Nhìn vào bảng cơ cấu 2.2 và biểu đồ hình 2.2 nhân viên bán hàng theo giới tính cho ta thấy t lệ nhân viên nữ từ năm 2017-2019 chiếm phần lớn trong tổng số nhân viên bán hàng của Công ty: 2017 chiếm 79% trên tổng số nhân viên, trong đó nhân viên nam chiếm 21%; năm 2018 t lệ nhân viên nữ giảm nhẹ 73%, nhân viên nam là 27%; đến năm 2019 nhân viên nữ tiếp tục giảm nhẹ những vẫn chiếm ƣu thế so với nam là 71% c n lao động nam tiếp tục tăng còn 29% trên tổng số nhân viên. Đây là cơ cấu hoàn toàn phù hợp do lĩnh vực đang nghiên cứu là mảng bán hàng trực tiếp của một doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất các mặt hàng bánh ngọt, đồ uống..., nhân lực ở đây đ i hỏi sự khéo léo, nhẹ nhàng, kỹ năng giao tiếp tốt và yêu cầu về ngoại hình. Theo số liệu phân tích trên ta thấy t lệ nam theo từng năm có chiều hƣớng tăng nhẹ, đây cũng là một trong các thách thức khi Paris Gateaux xây dựng chiến lƣợc tạo động lực lao động đó là phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu lao động theo giới t nh để đƣa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp.
Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 2017 2018 2019 Chart Title Nam Nữ
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên bán hàng theo nhóm tuổi
(Nguồn: phịng Kinh doanh, Cơng ty Cổ phần Paris Gateaux)
Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên bán hàng theo nhóm tuổi
Nhìn vào bảng 2.3 và hình 2.3 thì cơ cầu lao động theo nhóm tuổi ta thấy số lƣợng nhân viên bán hàng dƣới 25 tuổi chiếm t lệ cao và có xu hƣớng tăng đều theo từng năm: năm 2017 ta có thể thấy nhân viên trong độ tuổi dƣới 25 tuổi là 59%; năm 2018 là 68%; năm 2019 là 76%. Đây là lực lƣợng lao động trẻ, năng động, nhiệt tình nhƣng kinh nghiệp cịn hạn chế và cũng là cơ cấu hợp l đối với lĩnh vực bán hàng trực tiếp của Paris Gateaux. Theo bảng số liệu, khơng có nhân viên nào có độ tuổi từ 41 tuổi trở lên, cịn
0% 20% 40% 60% 80% 2017 2018 2019 Chart Title
Dưới 25 tuổi Từ 26 đến 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi
STT
Năm Độ tuổi
2017 2018 2019
Số NV (ngƣời) Số NV (ngƣời) Số NV (ngƣời)
1 Dƣới 25 tuổi 62 73 85 2 Từ 26 đến 30 tuổi 27 21 15 3 Từ 31 đến 40 tuổi 16 13 12 4 Từ 41 đến 50 tuổi - - - 5 Từ 51 đến 60 tuổi - - - Tổng 105 107 112
độ tuổi 26-40 số lƣợng chiếm không nhiều, tập trung chủ yếu là những ngƣời giữ chức danh cửa hàng trƣởng, cửa hàng phó.
Có thể thấy ở các độ tuổi khác nhau NLĐ có các nhu cầu khác nhau, chính vì vậy mà Paris Gateaux cần chú trọng tới yếu tố nhóm tuổi để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho phù hợp giúp phát triển nguồn nhân lực của mình. Vấn đề đặt ra với công tác tạo động lực của Paris Gateaux chính là làm sao cung cấp cho họ những kiến thức kinh nghiệm cũng nhƣ đáp ứng đƣợc những mong muốn nhu cầu của họ cịn thiếu để NLĐ này có thể hồn thành tốt các công việc mà Công ty yêu cầu để thực hiện chúng tốt hơn và đạt năng xuất cao, đặc biệt là công tác tạo động lực.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Paris Gâteaux sở hữu “Chuỗi cửa hàng bánh ngọt 5 sao” với gần 20 cửa hàng rộng khắp thành phố Hà Nội. Chuyên kinh doanh sản phẩm Bánh gatô, Bánh mỳ, Cà phê và các loại Trà hảo hạng.
Trong những năm qua với mục tiêu không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh nhằm hoàn toàn phát triển nguồn vốn, tạo việc làm cho NLĐ đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nƣớc và các trách nhiệm xã hội. Paris Gâteaux đã liên mở rộng địa bàn kinh doanh nhƣ trong những năm qua mạng lƣới các cửa hàng đã dần đƣợc trải đều trong các quận nội thành Hà Nội.
