STT Khác biệt
trung bình Nhóm
Trung bình điểm đánh giá thang đo
Nhóm so sánh Chênh lệch P- value 1 Vị trí cơng việc Trưởng phó phịng và tương đương 4,06 Nhân viên 0,35 0,013 Nhân viên 3,71 Nguồn: Tác giả tính tốn và tổng hợp
Khi xét khác biệt về Vị trí cơng việc, kết quả thống kê cho thấy có sự khác biệt về mức độ đánh giá trung bình trên thang đo Động lực làm việc chung có sự khác biệt (Sig = 0,013). Cụ thể, trưởng phó phịng và tương đương đánh giá về động làm việc tốt hơn so với nhân viên, chênh lệch trung bình 0,35 điểm.
Đối với các nhóm Thời gian cơng việc, Độ tuổi, Trình độ học vấn thì kết quả thống kê đều chưa đủ bằng chứng để cho thấy rằng có sự khác biệt về mức độ đánh giá trung bình giữa các cá nhân ở các nhóm khác nhau tại mức ý nghĩa 5% (các Sig đều có giá trị lớn lơn 0,05).
Chương này mơ tả quy trình nghiên cứu định lượng các nhân tố ảnh hướng đến động lực làm việc của nhân viên. Từ lý thuyết và lược khảo cơng trình nghiên cứu liên quan, tác giả đã thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo, kiểm định thang đo, kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu. Với Cronbach’s Alpha đủ lớn và thông qua các EFA, các thang đo đã được kiểm định độ tin cậy và sự phù hợp. Tiếp theo là phân tích mơ hình bằng phân tích OLS đã cho thấy tồn bộ mơ hình thích hợp. Bảy nhân tố với 26 biến quan sát đã được kiểm định đủ điều kiện đo lường. Ngồi ra chương cịn làm rõ được sự khác biệt về trung bình giữa nhóm nam và nữ trong đánh giá các thang đo, cũng như sự khác biệt của các nhóm đối với biến phụ thuộc.
Kết quả kiểm định mơ hình bằng phân tích hồi quy đa biến đã ủng hộ cả 7 giả thuyết (H1,H2, H3, H4, H5, H6, H7) và tất cả 7 nhân tố đều có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV xổ số Kiến thiết Tiền Giang. Trong đó, thành phần nhân tố Cơ hội thăng tiến, Lương thưởng là hai nhân tố có sự ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, từ kết quả kiểm tra sự khác biệt trung bình của giữa nhóm nhân viên nam và nữ đã thấy rõ được sự đánh giá của các nhóm nhân viên đối với các nhân tố, đặc biệt có sự khác biệt lớn nhất giữa nam và nữ về cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, một khám phá quan trọng của nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm thu nhập khác nhau và vị trí cơng việc khác nhau. Các kết quả khám phá từ nghiên cứu này là cơ sở để tác giả đưa ra kiến nghị một số giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Tiền Giang.
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Sau khi đã trình bày kết quả nghiên cứu, phần này sẽ đưa ra những nhận định về kết quả nghiên cứu và gợi ý về mặt chính sách.
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Với mục tiêu nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Tiền Giang thông qua khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, những kết quả thu được từ phân tích bằng chứng thực nghiệm của tác giả về động lực làm việc của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng cũng như ảnh hưởng của các yếu tố này đối với động lực làm việc của nhân viên tại công ty dẫn đến các kết luận sau:
- Thứ nhất, với mục tiêu nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố gồm Công việc
thú vị, Lương thưởng, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Môi trường làm việc, Đồng nghiệp, Văn hố cơng ty đến động lực làm việc của nhân viên được xác nhận
thông qua lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm bởi kết quả phân tích mơ hình bằng phương pháp OLS.
