.2.1Thành lập ban BSC và KPI, ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC
và KPI
Năm 2012, Nguyễn Kim bắt đầu thực hiện việc giao chỉ tiêu công việc thơng qua các hệ số KPI. Văn phịng Tổng Giám đốc đảm nhận việc triển khai, tổng hợp đăng ký
các chỉ tiêu, đánh giá kết quả, giao bộ phận Nhân sự căn cứ tính thưởng. Việc đánh giá nhân viên theo KPI ở Nguyễn Kim còn rất sơ khai, các chỉ tiêu các bộ phận đăng ký khơng có sự kiểm tra xét duyệt kỹ càng, các nhân viên chủ yếu chọn các chỉ tiêu dễ đạt để kết quả cuối cùng cao và tính thưởng cao. Năm 2013, Ban Tổng Giám đốc Công ty đã thấy việc xây dựng hệ thống BSC và KPI một cách bài bản để phát huy tối đa hiệu quả của hệ thống là điều hết sức cần thiết. Vì vậy, Tổng Giám đốc Công ty đã thuê 01 chuyên gia về triển khai BSC và KPI từ một Công ty chuyên về tư vấn Nhân sự về làm Giám đốc Nhân sự kiêm Trưởng ban BSC và KPI của Nguyễn Kim.
Việc này cho thấy sự quyết tâm cao của Ban Tổng Giám đốc trong việc triển khai hệ thống BSC và KPI tại Công ty. Với nền tảng sẵn có về hệ thống KPI tại Cơng ty, sẽ có một số thuận lợi cho Ban KPI khi triển khai hệ thống KPI mới đó là: các chỉ số KPI đã được đưa lên phần mềm Quản trị Nhân sự; toàn bộ nhân viên đã có biết đến khái niệm KPI. Tuy nhiên, Ban KPI cũng gặp một số khó khăn nhất định: việc triển khai KPI đã theo lề lối cũ, rất khó để cho tồn thể nhân viên thay đổi cách suy nghĩ về BSC và KPI; khi triển khai, thời gian đầu rất khó để so sánh hiệu quả của hệ thống cũ với hệ thống mới.
Điều này đã được Trưởng ban BSC và KPI trình bày rõ với Tổng Giám đốc và Ban Giám đốc trong cuộc họp triển khai BSC và KPI mới. Đồng thời cũng nêu rõ việc đánh giá hiệu quả của hệ thống BSC và KPI phải cần thời gian dài ít nhất là 2 năm, và các chỉ số có thể thay đổi liên tục cho phù hợp với tình hình thực tế.
Quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI, vai trò trách nhiệm của Trưởng ban BSC và KPI cũng được xây dựng và ban hành để tạo cơ sở cho hoạt động của ban BSC và KPI.
3.2.2Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty
Việc xác định các yếu tố thành công then chốt là cần thiết khi xây dựng BSC cấp tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt là căn cứ quan trọng để xây dựng các KPI. Các yếu tố thành công then chốt phụ thuộc đặc thù từng tổ chức với các đặc điểm chính sau:
+ Xác định tình trạng sức khỏe của tổ chức. + Định hướng hoàn thành mục tiêu của tổ chức. + Tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
+ Định hướng mỗi nhân viên trong tổ chức phải hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn của tổ chức.
Lãnh đạo cấp cao cơng ty (HĐTV, Ban TGĐ) rà sốt lại sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Cơng ty. Hiện nay, sứ mệnh, tầm nhìn cơng ty đến 2015 và mục tiêu cơ bản đã được xác định (xem chương 2). Sau đó, Lãnh đạo cấp cao Cơng ty cùng Trưởng ban BSC và KPI chủ trì hội thảo mở rộng thành phần tham dự từ cấp phó phịng ban trở lên để phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty và thảo luận xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty.