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2017 - 2019
STT Chỉ tiêu 2017 (Triệu đồng) 2018 (Triệu đồng) 2019 (Triệu đồng)
1 Tổng doanh thu và thu nhập khác 71.903 77.738 89.668
2 Tổng chi phí 60.885 65.831 71.861
3 Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 11.018 11.907 17.807
(Nguồn: phịng Kinh doanh, Cơng ty Cổ phần Paris Gateaux)
Qua bảng 2.4 ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Paris Gâteaux từ năm 2017 đến năm 2019 liên tục tăng: doanh thu năm 2017 là ~71,9 t đồng, đến năm 2019 là ~89,7 t đồng. Năm 2017 lợi nhuận sau thuế ~3 t đồng, đến năm 2019 lợi nhuận sau thuế ~5 t đồng, điều này chứng tỏ trong ba năm vừa qua Cơng ty hoạt động khá hiệu quả, ngồi việc phát triển thêm quy mô sản xuất kinh doanh còn tiết kiệm ch ph tăng doanh thu sau thuế lên 60%. Với kết quả hoạt động kinh doanh này cũng là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp chủ động đầu tƣ cho các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mỗi cán bộ nhân viên trong Công ty, là tiền đề cho chiến lƣợc phát triển của Công ty trong tƣơng lai.
2.2. Ph n tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Paris G teaux Việt Nam
2.2.1. Thực trạng tạo động lực bằng các biện pháp tài chính
Tiền lƣơng
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tiền lƣơng nên hệ thống lƣơng của Công ty đƣợc xây dựng trên 5 tiêu chí là: thu hút, cơng bằng, công khai, dễ thực hiện và đúng theo pháp luật. Thực hiện nguyên tắc làm theo năng lực, hƣởng theo khả năng lao động để thúc đẩy NLĐ phát huy hết khả năng làm việc, hiệu quả lao động từ đó giúp cho NLĐ có cơ hội nâng cao thu nhập và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Công ty thƣờng xuyên bổ sung và thay đổi áp dụng quy chế trả lƣơng căn cứ theo quy định của nhà nƣớc. Để đảm bảo quỹ tiền lƣơng không vƣợt chi so với quỹ tiền lƣơng đƣợc hƣởng hoặc để dự phịng quỹ tiền lƣơng q lớn cho năm sau, có thể chi tổng quỹ tiền lƣơng cho các quỹ nhƣ sau:
- Quỹ lƣơng trả trực tiếp cho NLĐ theo lƣơng khốn, lƣơng sản phẩm, lƣơng thời gian (Ít nhất phải = 76% tổng quỹ lƣơng).
- Quỹ khen thƣởng từ quỹ lƣơng đối với cá nhân, tập thể NLĐ có năng suất, chất lƣợng cao, có thành tích trong sản xuất kinh doanh (Tối đa khơng vƣợt quá 10% tổng quỹ lƣơng).
- Quỹ khuyến khích NLĐ có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi (Tối đa không vƣợt quá 2% tổng quỹ lƣơng).
- Quỹ dự ph ng cho năm sau (Tối đa không vƣợt quá 12% tổng quỹ lƣơng).
Có thể thấy, tổng quỹ tiền lƣơng của Cơng ty đƣợc phân chia rõ ràng, có chia theo t lệ % nên khá cụ thể và dễ dàng trong tính tốn, giúp cho cơng tác trả lƣơng của Công ty diễn ra một cách thuận lợi.
Xuất phát từ đặc điểm tổ chức, quản lý, bán hàng thì việc tính tốn lƣơng cho quản lý, nhân viên ở các cửa hàng đang áp dụng hình thức trả lƣơng khoán.
Đƣợc áp dụng đối với các cán bộ quản lý, Quản đốc, tổ trƣởng, nhân viên phục vụ văn thƣ, tạp vụ, lái xe đƣợc trả cơng khốn căn cứ vào mức lƣơng tối thiểu.
TL(i) = MLC(i)/30 x NDL(i) + ThDT Trong đó:
TL(i): Tiền lƣơng tháng của lao động i
MLC(i): Mức lƣơng cứng trong tháng của lao động i - Mức lƣơng cứng của Cửa hàng trƣởng: 8,5 triệu đồng - Mức lƣơng cứng của Cửa hàng phó: 7,5 triệu đồng - Mức lƣơng cứng của Quản lý ca: 6 triệu đồng - Mức lƣơng cứng của nhân viên: 4 triệu đồng NDL(i): Số ngày đi làm trong tháng của lao động i
ThDT: Thƣởng doanh thu (doanh thu 1 ngày của cửa hàng đạt 50 triệu đồng thƣởng 50.000 đồng/ngƣời)
Ta có thể thấy tiền lƣơng tháng của quản lý và nhân viên bán hàng là mức trung bình. Với phƣơng thức trả lƣơng nhƣ vậy sẽ khuyến khích nhân viên trong cửa hàng đồn kết, gắn bó mỗ trợ nhau trong công việc với mục tiêu chung là đạt chỉ tiêu doanh thu theo từng ngày. Chính vì vậy, để có thể làm việc đạt đƣợc doanh số cao thì đƣơng nhiên mỗi NLĐ sẽ phải tích cực, cố gắng để hồn thành cơng việc với năng suất cao nhất.
