Số giờ làm thêm trong tháng Số ngày nghỉ bù trong tháng sau
4-6 giờ 0.5 ngày
6-10 giờ 1 ngày
11-15 giờ 1.5 ngày
>15 giờ 2 ngày
Hình thức thƣởng
Xây dựng mức thưởng cụ thể đối với những sáng kiến có tính thực thi cao, trao bằng khen đối với các cá nhân đó và có thể đăng một mục nhỏ trên bản tin báo nội bộ hàng ngày để ghi nhận những đóng góp này.
Bảng 3.5: Mức khen thƣởng đề xuất dành cho những sáng kiến
Loại Nội dung Hình thức thƣởng A “Những sáng kiến cái tiến mang lại lợi ích cho cơng ty
được ban giám đốc ghi nhận”
Bằng khen + (40% giá trị)*
B “Những sáng kiến cái tiến mang lại lợi ích cho cơng ty được trưởng bộ phận ghi nhận”
Bằng khen + (20% giá trị)*
C “Những sáng kiến cái tiến mang lại lợi ích cho cơng ty được đồng nghiệp ghi nhận”
Bằng khen+ (15% giá trị)*
(% giá trị)*: là trích % theo giá trị mang lại (tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh của cơng ty hoặc làm tăng giá trị của công ty bằng cách cải tiến quy trình, sản phẩm)
Phong cách thƣởng và thông báo
Hàng năm, vào tiệc tất niên của công ty, cơng ty thường có chính sách khen thưởng đối với những cá nhân có đóng góp 5 năm hoặc 10 năm cho cơng ty. Hình thức khen thưởng hiện nay bằng bằng khen và tiền mặt.
Tác giả đề xuất nên họp công ty và công bố kết quả công khai cho tất cả mọi người được biết. Khi tiệc tất niên thì trao bằng khen, gửi phong bì cho người được nhận thưởng và làm thêm một món quà lưu niệm nhỏ khắc tên những cá nhân đó lên nhằm vinh danh những đóng góp của họ cho cơng ty. Thơng qua hình thức tưởng, phong cách thưởng và món quà trao tặng sẽ khiến họ cảm thấy tự hào hơn với đồng nghiệp, bạn bè, gia đình qua đó tiếp tục cống hiến cho cơng ty và cũng là một vật phẩm có giá trị tinh thần rất lớn với nhân viên.
Giải pháp 2: Tạo động lực thông qua việc vạch ra lộ trình thăng tiến rõ ràng
Bất cứ nhân viên nào cũng đều mong muốn có cơ hội phát triển bản thân, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì đây là một yếu tố động viên vô cùng quan trọng. Để có thể từng bước vạch ra lộ trình thăng tiến rõ ràng hơn, trước tiên cần thiết phải xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc, tiêu chuẩn nghề nghiệp riêng dành cho các chức danh đó.