- Thứ hai, kết quả khảo sát và phân tích, nghiên cứu mơ hình đánh giá về động
lực làm việc của nhân viên cho thấy cả 7 nhân tố được xây dựng từ mơ hình lý thuyết đều tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên với mức ý nghĩa tại 5%
- Thứ ba, về mức độ quan trọng của các nhân tố, kết quả nghiên cứu cho phép tác
giả đủ cơ sở khẳng định: Cơ hội thăng tiến, Lương thưởng là hai nhân tố được các nhân viên đánh giá quan trọng nhất góp phần nâng cao động lực làm việc của họ.
- Thứ tư, Các yếu tố cịn lại gồm Cơng việc thú vị, Lãnh đạo, Môi trường làm
việc, Đồng nghiệp, Văn hố cơng ty mặc dù có mức độ ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên thấp hơn hai nhân tố Cơ hội thăng tiến, Lương
thưởng nhưng cũng đóng vai trị khá quan trọng góp phần làm gia tăng động
- Thứ năm, Ở nhóm nhân viên nam và nhóm nhân viên nữ ln có sự chênh lệch
về mức độ đánh giá trung bình của các nhân tố. Hầu hết ở các nhân tố thì nhóm nhân viên nam ln có mức độ đánh giá trung bình cao hơn nhân viên nữ (trừ văn hố cơng ty). Động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng lên đáng kể khi họ ở những vị trí cơng việc cao hơn và mức thu nhập tốt hơn.
5.2. Khuyến nghị một số giải pháp từ kết quả nghiên cứu
Theo kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy có 7 yếu tố mà nhân viên cho rằng tác động đến động lực làm việc của họ: Công việc thú vị, Lương thưởng, Cơ hội thăng tiến,
Lãnh đạo, Môi trường làm việc, Đồng nghiệp, Văn hố cơng ty. Từ kết quả nghiên cứu về
động lực làm việc của nhân viên làm cơ sở để xây dựng và lựa chọn các giải pháp cụ thể cho công ty. Cụ thể như sau:
(CHI TIẾT THÊM 1 TÝ NỮA ANH SANG – Ngắn quá cụ thể thêm một chút)
5.2.1. Cơ hội thăng tiến.
(Ngắn quá khuyến nghị chi tiết thêm như: một là, hai là.... hoặc thứ nhất thứ hai,...)
Với cuộc sống ngày càng phát triển, người lao động đi làm khơng chỉ đơn thuần vì “miếng cơm manh áo” mà đó cịn là niềm vui, là một nhu cầu cao hơn nhu cầu sinh lý trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Và cơ hội đào tạo và thăng tiến được rất nhiều người quan tâm khi chọn làm cơng việc nào đó hay dấn thân bất kỳ vào cơng ty nào. Và từ kết quả thực tiễn có được ta thấy cơ hội thăng tiến là một nhân tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Vì thế phía cơng ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Tiền Giang cần chú trọng nhiều hơn cho công tác hoạch định đào tạo và phát triển, cũng như xây dựng một quy trình thăng tiến cụ thể, rõ ràng và cơng bằng cho các nhân viên.
Cụ thể hơn, công ty cần phát triển nhiều hơn các chương trình đào tạo để có thể nâng cao trình độ năng lực chuyên môn và kỹ năng của nhân viên. Các khố đào tạo có thể tổ chức như: đào tạo người mới, đào tạo bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, đào tạo cấp quản lý, lãnh đạo,… Các khố đào tạo có thể được tổ chức định kỳ hằng năm hoặc đào tạo khi có cơ hội. Sau khi đào tạo thì các nhân viên cần có một mục tiêu đạt được
khi họ tham gia đào tạo là gì. Và đó chính là q trình thăng tiến, vì thế cơng ty cần phải xây dựng quy trình thăng tiến, cụ thể, cơng bằng để nhân viên có động lực nâng cao trình độ năng lực bản thân và hiệu quả trong công việc. Bên cạnh tạo nhiều cơ hội cho nhân viên học tập và phát triển thì cơng ty cũng cần phải thường xun khuyến khích để nhân viên tự nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của bản thân.
