Cần phải có chính sách khen thưởng, động viên đối với những nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao, vượt chỉ tiêu, lãnh đạo nên khen ngợi và cơng nhận thành tích của cá nhân trước tập thể đồng thời đề xuất lên ban giám đốc nhằm vinh danh những nhân viên có thành tích nổi trội trong buổi lễ tất niên của công ty để động viên khuyến khích họ, đồng thời làm gương cho các nhân viên khác.
Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ tư đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY với β= 0.192 ( Xem phụ lục 06A). Điều đó cho thấy nhân viên tại công ty QLĐBPY rất quan tâm đến những người làm việc chung với họ và mối quan hệ trong công việc giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân tình, cởi mở, và giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên trong công ty sẽ làm cho nhân viên luôn cảm thấy hứng thú và có động lực làm việc hơn. Tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:
Giải pháp 1: Tăng tính đồn kết, thân thiện giữa nhân viên
Như đã trình bày ở phần thực trạng thì hiện nay các đồng nghiệp của cơng ty đang phối hợp làm việc với nhau chưa tốt, chưa vì lợi ích cao nhất của cơng ty mà hoạt động (trung bình =3.490, thấp so với các biến quan sát). Ban giám đốc công ty cần tổ chức trong năm 1 hoặc 2 chuyến Team Buiding trong năm vào cuối tuần cho tồn thể nhân viên cơng ty tham dự, cùng nhau sinh hoạt, giao lưu tăng tính đồn kết và hiểu nhau hơn.
Tổ chức các buổi giao lưu học tập giữa các phòng ban để chia sẽ những kinh nghiệm trong công việc với nhau, tạo khơng khí thoải mái thư giản giữa các phịng ban với nhau trên tinh thần hợp tác.
Các cấp trưởng bộ phận cần phải quan sát, đánh giá các xung đột đang xảy ra giữa các nhân viên của bộ phận mình quản lý hay xung đột giữa các nhân viên khác bộ phận mà có biện pháp can thiệp kịp thời. Sử dụng biện pháp hịa giải đơi bên. Đối với các xung đột khác bộ phận, các trưởng bộ phận phối hợp với nhau giải quyết triệt để những mâu thuẫn này, nếu sự việc nghiêm trọng cần báo cáo lên ban giám đốc tìm hướng giải quyết.
Giải pháp 2 : Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công việc giữa các nhân viên
việc. Việc luân chuyển cũng sẽ nhằm tìm ra các nhân tố mới, đặt nhân viên vào vị trí cơng việc phù hợp với tính cách và sở thích của họ.
Đối với các thành viên trong cùng một bộ phận, trưởng bộ phận có trách nhiệm chỉ định, luân chuyển công việc qua lại giữa các cá nhân để họ nắm bắt công việc của nhau, có sự thay thế xứng đáng trong trường hợp nghỉ đột xuất. Công việc vẫn đảm bảo vận hành ổn định và có sự thay thế xứng đáng.
Đối với các nhân viên mới, giao cho nhân viên lâu năm có kinh nghiệm chịu trách nhiệm chính đào tạo trong một khoảng thời gian nhất định và các trưởng bộ phận có nhiệm vụ đánh giá lại quá trình đào tạo về mức độ nắm bắt cơng việc mới của nhân viên và khả năng truyền đạt kinh nghiệm của nhân viên giảng dạy. Có chính sách cộng thêm điểm đánh giá xếp loại trong đợt xét lương hàng năm cho các nhân viên chịu trách nhiệm đào tạo.
3.3.5. Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty
Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ năm đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY với β= 0.103 (Xem phụ lục 06A). Tạo động lực cho nhân viên qua việc làm cho nhân viên hiểu hơn về văn hóa doanh nghiệp, tự hào khi là một thành viên của doanh nghiệp và đóng góp sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này tác giả đề xuất những giải pháp như sau:
Giải pháp 1 : Tạo động lực thông qua gia tăng niềm tin cho nhân viên về chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững:
Hàng năm công ty luôn tổ chức tiệc tất niên cho nhân viên, đó là một cơ hội tốt để ban giám đốc phổ biến những mục tiêu, chiến lược trong năm sắp tới của tồn cơng ty, đảm bảo cho công nhân viên được an tâm làm việc và có kế hoạch sản xuất cũng như con số cụ thể cần đạt được để tất cả công nhân viên cùng hướng đến.
