CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
2.3. Các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc củanhân viên
2.3.2. xuất mơ hình nghiên cứu và giả thuyết
2.3.2.1. Đề xuất mơ hình nghiên cứu
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với nhân viên, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến. Kế thừa mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) và các nghiên cứu trong và ngoài nước trên, đồng thời dựa trên kết quả nghiên cứu định tính được thực hiện thơng qua thảo luận nhóm các chuyên gia (Ban Giám đốc; Trưởng, phó phịng Cơng ty) và phù hợp với điều kiện thực tiển ở Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang, các chuyên đề xuất bỏ 2 yếu tố “Được công nhận đầy đủ cơng việc đã làm và “Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị” trong mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987). Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:
Hình 2.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất (2018)
Các giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên. Giả thuyết H2: Thu nhập, phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H4: Lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc chung của nhân viên.
Giả thuyết H5: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H7: Đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Công việc thú vị Lương thưởng
Lãnh đạo
Động lực làm việc chung của
nhân viên
Đồng nghiệp Môi trường làm việc
H1 (+)
H2 (+) H3 (+)
H4 (+) H5 (+) Cơ hội thăng tiến
H6 (+)
Giả thuyết H6: Thương hiệu, văn hóa Cơng ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
(1) Công việc thú vị
Yếu tố này dựa trên yếu tố “Công việc thú vị” trong nghiên cứu của Kovach. Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, mang tính thách thức, tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng cá nhân (trích Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)). Theo Hackman & Oldham (1976) cho rằng việc tổ chức công việc hợp lý sẽ tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn và hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc cần phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngồi ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn và trách nhiệm thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên khơng có quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm sẽ khơng có động lực làm việc.
(2) Thu nhập, phúc lợi
Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Lương cao” trong nghiên cứu của Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi trong các nghiên cứu của Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2011).
- Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc làm, việc đầu tư, kinh doanh, v.v. Xét theo khía cạnh cá nhân, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương, trợ cấp, khen thưởng các loại, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại (trích từ Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
- Phúc lợi (Welfare): là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo điều kiện để tái sản xuất sức lao động. Ở Việt Nam, các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng bao gồm bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp... theo luật định (Trần Kim Dung, 2011).
- Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong
việc xác định mức thỏa mãn cơng việc. Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của nhân viên. Sự khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với chính sách phúc lợi của cơng ty đồng thời có tác dụng kích thích nhân viên trong cơng việc.
(3) Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” trong nghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu của Maslow (1943), Herzberg (1959). Cơ hội được đào tạo và thăng tiến góp phần kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng để đạt được mục tiêu trong thăng tiến. Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên khơng có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển họ sẽ khơng có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về mơi trường có khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kơng. Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển thăng tiến rõ ràng, cơng bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên.
(4) Lãnh đạo
Yếu tố này được tổng hợp từ 03 yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” đồng thời yếu tố này cũng được phát triển trên cơ sở nghiên cứu của Herzberg. Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà người lãnh đạo giỏi mà họ nể trọng. Một cơng ty có thể có mơi trường làm việc, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngộ tốt... cho nhân viên, nhưng một người lãnh đạo kém cỏi có thể vơ hiệu hóa những ưu điểm này và làm
mất đi động lực thúc đẩy của cấp dưới. Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể hiện. Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo. Mayo (1933) đã phát hiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Nelson (1996) và Richer (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, họ sẽ có thể mất đi động lực và không nỗ lực nhiều trong công việc.