Công ty cần xây dựng một chính sách thăng tiến cơng bằng và tạo ra được nhiều cơ hội thăng tiến cho các nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy có nhiều cơ hội và sự cơng bằng trong quá trình thăng tiến thì họ sẽ cố gắng nổ lực làm việc để cho mình một cơ hội tốt nhất. Từ đó động lực làm việc của nhân viên sẽ được nhân cao.
Ngoài ra, cơng ty cần phải xây dựng được một quy trình đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng. Để từ đó có thể đánh giá hiệu quả những việc mà nhân viên đã làm được, khám phá những kỹ năng mới mà người lao động muốn nâng cao. Từ đó tạo được cơ hội để các nhân viên có thể phát triển và thăng tiến, nâng cao được động lực làm việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, ở nhân tố cơ hội thăng tiến ta còn thấy các nhân viên nữ ở cơng ty có mức độ đồng ý về cơ hội thăng tiến của họ thấp hơn các nhân viên nam. Vì thế động lực làm việc của nhóm nhân viên nữ cịn thấp. Cơng ty cần phải chú trọng trong vấn đề đảm bảo công bằng trong công tác đào tạo cũng như xây dựng quy trình thăng tiến phù hợp, rõ ràng để các nhân viên nữ và nhân viên nam cảm thấy công bằng trong vấn đề này và từ đó có thể nâng cao động lực làm việc của họ.
5.2.2. Lương thưởng.
Lương thưởng là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nhưng không phải ở đây cứ tăng lương cao hơn hay thưởng nhiều hơn sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên, mà đó sẽ cịn là một việc tốn kém nếu cơng ty khơng có sự chi phù hợp. Vì thế để nâng cao động lực làm việc của nhân viên bằng yếu tố lương thưởng, công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Tiền Giang có thể thực hiện theo một số kiến nghị sau:
Thứ nhất là trả lương theo hiệu quả công việc. Nghĩa là thay vì chỉ đơn thuần trả
lương nhất định hằng tháng thì cơng ty sẽ trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương cứng chỉ là phần tượng trưng, cịn thu nhập chính trong tháng chính là phần tiền thưởng từ khối lượng cơng việc hồn thành. Điều này sẽ giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ nhận được rất nhiều phần thưởng khác nhau khi họ hồn thành tốt cơng việc. Ngồi ra, cơng ty cũng có thể trả lương theo hình thức trả lương 3P (Position, Person, Performance) để nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Nhưng để thực hiện các hình thức trả lương trên thì cơng ty cũng cần phải xây dựng một quy trình đánh giá KPIs hiệu quả.
Thứ hai, xây dựng sơ đồ lương thưởng hợp lý, cũng như soạn thảo một hệ thống
tăng lương phù hợp để có thể đảm bảo sự công bằng và nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Và chú ý trong việc xây dựng và thiết kế hệ thống lương trên cần phải đảm bảo tính rõ ràng, cơng bằng và minh bạch và được giới thiệu cho tất cả các nhân viên.
Thứ ba, có những phần thưởng ngoại lệ cho những trường hợp xứng đáng. Những
phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số cơng việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng, thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra, thưởng do vượt mức,… Ngoài ra, cũng có thể là những phần thưởng đột xuất chỉ trao cho những nhân viên đặc biệt trong những trường hợp đặc biệt như cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó,… Tất cả những yếu tố trên sẽ giúp nâng cao được động lực làm việc của nhân viên tại công ty.
5.2.3. Lãnh đạo.
(Ngắn quá khuyến nghị chi tiết thêm như: một là, hai là.... hoặc thứ nhất thứ hai,...)
Lãnh đạo là những người trực tiếp chỉ dẫn, cũng như động viên và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. Vì thế, lãnh đạo là người sẽ gây nhiều ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên lãnh đạo cơng ty cần phải có sự tơn trọng. quan tâm, lắng nghe và đối xử cơng bằng với các nhân viên của mình.