Để thấy rõ đƣợc sự hài lòng của NLĐ về mức lƣơng và cách chi trả lƣơng cho nhân viên bán hàng của Công ty hiện nay mà họ đang đƣợc nhận có tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc tốt hay khơng thì phải dựa vào bảng đánh giá của NLĐ nhƣ sau:
Bảng 2.5: Đánh giá của nhân viên bán hàng về tiền lƣơng
Mức độ Chỉ tiêu Hồn tồn khơng hài lịng (%) Khơng Hài Lịng (%) Khơng có ý kiến rõ Ràng (%) Tƣơng đối hài lịng (%) Hồn tồn hài lịng (%) Tổng (%) Mức đánh giá điểm TB
Tiền lƣơng chi trả công bằng dựa trên KQTHCV 10 15 19 35 21 100 3,42 Tiêu ch đánh giá rõ ràng 6 10 14 34 36 100 3,84 Hình thức trả lƣơng phù hợp 5 7 14 36 38 100 3,95 Biết rõ về quy chế trả lƣơng 14 22 16 34 14 100 3,12
Tiền lƣơng phân chia hợp lý cho
ngƣời lao động 5 7 12 35 41 100 4
Điều kiện xét tăng
lƣơng hợp lý 14 26 19 24 17 100 3,04
Hài lòng với mức
thu nhập 9 15 18 34 24 100 3,49
Kết quả từ bảng 2.5 cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng khá hài lòng với các yếu tố của tiền lƣơng. Trong số những ngƣời đƣợc hỏi t lệ NLĐ trả lời tƣơng đối hài l ng và hồn tồn hài lịng về mức lƣơng mà Cơng ty đang chi trả chiếm t lệ cao là 58%, số ngƣời không hài l ng và chiếm 15% và số NLĐ hồn tồn khơng hài l ng với mức chi trả của Công ty hiện nay thì chiếm t lệ thấp nhất là 9%. T lệ số ngƣời đƣợc hỏi về hình thức trả lƣơng phù hợp của Cơng ty thì số ngƣời trả lời tƣơng đối hài l ng và hoàn toàn hài l ng chiếm t lệ cao nhất lần lƣợt là 36% và 38%, trong khi đó số ngƣời hồn tồn khơng hài l ng chiếm t lệ là 5% và số ngƣời không hài l ng chiếm t lệ là 7%. Mức điểm trung bình đánh giá Tiền lƣơng phân chia hợp lý cho NLĐ có điểm cao nhất 4,0 điểm chứng tỏ mức lƣơng đƣợc đánh giá công bằng đối với từng công việc trong tổ chức. Điều đó cho chúng ta thấy Cơng ty cũng đã rất chú trọng đến việc trả lƣơng cho đội ngũ nhân viên bán hàng và NLĐ trong tổ chức. Ch nh sách tiền lƣơng của Công ty cũng đã đảm bảo tuân thủ đúng quy định của Nhà nƣớc, và với cách t nh lƣơng mà Công ty đang áp dụng có thể thấy mức lƣơng mà NLĐ đƣợc nhận dựa vào số ngày công thực tế của mỗi cá nhân mà Công ty trả lƣơng đúng ngƣời, đúng việc.
Tuy nhiên vẫn c n một số hạn chế khiến NLĐ chƣa thực sự hài l ng với tiền lƣơng họ đƣợc nhận do một số nguyên nhân sau:
Những ngƣời có thâm niên công tác nhiều năm, cống hiến nhiều cho Cơng ty thì mức lƣơng của họ khơng đƣợc tăng. Ch nh vì vậy họ khơng cảm nhận đƣợc sự quan tâm của Công ty đối với những nỗ lực, phấn đấu của họ.
Cách trả lƣơng của Công ty khơng tạo đƣợc tính kích thích NLĐ tích cực làm việc, đóng góp hết mình để đạt hiệu quả cao nhất. Do hệ thống đánh giá thực hiện công việc của NLĐ chƣa phản ánh đúng ch nh xác, cách
trả lƣơng cho NLĐ cũng chƣa t nh đến hiệu quả thực hiện công việc của từng cá nhân.
Vì vậy có thể thấy tác động tạo động lực lao động thông qua tiền lƣơng vẫn c n chƣa cao.