(5) Môi trường làm việc
Yếu tố này dựa trên yếu tố “Môi trường làm việc ổn định” trong nghiên cứu của Kovach & Herberg. Công việc ổn định được đo lường để đánh giá mức độ mà người lao động tin rằng họ có một vị trí bảo đảm trong cơng việc. Theo Pearce, 1998, đó là “một trạng thái tâm lý mà người lao động kỳ vọng về công việc của họ được liên tục lâu dài trong tương lai trong một tổ chức”. “Cơng việc ổn định cịn được nhận biết dựa trên sự tin tưởng và gắn bó lẫn nhau giữa người lao động” (Cavanaugh & Noe, 1999; Robinson et al, 1994; Rousseau, 1990; Tetrick,1994; Smithson & Lewis, 2000). Công việc ổn định bảo vệ người lao động khỏi sự sa thải và sự linh hoạt biên chế, duy trì cơng việc ổn định cho họ và họ sẽ sẵn lòng đáp lại những lợi ích như vậy bằng cách tăng sự đóng góp của họ cho tổ chức thơng qua các hành vi như tăng hiệu suất công việc. Ngược lại, những nhân viên có sự ổn định cơng việc thấp có thể khơng tin rằng họ sẽ được hưởng lợi cá nhân từ sự linh hoạt biên chế tạm thời, vì vậy, họ có thể khơng cảm thấy có động lực để đáp lại sự khích lệ động viên từ tổ chức (Rousseau & McLean Park, 1993). Theo nghiên cứu của Kovach (1987), "cơng việc ổn định" xếp ở vị trí thứ tư trong 10 yếu tố tạo động lực, theo Charles & Mashall (1992), yếu tố này xếp ở vị trí thứ hai, cịn theo Wiley (1997) cơng việc ổn định có mức ảnh hưởng xếp thứ 3 trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
(6) Thương hiệu và văn hóa Cơng ty
Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011), Nguyễn Thị Lan Vy (2010).
Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết để thỏa mãn những mong đợi
của khách hàng. Cơng ty có thương hiệu tốt sẽ tạo ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên. Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào và có niềm tin về một tương lai tốt đẹp hơn, tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên u thích thương hiệu cơng ty hơn. Đây là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành và tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Theo Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của việc tạo động lực cho nhân viên, trong đó yếu tố “Xây dựng thương hiệu bên trong” có mức ảnh hưởng cao nhất. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
Văn hóa cơng ty: Văn hố cơng ty là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. Văn hố cơng ty cịn góp phần tạo nên sự khác biệt với các công ty khác. Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó cịn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Độ Thị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng tạo.
(7) Đồng nghiệp
Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết qủa phân tích, thảo luận nhóm đồng thời dựa trên kết quả nghiên cứu của Herzberg, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010).
Mối quan hệ trong công việc là mối hệ được thiết lập giữa nhân viên với nhân viên (quan hệ đồng nghiệp) hay cũng có thể là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới (quan hệ với lãnh đạo).
Một môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010). Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
Kết luận Chương 2
Tóm lại qua các lý thuyết và các nghiên cứu trên thì một số yếu tố nổi bật ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là: 7 nhân tố có tương quan dương với Động lực làm việc chung của nhân viên gồm có: Cơng việc thú vị (CVTV), Lương thưởng (LT), Cơ hội thăng tiến (CHTT), Lãnh đạo (LĐ), Môi trường làm việc (MTLV), Đồng nghiệp (ĐN), Thương hiệu và văn hố cơng ty (VH).… những yếu tố này là cơ sở tham khảo để hình thành các giả thuyết và đề xuất mơ hình trong nghiên cứu này.
Nghiên cứu này khơng dựa vào mơ hình nào chính để làm nền tảng mà dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, kết hợp tham khảo ý kiến chuyên gia, chọn lọc những yếu tố dự đốn là có khả năng tác động đến động lực làm việc của nhân viên để hình thành nên các giả thuyết và đề xuất mơ hình. Đề tài này cũng giống một số nghiên cứu trước với đối tượng khảo sát là nhân viên, tuy nhiên đối tượng nhân viên trong nghiên cứu này đang làm việc tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang. Tác giả đã đưa ra mơ hình nghiên cứu cho đề tài của mình. Thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo cho mơ hình nghiên cứu sẽ được đề cập trong Chương 3. Phương pháp nghiên cứu.