Bên cạnh đó phải tận tình hướng dẫn, giúp đỡ các nhân viên để họ có thể hồn thành tốt các cơng việc của mình. Cần phải xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như coi trọng ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của nhân viên cho công ty về các vấn đề liên quan đến sản xuất, đời sống, tâm tư và nguyện vọng của họ. Cuối cùng, lãnh đạo cần phải có sự ghi nhận những đóng góp của nhân viên, cũng như đánh giá khách quan và cơng bằng. Để từ đó nhân viên cảm thấy mình được tơn trong và đánh giá cơng bằng thì họ sẽ tích cực làm việc hơn và mang lại hiệu quả tốt hơn.
5.2.4. Đồng nghiệp.
(Ngắn quá khuyến nghị chi tiết thêm như: một là, hai là.... hoặc thứ nhất thứ hai,...)
Đồng nghiệp là những người đồng hành với họ suốt một chặng đường làm việc. Vì thế nếu quan hệ đồng nghiệp không tốt sẽ dẫn đến những bất mãn và gây tiêu cực trong hoạt động cơng việc của họ. Vì thế phía cơng ty cần quan tâm nhiều hơn trong việc xây dựng mối quan hệ làm việc cộng tác giữa các nhân viên. Tạo các cơ hội để các nhân viên có thể gặp gỡ tiếp xúc lẫn nhau, cũng như đưa ra nhiều cơ hội công việc để các nhân viên có thể làm cùng nhau và giúp đỡ nhau. Từ đó xây dựng một mối quan hệ đồng nghiệp tốt, thoải mái dễ chịu và hoà đồng với nhau sẽ giúp cho nhân viên hứng khởi hơn khi đi làm cũng như tích cực hơn trong cơng việc.
5.2.5. Công việc thú vị.
(Ngắn quá khuyến nghị chi tiết thêm như: một là, hai là.... hoặc thứ nhất thứ hai,...)
Bất kỳ ai cũng sẽ cảm thấy nhàm chán, và không hứng thú khi đi làm nếu cơng việc đó cứ lặp đi lặp lại một cách nhạt nhẽo, khơng có sự hứng thú và phù hợp với bản thân. Vì thế cần phải tạo nên sự thú vị trong công việc cho nhân viên để họ cảm thấy hứng thú khi đi làm. Cơng ty có thể tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để họ có thể thử sức cũng như những khả năng của mình. Cơng ty có thể giao quyền hạn cho nhân viên phù hợp với năng lực của họ để họ có thể tự xử lý các vấn đề từ đó họ sẽ cảm thấy được tơn trọng cũng như sự quan trọng của họ trong công việc được giao. Khi giao một công việc cho bất kỳ cá nhân
nào trong cơng ty thì phải đảm bảo rằng cơng việc đó phù hợp với tính cách, năng lực cũng như thế mạnh của họ thì nhân viên mới cảm thấy một sự hứng thú khi đi làm. Bên cạnh đó, mỗi cơng việc được giao phải ln có bảng mơ tả cơng việc và có sự phân cơng rõ ràng về trách nhiệm cũng như nhiệm vụ để nhân viên có thể hiểu rõ và làm việc tốt nhất, tránh tình trạng chán nản vì khơng biết mình phải làm gì. Bằng các cuộc thi, hoặc các chương trình mới để cho nhân viên thể hiện khả năng của bản thân, đồng thời tạo cho nhân viên được niềm vui trong cơng việc. Ngồi ra, đặt cho nhân viên những thách thức trong công việc cũng là một cách để tạo sự hứng thú cho nhân viên, đồng thời tạo cơ hội để họ sử dụng được năng lực của bản thân. Từ đó có thể thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc của họ.
5.2.6. Văn hố cơng ty.
(Ngắn quá khuyến nghị chi tiết thêm như: một là, hai là.... hoặc thứ nhất thứ hai,...)
Văn hố cơng ty đó là tồn bộ những giá trị văn hố được gây dựng trong suốt q trình tồn tại và phát triển của cơng ty, nó đã trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu và hoạt động của doanh nghiệp và trở thành một nét đặt trưng