Bảng 3.6: Các yêu cầu công việc của một số chức danh
STT Chức danh Nhiệm vụ Yêu cầu công việc
1 Thành viên Ban giám đốc Tổ chức, quản lý, điều hành cơng ty
Tốt nghiệp đại học trở lên. Có ít nhất 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nghành xây dựng, cầu đường và 5 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
2 Trưởng bộ phận
Tổ chức, quản lý, điều hành một bộ phận công ty
Tốt nghiệp đại học trở lên. Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương 3 Giám sát Quản lý công việc của
một nhóm trong cơng ty
Tốt nghiệp cao đẳng trở lên. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương 4 Nhân viên Làm các công việc
chuyên môn
Tốt nghiệp cao đẳng trở lên. Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
Giải pháp 3: Tạo động lực thơng qua các khóa học đào tạo
Phịng đào tạo của công ty hiện nay đang tổ chức các khóa học mang tính chất đại trà, chưa sát với thực tế yêu cầu của mỗi phòng ban. Cần phối hợp với các trưởng bộ phận nhằm tìm ra danh sách ứng viên tiềm năng và từ đó phối hợp với các trung tâm đào tạo uy tín bên ngồi về quản trị, lập kế hoạch, nhân sự… mời họ về giảng dạy cho các ứng viên tiềm năng hoặc gửi các ứng viên đến các trung tâm
này tham gia học tập. Các trưởng bộ phận nên tạo điều kiện tốt nhất cho các cá nhân tham gia đào tạo, giảm bớt khối lượng cơng việc cho họ để họ có thời gian tập trung tốt nhất cho việc trau dồi kiến thức, cảm thấy thoải mái khi được tham gia vào các khóa học này. Tác giả đề xuất một số lớp học đào tạo như sau:
Bảng 3.7: Các lớp đào tạo cần triển khai mỗi tháng
STT Lớp đào tạo Thành phần tham dự
1 Phần mềm ứng dụng văn phòng Nhân viên khối văn phòng
2 Nghiệp vụ thuế Nhân viên phịng kế tốn
3 Nghiệp vụ chuyên môn Nhân viên phòng KT - QLGT
4 Nghiệp vụ kế toán Nhân viên phịng kế tốn
Hiện nay, công ty thường hay để các trưởng bộ phận trực tiếp giảng dạy nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên của mình. Tuy nhiên một số trưởng bộ phận làm việc giỏi, nhưng khả năng truyền đạt và nghiệp vụ sư phạm không cao, gây mất hứng thú khi tham gia của các học viên. Tác giả đề xuất một số lớp học kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, làm cơ sở để xem xét đề bạt, thăng tiến.
Bảng 3.8: Các lớp đào tạo đƣợc đề xuất cho cán bộ quản lý
STT Lớp đào tạo Thành phần tham dự
1 Nghệ thuật quản trị nhân sự Ban Giám đốc
2 Kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề Ban Giám đốc, Trưởng bộ phận 3 Kỹ năng bố trí cơng việc Ban Giám đốc, Trưởng bộ phận
4 Kỹ năng giao việc hiệu quả Trưởng bộ phận
5 Kỹ năng quản lý thời gian Trưởng bộ phận
6 Kỹ năng giao tiếp Trưởng bộ phận
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Từ cơ sở phân tích ưu, nhược điểm và nguyên nhân ở chương 2. Chương 3 nêu ra cơ sở và đề xuất các giải pháp tiếp tục phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm cũng như đề xuất ra các giải pháp mới nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY như: thực hiện việc luân chuyển công tác giữa các bộ phận, xây dựng KPI đánh giá nhân viên, cải thiện các chính sách khen thưởng và nâng cao thu nhập cho nhân viên…Mỗi giải pháp đều sẽ phát sinh chi phí trong ngân sách của cơng ty, do đó ban giám đốc cần xem xét giải pháp nào phù hợp và ưu tiên thực hiện trước.
KẾT LUẬN
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng Cơng Ty CP QL Và XD Đường Bộ Phú Yên, tác giả đã tham khảo lý thuyết và các mơ hình trong - ngồi nước về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức. Cuối cùng, tác giả đã kế thừa “mơ hình nghiên cứu động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp Tp. Hồ Chí Minh của PGS.TS Trần Thị Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng thực hiện năm 2011, bao gồm 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc. từ mơ hình đề xuất với thang đo gồm 34 biến quan sát (Phụ lục 1) tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo cho phù hợp” với Công Ty CP QL Và XD Đường Bộ Phú Yên bằng lần lượt các phương pháp định tính và định lượng.
Kết quả nghiên cứu “Định tính (Phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đơi và thảo luận nhóm) đã xác định được 45 biến quan sát dùng nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=123), kết quả loại 3 biến, còn lại 42 biến, tiếp tục đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức. Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng” đang làm việc tại công ty QLĐBPY với cỡ mẫu N=237.