Những giá trị cốt lõi của công ty, những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hay tầm nhìn của cơng ty cần phải được phổ biến đến tất cả mọi người, công ty có thể làm thành các băng rơn, biểu ngữ treo trong khu vực làm việc, cho trang trí ngay tại văn phịng chính, văn phịng họp của cơng ty để mọi người có thể biết được mục tiêu và tầm nhìn của cơng ty. Cần phải có các bảng báo cáo về sản lượng hàng tháng, các điểm giá trị đạt được trong tháng này và mục tiêu phấn đấu trong tháng kế tiếp cần phải được công bố công khai thông qua email và báo nội bộ.
Giải pháp 2: Tạo động lực thông qua gia tăng niềm tự hào về thương hiệu cơng ty và văn hóa cơng ty cho nhân viên
Cơng đồn và cơng ty cần phối hợp tốt với các trung tâm hoạt động xã hội tại tỉnh, tạo ra mối quan hệ tốt bằng các hoạt động có ích cho xã hội như: Tặng bánh trung thu, quà tết cho các em thiếu nhi có hồn cảnh khó khăn, tạo ra cơ hội việc làm cho những trường hợp có hồn cảnh khó khăn nhằm một phần giúp đỡ những trường hợp khó khăn, mặt khác giúp quảng bá hình ảnh tốt đẹp của cơng ty.
Hàng tuần cho in một mẫu báo nhỏ tổng hợp các hoạt động về gương người tốt việc tốt, những việc tích cực và tiêu cực xảy ra trong công ty trong tuần, những thông báo nội bộ, thay đổi chính sách và đặt tại khu vực ăn của công ty để mọi người có thể nắm được thơng tin về tình hình chung của tồn cơng ty trong lúc dùng cơm trưa.
3.3.6. Giải pháp nâng cao động lực làm việc thơng qua yếu tố chính sách đãi ngộ
Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY với β= 0.100 ( Xem phụ lục 06A). Việc tạo động lực thơng qua chính sách đãi ngộ bằng việc tạo ra mức thưởng phù hợp và cơ hội thăng tiến tương xứng với năng lực của mỗi nhân viên. Thực hiện việc khen thưởng và ghi nhận những đóng góp của mỗi cá nhân một cách cơng bằng, dân chủ. Tổ chức các khóa học đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
Nghỉ bù giờ lao động
Một số nhân viên thường xuyên phải làm thêm giờ mà khơng được tính tăng ca. Đặc biệt là nhân viên bộ phận kỹ thuật – quản lý giao thơng, cơng trình, phịng kinh doanh vì phải kiểm tra chất lượng và tiến độ cuối tuần để điều chỉnh kịp thời cho tuần sau. Ban giám đốc có thể xem xét số giờ tăng ca trong 1 tháng qua của nhân viên đó và có chính sách cho nghỉ bù 1 ngày làm việc, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.
Bảng 3.4:Số ngày nghỉ bù dành cho nhân viên
Số giờ làm thêm trong tháng Số ngày nghỉ bù trong tháng sau
4-6 giờ 0.5 ngày
6-10 giờ 1 ngày
11-15 giờ 1.5 ngày
>15 giờ 2 ngày
Hình thức thƣởng
Xây dựng mức thưởng cụ thể đối với những sáng kiến có tính thực thi cao, trao bằng khen đối với các cá nhân đó và có thể đăng một mục nhỏ trên bản tin báo nội bộ hàng ngày để ghi nhận những đóng góp này.
