Nguồn: David Partmenter
Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng tương tự như quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây dựng BSC và KPI làm cơ sở đo lường.
Nhận định chung về tình hình thực tế tại Công ty, tác giả đề xuất quy trình gồm các bước cơ bản sau:
Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty. Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty.
Bước 4: Xây dựng BSC cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng.
Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mơ tả cơng việc theo KPI). Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI.
Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh giá. 1.4. Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số công ty
1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc
Công ty cổ phần Đại Phú Lộc được thành lập vào năm 2003. Lĩnh vực hoạt
động kinh doanh của Công ty hiện nay là điện lạnh và điện gia dụng. Đại Phú Lộc là nhà phân phối chính thức các sản phẩm điện lạnh – điện gia dụng của các thương hiệu hàng đầu tại Nhật Bản như HITACHI, MITSUBISHI ELECTRIC. Ngoài các thương hiệu trên, Đại Phú Lộc còn phân phối các sản phẩm tủ đông, tủ mát của các thương hiệu AUCMA, SUNTECH ...để sử dụng trong nhà hàng, khách sạn.
Từ tháng 08/2011, Công ty bắt đầu áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc. Mục đích chính áp dụng KPI là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cách thực hiện cịn khá sơ sài. Cơng ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho tồn bộ nhân viên trong các phịng ban theo KPI, xây dựng danh mục năng lực, cấp độ năng lực và KPI cấp phòng ban cho tất cả các phòng ban. Tuy nhiên, việc xây dựng KPI cịn mang tính chất thuần túy đo lường hiệu suất mà không gắn với chiến lược của Công ty, nghĩa là chưa xây dựng được BSC cấp Cơng ty và cấp phịng ban. Việc tiến hành được thí điểm tại Phịng Nhân sự, Phòng nhân sự sẽ thiết lập hệ thống KPI của Phòng Nhân sự và KPI của từng vị trí trong phịng. Sau đó, Phịng Nhân sự sẽ hướng dẫn các phịng ban thiết lập KPI của từng phòng và từng vị trí trong phịng.
Q trình triển khai áp dụng KPI tại Đại Phú Lộc gặp những khó khăn sau: Áp dụng KPI hoàn toàn mới, nhiều nhân viên chưa biết về KPI, nhân viên cũng không được đào tạo về KPI; quá trình triển khai cịn gặp sai sót, cần có thời gian rất dài để
xem xét và sửa chữa; Khơng có chun gia tư vấn bên ngồi để tư vấn triển khai thực hiện.
Việc tiến hành hệ thống KPI tại Công ty Đại Phúc Lộc cho thấy những kinh nghiệm sau:
Cần có sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều cơ bản thành công;
Sự hỗ trợ từ chuyên gia bên ngoài là hết sức cần thiết;
Ban đầu có thể thực hiện KPI ở một phịng ban thí điểm, sau đó thực hiện lan rộng ra khắp cơng ty;
Phải thay đổi liên tục và ln cập nhật tình hình áp dụng KPI.
1.4.2 Cơng ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến
Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến được thành lập từ ngày 20/06/1966 với tên gọi ban đầu là Việt Nam Nhựa dẻo Công ty (Simiplast). Sau nhiều lần đổi tên, đến ngày 28/12/2004 Cơng ty có tên gọi chính thức là Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến. Lượng nhân viên của Công ty đến cuối năm 2012 là hơn 1000 nhân viên bao gồm 02 nhà máy ở Khu Cơng nghiệp Tân Bình và cụm Cơng nghiệp Tân Hồng – Bắc Ninh. Định hướng phát triển trong những năm tới: Cơng ty sẽ duy trì mức độ tăng trưởng, giữ vững vị thế của Công ty trong lĩnh vực sản xuất bao bì mềm phức hợp trong nước; triển khai chương trình thực hiện sản xuất hàng xuất khẩu nhằm khai thác thị trường mới và nhằm tăng cao doanh thu và lợi nhuận.
Trong năm 2012, với quy mô công ty, đặc trưng ngành nghề và định hướng ngày càng phát triển, Công ty đã nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng hệ thống BSC và KPI cho tồn Cơng ty. Cơng ty đã th một Cơng ty tư vấn về Nhân sự để thực hiện công việc trên. Với sự hướng dẫn của các chuyên gia từ bước khảo sát, huấn luyện phương pháp thực hiện và trực tiếp triển khai BSC tới từng phịng ban và vị trí cơng việc, đến hết tháng 12/2012, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của Cơng ty đã được hồn thành. Công ty đã xây dựng từ kế hoạch hành động, BSC cấp Cơng ty, BSC
cấp phịng ban, KPI tổng, KPI của phịng ban và của từng vị trí cơng việc. Q trình thực hiện KPI tại Tân Tiến đúc rút ra được những kinh nghiệm sau:
Xác định chiến lược Cơng ty là quan trọng: Nhóm tư vấn đã phỏng vấn Giám đốc điều hành và xác định lại chiến lược Cơng ty. Từ đó, chiến lược của Công ty được triển khai đến từng phòng ban.
Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược của phòng ban, các chiến lược sẽ được chuyển thành các tiêu chí chính của BSC, từ đây, các chỉ số thực hiện (KPI) đã được phát triển dựa trên các tiêu chí của BSC.
Đánh giá các chỉ số KPI để biết hoạt động của Công ty mạnh hay yếu: Mức độ trọng số của từng chỉ tiêu sẽ được xác định tùy mức độ quan trọng, từ đó, việc đánh giá mức độ hoàn thành trên tổng số các chỉ tiêu sẽ xác định được năng lực thực hiện của Công ty.
Cần các chuyên gia tư vấn từ bên ngồi: Với quy mơ cơng ty lớn, việc thực hiện BSC và KPI phải dựa trên sự tư vấn của các chun gia bên ngồi để thực hiện được nhanh chóng, hiệu quả.
Cần tổ chức nhóm thực hiện tại nội bộ Cơng ty: Nhóm này sẽ cùng với các chuyên gia bên ngồi theo sát q trình thực hiện, là nhóm hiểu rõ về tình trạng thực tế của Công ty, đồng thời sẽ tiếp tục với quá trình thực hiện BSC và KPI trong giai đoạn tiếp theo, nhóm nội bộ này sẽ là người thực hiện việc giám sát, đánh giá và điều chỉnh các KPI cho phù hợp theo thời gian.
1.4.3 Công ty Shat – R – Shield
Shat - R - Shield là một nhà sản xuất đã có kinh nghiệm 40 năm về đèn chống vỡ tráng nhựa cho các ngành công nghiệp thực phẩm và chế biến các sản phẩm tiêu dùng và bao bì đóng gói tại Mỹ.
Karen Ponce là Giám đốc điều hành của Shat - R - Shield. Mười năm trước, Karen đưa ra các nguyên tắc của kế hoạch chiến lược trong kinh doanh bởi vì cơ nhận ra tầm quan trọng của việc toàn bộ tổ chức phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung. Trong vài năm sau đó, đội ngũ của cô đã kết hợp rất nhiều mơ hình
hoạch định chiến lược khác nhau và nhìn nhận các yếu tố của tổ chức như tầm nhìn, sứ mệnh bằng cách phân tích SWOT, BHAGs và mệnh đề giá trị khách hàng. Họ cũng đặt ra mục tiêu cho công ty và lựa chọn các sáng kiến để cố gắng thực hiện và đạt được các mục tiêu đó của cơng ty. Ngay sau đó, cơng ty bắt đầu nhận ra những lợi ích của việc lên kế hoạch chiến lược và muốn đưa chiến lược đến một bước xa hơn. Trong năm 2005, Karen và đội ngũ quản lý đã bắt đầu tập trung vào cải tiến quy trình, họ lần đầu tiên biết về các khái niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số thành công cốt yếu và quyết định thử phương pháp này. Trong 3 đến 4 năm sau đó, Karen đã nhận thấy thành cơng vì đây là lần đầu tiên Cơng ty đã đo được những điều thực sự quan trọng trong tồn bộ cơng ty, cho dù vẫn cịn là nhiều khi họ còn tới hơn 20 mục tiêu.
Họ đã học được rất nhiều tuy nhiên vì đây là lần đầu tiên Shat - R - Shield thực hiện đo lường hiệu suất, một số chỉ tiêu của họ bao gồm lợi nhuận, chi phí cho mỗi đơn vị và doanh thu cho mỗi nhân viên. Tất nhiên, đây đều là các biện pháp tài chính. Shat - R - Shield đã có một thời gian khó khăn hơn trong việc tìm kiếm các thước đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ và viễn cảnh Học tập và tăng trưởng trong các thẻ điểm hoạt động KPI, và kết thúc với các thước đo sản lượng ít ý nghĩa hơn như: số lượng các dự án cải tiến quy trình đã hồn thành; số sự kiện đào tạo được tổ chức. Điều này có nghĩa là cơng ty đã chỉ ra các nhiệm vụ, nhưng khơng cho biết kết quả là gì nếu các nhiệm vụ ấy thành công. Bất chấp những thách thức, họ nhận ra lợi ích trở thành một doanh nghiệp được quản lý bằng các mục tiêu đo lường. Ví dụ, họ đã học được bao nhiêu đô la họ phải kiếm được cho mỗi đơ la chi phí cho việc bán hàng và tiếp thị và họ theo dõi nó hàng tháng. Họ cũng biết chi phí của mỗi đơn vị và giám sát chi phí đó.
Hai năm trước đây, cơng ty bắt đầu thúc đẩy tăng trưởng tích cực bằng việc tái cơ cấu và có thêm ba Phó Chủ tịch cho đội ngũ điều hành. Nhưng Karen gặp khó khăn trong việc giảng dạy các nhà điều hành mới của mình cách thức để sử dụng thẻ điểm cân bằng hoạt động của Cơng ty. Đối với các thành viên mới, đó dường như là một tập hợp các số liệu mà khơng có bất kỳ lý giả rõ ràng đằng sau. Sau khi
được đào tạo về BSC và KPI, họ đã nhìn thấy những gì cơng cụ này có thể làm cho họ. Thơng qua việc đào tạo, Karen và Ban Điều hành nhận ra thẻ điểm cân bằng chỉ đơn giản là một bảng điểm chỉ số hoạt động cốt yếu. Lý do nó "khó giải thích" là bởi vì nó khơng phải là một bảng điểm cân bằng kế hoạch chiến lược và hệ thống quản lý tích hợp.