Nghiên cứu định lượng “chính thức đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng cơng ty QLĐBPY gồm 6 yếu tố độc lập với 36 biến quan sát” bao gồm: Bản chất công việc (7 biến), Thương hiệu và văn hóa cơng ty (5 biến), cấp trên (6 biến), Đồng nghiệp (4 biến), Chính sách đãi ngộ (6 biến), Thu nhập và phúc lợi (7 biến) và 1 yếu tố phụ thuộc gồm 6 biến quan sát: Động lực trong công việc (6 biến). “Kết quả trên đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, ngoài ra tác giả cịn phân tích tương quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên động lực làm việc.”
Từ phương trình hồi quy, tác giả đánh giá được “mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố cũng như tìm ra được nhân tố nào có sức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty QLĐBPY. Trên cơ sở đó, tác giả thực hiện phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại cơng ty
QLĐBPY, làm rõ ưu, nhược điểm và nêu ra nguyên nhân của từng chính sách làm cơ sở xây dựng nhóm giải pháp phù hợp.” Để xuất 6 nhóm giải pháp là: (1) Bản chất cơng việc, (2) Thương hiệu và văn hóa cơng ty, (3) Cấp trên, (4) Đồng nghiệp, (5) Chính sách đãi ngộ, (6) Thu nhập và phúc lợi. Mục tiêu của các nhóm giải pháp là nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phịng tại cơng ty QLĐBPY, giúp họ cảm thấy hăng hái, nhiệt huyết và đạt hiệu quả cao trong công việc, giúp công ty nâng cao năng suất lao động, đạt được mục tiêu mà ban giám đốc cơng ty đề ra. Từ đó, thơng qua các chính sách của cơng ty, nhân viên tiếp tục hưởng lợi trên thành quả làm việc của mình.
Thành công của đề tài
Xác định được vấn đề nghiên cứu – động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty QLĐBPY. Xác định được 6 yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Thương hiệu và văn hóa cơng ty, (3) Cấp trên, (4) Đồng nghiệp, (5) Chính sách đãi ngộ, (6) Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này.
Từ phân tích thực trạng, tìm được nguyên nhân của thực trạng, ghi nhận thêm ý kiến từ các trưởng bộ phận, học tập đối thủ cạnh tranh và tham khảo các lý thuyết liên quan, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp nhằm:
Duy trì và phát triển các chế độ phúc lợi hiện tại của công ty; bổ sung thêm các phúc lợi; đề xuất các giải pháp về tiền lương và thu nhập.
Tối ưu hố quy trình phối hợp giữa các bộ phận, nâng cao năng lực lãnh của các cấp quản lý. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công việc giữa các nhân viên
Và một số giải pháp khác phù hợp với tình hình cơng ty hiện tại. Những giải pháp đề xuất là cơ sở để Ban lãnh đạo công ty thực hiện những thay đổi nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên
Hạn chế của đề tài:
Một số nhân viên đã biết về nghiên cứu vì tham gia các giai đoạn định tính hoặc định lượng sơ bộ. Do đó có thể làm sai lệch kết quả nghiên cứu định lượng chính thức.
Mặc dù được sự hỗ trợ của các phòng ban trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu thống kê…phục vụ cho việc nghiên cứu, nhưng việc hỗ trợ cũng mang nhiều hạn chế, phải được sự cho phép của Ban Giám Đốc, có nhiều khía cạnh tác giả khơng hề khai được vì lý do bảo mật của cơng ty nên tính khách quan của việc phân tích bị hạn chế.
Do khó khăn trong việc khảo sát tại đối thủ cạnh tranh (BTĐB) tác giả chỉ khảo sát thuận tiện với 177 mẫu, nên mẫu chưa mang tính đại diện cao. Thơng tin thu thập từ công ty đối thủ ít nên ít học được từ cơng ty đối thủ.
Kết quả nghiên cứu chỉ giải thích được 56.37% giá trị biến thiên của động lực làm việc với nhân viên. Điều đó chứng tỏ cịn nhiều yếu tố khác tác động đến động lực làm việc của nhân viên mà nghiên cứu chưa đề cập đến.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
Mở rộng phạm vi nghiên cứu cho tồn bộ cơng nhân viên công ty QLĐBPY. Mẫu lấy thuận tiện trên tất cả các bộ phận để tăng tính đại diện.