Bảng 3.5: Mức khen thƣởng đề xuất dành cho những sáng kiến
Loại Nội dung Hình thức thƣởng A “Những sáng kiến cái tiến mang lại lợi ích cho cơng ty
được ban giám đốc ghi nhận”
Bằng khen + (40% giá trị)*
B “Những sáng kiến cái tiến mang lại lợi ích cho cơng ty được trưởng bộ phận ghi nhận”
Bằng khen + (20% giá trị)*
C “Những sáng kiến cái tiến mang lại lợi ích cho cơng ty được đồng nghiệp ghi nhận”
Bằng khen+ (15% giá trị)*
(% giá trị)*: là trích % theo giá trị mang lại (tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh của cơng ty hoặc làm tăng giá trị của công ty bằng cách cải tiến quy trình, sản phẩm)
Phong cách thƣởng và thơng báo
Hàng năm, vào tiệc tất niên của công ty, công ty thường có chính sách khen thưởng đối với những cá nhân có đóng góp 5 năm hoặc 10 năm cho cơng ty. Hình thức khen thưởng hiện nay bằng bằng khen và tiền mặt.
Tác giả đề xuất nên họp công ty và công bố kết quả công khai cho tất cả mọi người được biết. Khi tiệc tất niên thì trao bằng khen, gửi phong bì cho người được nhận thưởng và làm thêm một món quà lưu niệm nhỏ khắc tên những cá nhân đó lên nhằm vinh danh những đóng góp của họ cho cơng ty. Thơng qua hình thức tưởng, phong cách thưởng và món quà trao tặng sẽ khiến họ cảm thấy tự hào hơn với đồng nghiệp, bạn bè, gia đình qua đó tiếp tục cống hiến cho cơng ty và cũng là một vật phẩm có giá trị tinh thần rất lớn với nhân viên.
Giải pháp 2: Tạo động lực thông qua việc vạch ra lộ trình thăng tiến rõ ràng
Bất cứ nhân viên nào cũng đều mong muốn có cơ hội phát triển bản thân, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì đây là một yếu tố động viên vô cùng quan trọng. Để có thể từng bước vạch ra lộ trình thăng tiến rõ ràng hơn, trước tiên cần thiết phải xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc, tiêu chuẩn nghề nghiệp riêng dành cho các chức danh đó.
Bảng 3.6: Các yêu cầu công việc của một số chức danh
STT Chức danh Nhiệm vụ Yêu cầu công việc
1 Thành viên Ban giám đốc Tổ chức, quản lý, điều hành công ty
Tốt nghiệp đại học trở lên. Có ít nhất 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nghành xây dựng, cầu đường và 5 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
2 Trưởng bộ phận
Tổ chức, quản lý, điều hành một bộ phận công ty
Tốt nghiệp đại học trở lên. Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương 3 Giám sát Quản lý cơng việc của
một nhóm trong cơng ty
Tốt nghiệp cao đẳng trở lên. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương 4 Nhân viên Làm các công việc
chuyên môn
Tốt nghiệp cao đẳng trở lên. Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
Giải pháp 3: Tạo động lực thơng qua các khóa học đào tạo
Phịng đào tạo của công ty hiện nay đang tổ chức các khóa học mang tính chất đại trà, chưa sát với thực tế yêu cầu của mỗi phòng ban. Cần phối hợp với các trưởng bộ phận nhằm tìm ra danh sách ứng viên tiềm năng và từ đó phối hợp với các trung tâm đào tạo uy tín bên ngồi về quản trị, lập kế hoạch, nhân sự… mời họ về giảng dạy cho các ứng viên tiềm năng hoặc gửi các ứng viên đến các trung tâm
này tham gia học tập. Các trưởng bộ phận nên tạo điều kiện tốt nhất cho các cá nhân tham gia đào tạo, giảm bớt khối lượng cơng việc cho họ để họ có thời gian tập trung tốt nhất cho việc trau dồi kiến thức, cảm thấy thoải mái khi được tham gia vào các khóa học này. Tác giả đề xuất một số lớp học đào tạo như sau:
Bảng 3.7: Các lớp đào tạo cần triển khai mỗi tháng
STT Lớp đào tạo Thành phần tham dự
1 Phần mềm ứng dụng văn phòng Nhân viên khối văn phòng
2 Nghiệp vụ thuế Nhân viên phịng kế tốn
3 Nghiệp vụ chun mơn Nhân viên phịng KT - QLGT
4 Nghiệp vụ kế toán Nhân viên phịng kế tốn
Hiện nay, công ty thường hay để các trưởng bộ phận trực tiếp giảng dạy nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên của mình. Tuy nhiên một số trưởng bộ phận làm việc giỏi, nhưng khả năng truyền đạt và nghiệp vụ sư phạm không cao, gây mất hứng thú khi tham gia của các học viên. Tác giả đề xuất một số lớp học kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, làm cơ sở để xem xét đề bạt, thăng tiến.