Hiểu rõ đặc điểm của các yếu tố thành công then chốt giúp xác định chúng chính xác hơn. Ban BSC và KPI cùng các thành viên Ban lãnh đạo Tổng công ty thảo luận để chọn ra 8 yếu tố quyết định thành công then chốt nhất của Tổng công ty dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt (phụ lục 04). Kết quả các yếu tố quyết định thành công then chốt của Công ty đã được xác định như sau:
1. Tăng lãi gộp.
2. Tận dụng tối đa tài sản và nguồn lực. 3. Tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
4. Tạo dựng thương hiệu, chia sẻ cùng khách hàng. 5. Giao hàng đầy đủ, đúng hạn.
6. Đổi mới sáng tạo về phương pháp làm việc. 7. Phát triển nhân viên toàn diện.
8. Đãi ngộ tốt cho nhân viên chủ chốt.
3.2.3Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim
3.2.3.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Cơng ty
60
dung chính sau đây:
Từ các yếu tố thành công then chốt đã xác định, ban BSC và KPI dự thảo BSC Công ty và phát cho các thành viên cấp phó phịng trở lên góp ý. Tiến hành hội thảo nội bộ về xây dựng BSC Công ty với sự tham gia hướng dẫn của Ban BSC và KPI.
Ban BSC và KPI tổng hợp các ý kiến thảo luận và hồn thiện BSC Cơng ty sau đó cùng Ban Tổng giám đốc kiểm tra lại BSC Công ty trước khi ban hành. Việc kiểm tra dựa trên các tiêu chí như:
+ Có sự hài hịa, đầy đủ ở các viễn cảnh chiến lược Công ty. + Có sự gắn kết với các yếu tố thành cơng then chốt của Công ty. + Các chỉ số cụ thể, đo lường được.
Mục tiêu trong BSC được xây dựng cho 3 năm. Sau khi xây dựng xong, phổ biến BSC Cơng ty đến các phịng ban, đơn vị trực thuộc. Hàng năm, Ban TGĐ Công ty cần rà sốt/bổ sung BSC cho phù hợp.
3.2.3.2 Xây dựng BSC Cơng ty
Áp dụng kỹ thuật xây dựng BSC như đã đề cập, Ban BSC và KPI cùng Ban lãnh đạo Tổng công ty, Giám đốc các Khối, Trung tâm, Ngành hàng, Trưởng các Phòng ban, bộ phận thảo luận để xây dựng BSC Công ty. Về cơ bản, BSC tại Nguyễn Kim được triển khai trên 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong đó, viễn cảnh sự hài lịng của nhân viên được gộp thêm vào viễn cảnh học hỏi và phát triển; viễn cảnh môi trường và cộng đồng được gộp thêm trong viễn cảnh khách hàng.
BSC Cơng ty gồm 2 phần, đó là bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu do lường hiệu suất KPIs. Bản đồ chiến lược cho thấy mối liên hệ nhân quả trong các viễn cảnh chiến lược. Bản đồ chiến lược như một công cụ quan trọng trong việc biến chiến lược Công ty thành hành động. Các thước đo hiệu suất về tài chính (F), về khách hàng (C), về quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (L) thể hiện các nội dung mà Công ty Nguyễn Kim cần tập trung vào để thực hiện được tầm nhìn “Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy”.
61
Các phép đo lường hiệu suất theo các viễn cảnh được thể hiện thông qua các chỉ tiêu đo lường cụ thể (bảng 3.1). Các phép đo lường này có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành cơng then chốt. Ví dụ như, một trong những yếu tố thành công then chốt đã xác định là mức độ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên được cụ thể hóa trong bản đồ chiến lược thông qua thước đo gia tăng mức độ thỏa mãn bạn hàng (thước đo C2). Thước đo này được đo lường bằng bốn chỉ số như: tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/tổng số hóa đơn ban hành; giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng; tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/tổng số đơn hàng giao tại nhà) và số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt. Đạt được các chỉ tiêu này sẽ góp phần quan trọng giúp Công ty thực hiện chiến lược tăng thị phần và xâm nhập thị trường mới.