Do đó, Karen đã quyết định làm lại từ đầu và xây dựng một bảng điểm cân bằng chiến lược. Trong tháng 6 năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới đã được đưa ra và đến cuối năm 2010, họ đã đạt được thu nhập cao hơn trong tồn bộ lịch sử của cơng ty. Vậy thì điều gì cần thiết cho năm 2011? Karen và nhóm của cơ đã xem xét lại thẻ điểm cân bằng chiến lược để hỗ trợ mục tiêu của họ là tăng gấp đôi doanh thu của cơng ty trong vịng 5 năm tới. Và họ đang gắn kết đến số lượng nhân viên nhiều hơn bao giờ hết trong quá trình lập kế hoạch để đảm bảo sự liên kết chiến lược.
Bảng điểm cân bằng mới của họ bây giờ tinh chế để chỉ bao gồm tám mục tiêu chiến lược. Và đội quản trị nhanh chóng nhận ra rằng họ cần phải có hành động ngay lập tức để cải thiện hiệu suất trong thẻ điểm học tập và tăng trưởng và thẻ điểm quy trình nội bộ để hỗ trợ cho quá trình tăng trưởng nhanh chóng. Kết quả là, họ đang tập trung vào ba sáng kiến chiến lược chính sau:
• Tối ưu hóa hệ thống kinh doanh. • Cải thiện Quy trình quản lý. • Cải thiện phát triển sản phẩm.
Ngồi ra để tạo thành những đội tích hợp để thực hiện hiệu quả các sáng kiến này, Shat -R -Shield hiện đang đào tạo để đẩy mạnh mở rộng chiến lược tổ chức thông qua thẻ điểm cân bằng của họ trong tồn cơng ty để đảm bảo sự rõ ràng và liên kết nhằm đạt được chiến lược phát triển 5 năm. Việc thực hiện một hệ thống quản lý kết hợp với kế hoạch chiến lược theo thẻ điểm cân bằng mở rộng đã mang lại định hướng rõ ràng và hướng dẫn cho những người được giao phó và trao quyền để làm việc trong cơng ty. Kinh nghiệm của q trình thực hiện BSC ở Shad – R – Shiel được cơ đọng như sau:
- Có sự cam kết mạnh mẽ của Lãnh đạo và sự hiểu biết tường tận của Ban điều hành về BSC và KPI;
- Các chỉ số có thể được thay đổi và cải tiến liên tục;
- Công ty chỉ nên tập trung vào các yếu tố thành công cốt yếu;
- Cần sự nổ lực của tồn thể nhân viên cơng ty để triển khai chiến lược theo
BSC và KPI.
Tóm tắt chương I:
Trong chương I, tác giả đã giới thiệu khái quát về đánh giá nhân viên, phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và một số kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở các công ty tại Việt Nam và nước ngồi, đồng thời nêu lên các lí thuyết về động viên nhân viên trong một tổ chức.
Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu cơng việc của nhân viên.
Đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI là đánh giá dựa trên các chỉ tiêu đo lường định lượng (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số đo lường kết quả cốt yếu và chỉ số đo lường hiệu suất) theo bốn viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng (BSC) là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPIs gắn liền với bốn viễn cảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống cấp đơn vị phịng ban, nhóm và các cá nhân một cách thích hợp. Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá nhân viên, năng lực và thành tích nhân viên.
Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở một số công ty như Công ty Cổ Phần Đại Phú Lộc, Cơng ty Cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến, Cơng ty Shat - R - Shield cho thấy quá trình áp dụng BSC và KPI mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Dù gặp nhiều khó khăn trong q trình thực hiện, nhưng với sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo cơng ty thì việc áp dụng chắc chắn sẽ thành công.
30
Để phát huy vai trò của hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, Công ty phải kết hợp với một chương trình động viên nhân viên dựa trên những kết quả đạt được. Chương trình này cần kết hợp các yếu tố về lương thưởng, điều kiện làm việc, điều kiện phát triển của nhân viên.
Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI ở chương 1, chúng ta tiếp tục phân tích khả năng ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ở chương 2.
31
Chương 2: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG
MẠI NGUYỄN KIM
2.1Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 2.1.1 Khái quát
Thông tin chung về Công ty như sau:
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim Tên viết tắt: CTY CP TM Nguyễn Kim
Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 38 211 211
Fax: (84-8) 38 210 818
Email: info@trade.nguyenkim.com Website: www.nguyenkim.com Logo:
Có thể nêu một số mốc thời gian quan trọng cũng như những thành tựu của Nguyễn Kim theo thời gian như sau:
Năm 1996 - 2000: Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại 6Bis Trần Hưng
Đạo.
1. Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính hãng, bán đúng giá niêm yết.
2. Áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp đặt tận nhà.
3. Đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và đem lại