Tiếp tục nghiên cứu tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên theo từng nhóm nhân viên riêng biệt theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ, vị trí cơng tác, thâm niên cơng tác… trên cơ sở mẫu đủ lớn nhằm xác định những yếu tố chung nhất, qua đó đề ra giải pháp tối đa hóa động lực làm việc của tồn bộ cơng nhân viên.
“Nghiên cứu tìm thêm các yếu tố khác ngồi 6 yếu tố được xác định trong đề tài này nhằm nâng cao tỷ lệ giải thích sự biến thiên của biến động lực làm việc của nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tiếng Việt:
1. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1, 2. TP. HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. Huỳnh Thanh Tú, 2013. Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Tp. HCM: NXB Đại học quốc gia.
3. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp Nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Tp. HCM: Nhà xuất bản tài chính.
4. Nguyễn Hữu Lam, 2012. Hành vi tổ chức. Hà Nội, NXB Lao động- Xã hội. 5. Nguyễn Hùng Phong, Lê Việt Hưng, Bùi Dương Lâm, Nguyễn Hữu Nhuận,
Nguyễn Thị Bích Châm, Trần Đăng Khoa, 2016. Quản trị học. TP. HCM: Nhà xuất bản kinh tế.
6. Nguyễn Văn Lượng, 2014. Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
gia công phần mềm của DNTN DV Tường Minh giai đoạn 2015-2020.Luận văn
thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Nguyễn Thị Hải Huyền, 2013. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP. HCM. Luận
văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
8. Trần Kim Dung, 2018. Quản trị nguồn nhân lực. TP. HCM: Nhà xuất bản Kinh tế- TP Hồ Chí Minh.
9. Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên
và mức độ gắn kết đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ.
10. Trần Kim Dung & Lê Thị Bích Phụng, 2011. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp của Tp.HCM. Luận
văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh
Danh mục tiếng Anh:
1. Herzberg,1959. The Motivation to Work. New York: NY, Wiley 2. Vroom, V. H., 1964. Work and motivation. New York: Wiley, U.S
3. Hackman, J.R & Oldam, G.R (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational behaviour and Human performance, 16: 250-
279
4. Kovach, K.A., 1987. What motivates employees? Worker and supervisors give different answers. Business Horizons, Issue Sept-Oct, pp.58-65
5. Kovach, K. A., 1987. What motivates employees workers and supervisors give
different answers. Business Horizons, Sept-Oct, 58-65.
6. Kovach, K.A., 1995. Employee motivation: addressing a crucial factor in your
orgnization’s performance. Employment Relations Today, 22 (2): 93-107
7. Mitchell, T. R., 1982. Motivation: New directions for theory, research, and practice. Academy of Management Review, 7: 80-88
8. Teck-hong, T and waheed, A. 2011. Herberg’s motivation-hygiene theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money. Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73-94
PHẦN PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC THANG ĐO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG NGHIÊN CỨU CỦA PGS.TS TRẦN KIM DUNG-
LÊ THỊ BÍCH PHỤNG (2011)
Bảng PL1.1: Các biến quan sát cho thang đo
STT Thang đo công việc
1 Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực của Anh/Chị 2 Công việc của Anh/Chị thú vị
3 Cơng việc của Anh/Chị có nhiều thách thức
4 Anh/Chị biết cơng việc đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển tại công ty 5 Anh/Chị được khuyến khích phát triển cơng việc theo hướng chuyên nghiệp 6 Anh/Chị được giao quyền tương ứng với trách nhiệm tại công việc
Thang đo thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty
7 Cơng ty ln tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng 8 Anh/Chị tự hào về thương công ty
9 Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững
10 Anh/Chị vui mừng nhận thấy khách hàng đánh giá cao văn hóa cơng ty