Sau đây là BSC của Công ty Nguyễn Kim với các chỉ tiêu trong 3 năm (2013 - 2015). Các chỉ tiêu này đảm bảo tính SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn). Ngoài việc hướng đến tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong hiện tại quá khứ để đảm tính khả thi.
62
SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CƠNG TY
(Nguyễn Kim – Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy)
F1: ĐẢM BẢO LỢI NHUẬN F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI
NGUỒN VỐN F3: TẬN DỤNG TỐI ĐANGUỒN LỰC
C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TTMS NGUYỄN KIM C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUI ĐỊNH BAN HÀNH MỚI CHO PHÙ HỢPI2: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN: ERPI3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ CÁC HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘI4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN PHÁT TRIỂN
T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊNT2: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN CHẤT LƯỢNG CAOT3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HĨA CƠNG TYT4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG PHÙ HỢP CHO NHÂN VIÊNT5: SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ GIỮ ĐƯỢC NV CHỦ CHỐT
Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh Khách hàng Viễn cảnh qui trình nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn KimViễn cảnh Mục tiêu chiến Viễn cảnh Mục tiêu chiến
lược
Đo lường Mục tiêu Chu kỳ đo
Biện pháp chủ yếu 2013 2014 2015
Tài chính F1: ĐẢM BẢO LƠI NHUẬN
ROE ( lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu)
>=25% >=30% >=40% Năm - Kiểm soát giá đầu vào và giá bán đầu ra.
- Xây dựng và tổ chức bộ máy để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động của các TTMS.
ROA (lợi nhuận /tài sản) >=10% >=12.5% >=15% Năm
F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN
Chỉ số thanh toán hiện hành (Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn)
1<CSTT<2 1<CSTT<2 1<CSTT<2 Quý - Thiết lập hệ thống định mức về công nợ, tồn kho, . .
- Tổ chức lại cơ cấu của Khối Kế hoạch đầu tư và Khối Quản lý và Đầu tư Tài chính, chuyển sang Cơng ty con….
Vịng quay tài sản lưu động
(DT thuần/TSLĐ bình qn >= 6 vịng >= 6,5vòng >= 7 vòng Năm F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC Tổng chi phí hoạt động/Tổng doanh thu
=<10% =<8% =<7% Năm - Định hướng xây dựng chiến lược công ty, kế hoạch kinh doanh năm.
- Khai trương ngành hàng Bách hóa tại hầu hết các TTMS.
- Cho thuê những diện tích chưa sử dụng.
Hiệu suất sử dụng diện tích sàn (tổng diện tích sàn sử dụng/tổng diện tích sàn thực tế) 65% 85% 100% Tháng Khách hàng C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN Doanh thu khách hàng mới/tổng doanh thu năm
10 %
35% 40% Tháng - Chuẩn bị nguồn lực để mở tiếp các trung tâm mua sắm mới.
THƯƠNG HIỆU
NGUYỄN KIM
Doanh thu SP mới/tổng doanh thu năm
15 % 20 % 25 %
Tháng nghiên cứu đưa thêm các ngànhhàng mới vào bán;
- Chính sách chất lượng và môi trường. Thông qua kế hoạch tiếp thị hàng tháng.
- Đào tạo nhân viên bán hàng;
- Thành lập nhóm nghiên cứu phát triển.
- Tuyển Giám đốc Thương hiệu; Xây dựng kế hoạch quảng cáo. Thị phần của Nguyễn Kim 35 % 40 % 45 % Năm
Doanh thu tăng năm sau/ Doanh thu năm trước
10% 25% 25% Năm C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/Tổng số hóa đơn ban hành
< 3% < 2% < 1% Tháng - Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường.
- Cải tiến các chính sách bán hàng: giảm hàng tồn, thưởng giải tồn; đào tạo kỹ năng tư vấn bán hàng cho nhân viên;
- Kiểm soát kế hoạch mua hàng.
- Đo lường sự thỏa mãn khách hàng và có biện pháp cải tiến các chỉ số hài lòng.
- Phát triển bộ phận Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng
- Tái cơ cấu Trung tâm Kho vận hậu mãi
Giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng
< 0,5% < 0,2 % < 0,05 % Tháng
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/ tổng số đơn hàng giao tại nhà)
≥ 95% ≥ 98% ≥ 99% Tuần
Số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt
> 85% > 90% > 95% Tháng
Quy trình
nội bộ I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUY ĐỊNH; BAN HÀNH MỚI
Số lượng văn bản ban hành mới/số lượng văn bản đang rà soát
30% 10% 05% 06 tháng/ 01 lần
- Duy trì hoạt động của Ban dự án
- Cung cấp các nguồn lực, tạo điều kiện hoạt động cho các phòng ban.
CHO PHÙ HỢP I2:ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ERP
Các bộ phận được triển khai ERP
≥ 30% ≥ 70 % 100% Tháng
- Đào tạo ERP cho toàn bộ nhân viên.
- Trao quyền cho Giám đốc Dự án ERP
Chi phí nhân viên giảm so với năm trước
5% 10% 15% Năm I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
Hoàn tất việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong công ty và áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Trung tâm KDTH: Tháng 09/2013 Ngành hàng: 03/2014 Các trung tâm mua sắm: 09/2014 03/2016: Rà soát
Quý - Giám sát việc thực hiện đún
- Tạo điều kiện thực hiện việc đánh giá nhân viên
- Đào tạo về đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cho cán bộ nhân viên.
I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN CẢI TIẾN
Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng
80% 85% 90% 06 tháng/l ần
- Các bộ phận đăng ký chỉ tiêu sáng kiến cải tiến/chỉ tiêu phát triển hàng năm.
- Lập kế hoạch và triển khai thực hiện. Học hỏi và phát triển T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN – NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 95% 100% 100% Tháng
- Lập kế hoạch, xây dựng chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài.
- Tuân thủ thủ tục tuyển dụng và đào tạo.
- Đánh giá hiệu lực hoạt động đào tạo.
- Đào tạo nâng cao cho cấp quản lý. Số lượng ngày đào tạo/năm
của cấp quản lý (Trưởng phòng trở lên)
4 5 5 Tháng
Tỷ lệ nhân viên trong phòng đạt chỉ tiêu được giao
T2: TUYỂN DỤNG
Ngày ký hợp đồng thử việc trừ ngày yêu cầu tuyển dụng (đối với nhân viên)
=< 20 ngày =< 15 ngày =< 15 ngày Tháng
- Phát triển trang tuyển dụng trên website công ty.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên.
- Xây dựng các bài phỏng vấn chuyên môn hợp lý.
- Đào tạo hội nhập kỹ càng. Số người ký hợp đồng lao
động/số nhân viên thử việc
95% 96% 97% Tháng T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT VÀ HÒA NHẬP CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HĨA CỦA CƠNG TY
Nhân viên Cơng ty am hiểu về Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi , . . . của Công ty, TCT (đạt điểm 6 trở lên qua bài kiểm tra hoặc phỏng vấn trực tiếp)
100% 100% 100% 01 lần/06 tháng
- Phổ biến cho toàn thể nhân viên.
- Xây dựng, duy trì giá trị văn hoá phù hợp.
- Kiểm tra đánh giá mức độ hiểu biết của nhân viên về giá trị văn hóa Cơng ty.
Số lần tổ chức sinh hoạt dã ngoại/năm
1 2 2 năm - Lên kinh phí hoạt động theo năm.
T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG CHO CBNV
Thu nhập bình quân đầu người tăng hàng năm.
15% 15% 15% Năm - Thực hiện đạt chỉ tiêu ROE.
- Xây dựng và điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên.
- Xét nâng lương theo chu kỳ tùy vào vị trí. T5: SỰ HÀI LỊNG CỦA CBNV VÀ GIỮ ĐƯỢC CBNV CHỦ CHỐT
Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên được khảo sát
80% 85% 90% 06 tháng/l ần
- Thiết kế phiếu khảo sát sự hài lòng của nhân viên.