Tiền thƣởng
Công ty đã ban hành quy chế thi đua khen thƣởng đƣợc quy định cụ thể qua các hình thức, đối tƣợng và tiêu chuẩn khen thƣởng đối với tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức nhằm kịp thời động viên, khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ hăng say làm việc, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công việc. Các hình thức và chế độ thƣởng đang áp dụng trong Công ty:
- Khen thƣởng định kì: Kết thúc một năm hay một quý Cơng ty thƣờng có buổi tổng kết đánh giá hoàn thành các chỉ tiêu, kế hoạch và vƣợt kế hoạch thông qua kết quả thực hiện công việc để xét khen thƣởng. Đối với bộ phận các cửa hàng của Paris Gateaux xét thƣởng theo quý (3 tháng), mức thƣởng bằng 1% số doanh thu vƣợt chỉ tiêu trong quý
- Thƣởng cho những ngày lễ, ngày Tết Nguyên đán, tết dƣơng lịch, ngày Quốc tế lao động, ngày Quốc khánh mùng 2/9 và kỉ niệm ngày thành lập Công ty,...Tuy nhiên mức thƣởng dành cho những ngày lễ tết còn thấp.
Qua các mức thƣởng trên, cho thấy mức thƣởng áp dụng theo doanh thu khá hợp lý, tạo đƣợc động lực kích thích hồn thành tốt công việc của mỗi nhân viên. Nhƣng trên thực tế để đạt đƣợc mức thƣởng của Công ty đề ra là khá khó khăn đối với mỗi Cửa hàng, dẫn đến mức thƣởng thực tế còn thấp.
Nhìn chung Cơng ty đã có các hình thức khen thƣởng để kích thích, động viên tinh thần cho NLĐ nhƣng với mức thƣởng thực tế còn thấp nhƣ vậy thì chƣa thể làm động lực để k ch th ch đƣợc NLĐ nỗ lực phấn đấu để đạt
đƣợc. Chính vì vậy mà Cơng ty cần có những giải pháp đƣa ra để cải thiện mức thƣởng thực tế gắn kết với kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân NLĐ.
Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên bán hàng về yếu tố tiền thƣởng
Mức độ Chỉ tiêu Hồn tồn khơng hài lịng (%) Khơng Hài lịng (%) Khơng có ý kiến rõ ràng (%) Tƣơng đối hài lịng (%) Hồn tồn hài lịng (%) Tổng (%) điểm TB Tiêu thức khen thƣởng rõ ràng, hợp l 10 29 13 40 8 100 3,07 Công tác đánh giá xét thƣởng công bằng 7 21 11 44 17 100 3,43 Hình thức thƣởng đa dạng, có tác dụng khuyến kh ch 13 25 34 19 9 100 2,86 Khen thƣởng đúng thời điểm và đối tƣợng.
12 35 18 23 12 100 2,88
Hài l ng với mức
thƣởng nhận đƣợc 11 28 13 40 8 100 3,14
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)
Qua bảng 2.6 cho thấy số NLĐ đƣợc hỏi và trả lời có 40% số ngƣời tƣơng đối hài lòng với mức thƣởng nhận đƣợc. Tuy nhiên t lệ số ngƣời khơng hài lịng về mức thƣởng cũng chiếm t lệ khơng hề nhỏ 28%. Điều đó chứng tỏ các hình thức thƣởng mà Cơng ty xây dựng đã phần nào tạo đƣợc động lực kích thích NLĐ làm việc để hồn thành mực tiêu và chiến lƣợc của tổ chức. Tuy nhiên với kết quả điều tra trên có thể thấy số ngƣời rất khơng hài lịng với mức thƣởng chiếm 11% con số tuy không lớn nhƣng vẫn phản ánh đƣợc những mặt hạn chế còn tồn đọng dẫn đến ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá trong công tác khen thƣởng khi chƣa phản ánh đúng thành t ch của từng NLĐ, dẫn đến NLĐ cảm thấy có sự thiếu cơng bằng, khơng đƣợc coi trọng, đánh giá cao. Bên cạnh đó hình thức khen thƣởng cũng đƣợc đánh giá chƣa đa dạng, chƣa có tác dụng khuyến khích NLĐ.
Chính vì vậy sẽ làm triệt tiêu động lực lao động, giảm sút phấn đấu trong công việc của NLĐ nên Cơng ty cần có những biện pháp khắc phục ngay để xây dựng hệ thống khen thƣởng đa dạng hơn, công bằng hơn và hợp lý nhất.
Phúc lợi
Quan tâm đến phúc lợi của NLĐ có tác động khơng nhỏ tới tạo động lực lao động của mỗi cán bộ, nhân viên trong Công ty. Do đặc thù công việc của khối kinh doanh bán hàng mang tính chất phục vụ nên các hoạt động nghỉ mát, thăm quan du lịch hầu nhƣ khơng có. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng chăm lo cho đời sống NLĐ nhƣ hỗ trợ ăn trƣa, chế độ thăm hỏi động viên gia đình