Bảng 3.8: Các lớp đào tạo đƣợc đề xuất cho cán bộ quản lý
STT Lớp đào tạo Thành phần tham dự
1 Nghệ thuật quản trị nhân sự Ban Giám đốc
2 Kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề Ban Giám đốc, Trưởng bộ phận 3 Kỹ năng bố trí cơng việc Ban Giám đốc, Trưởng bộ phận
4 Kỹ năng giao việc hiệu quả Trưởng bộ phận
5 Kỹ năng quản lý thời gian Trưởng bộ phận
6 Kỹ năng giao tiếp Trưởng bộ phận
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Từ cơ sở phân tích ưu, nhược điểm và nguyên nhân ở chương 2. Chương 3 nêu ra cơ sở và đề xuất các giải pháp tiếp tục phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm cũng như đề xuất ra các giải pháp mới nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY như: thực hiện việc luân chuyển công tác giữa các bộ phận, xây dựng KPI đánh giá nhân viên, cải thiện các chính sách khen thưởng và nâng cao thu nhập cho nhân viên…Mỗi giải pháp đều sẽ phát sinh chi phí trong ngân sách của cơng ty, do đó ban giám đốc cần xem xét giải pháp nào phù hợp và ưu tiên thực hiện trước.
KẾT LUẬN
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng Cơng Ty CP QL Và XD Đường Bộ Phú Yên, tác giả đã tham khảo lý thuyết và các mơ hình trong - ngồi nước về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức. Cuối cùng, tác giả đã kế thừa “mơ hình nghiên cứu động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp Tp. Hồ Chí Minh của PGS.TS Trần Thị Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng thực hiện năm 2011, bao gồm 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc. từ mơ hình đề xuất với thang đo gồm 34 biến quan sát (Phụ lục 1) tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo cho phù hợp” với Công Ty CP QL Và XD Đường Bộ Phú Yên bằng lần lượt các phương pháp định tính và định lượng.
Kết quả nghiên cứu “Định tính (Phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đơi và thảo luận nhóm) đã xác định được 45 biến quan sát dùng nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=123), kết quả loại 3 biến, còn lại 42 biến, tiếp tục đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức. Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng” đang làm việc tại công ty QLĐBPY với cỡ mẫu N=237.
Nghiên cứu định lượng “chính thức đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY gồm 6 yếu tố độc lập với 36 biến quan sát” bao gồm: Bản chất công việc (7 biến), Thương hiệu và văn hóa cơng ty (5 biến), cấp trên (6 biến), Đồng nghiệp (4 biến), Chính sách đãi ngộ (6 biến), Thu nhập và phúc lợi (7 biến) và 1 yếu tố phụ thuộc gồm 6 biến quan sát: Động lực trong công việc (6 biến). “Kết quả trên đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, ngồi ra tác giả cịn phân tích tương quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên động lực làm việc.”
Từ phương trình hồi quy, tác giả đánh giá được “mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố cũng như tìm ra được nhân tố nào có sức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực