7. Kết cấu luận văn
3.2. Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho đội ngũ n hn
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc
- Tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ NLĐ về hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc và quy trình đánh giá
Nhƣ trên đã phân t ch, một trong những yếu tố tác động đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay là cả NLĐ và ngƣời quản lý đều t quan tâm đến hoạt động này. Hơn nữa, sau khi thực hiện đánh giá NLĐ chỉ biết sơ sơ về kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của mình, khơng biết ngƣời quản lý và tổ chức đánh giá nhƣ thế nào về kết quả thực hiện công việc của mình để có những điều chỉnh hay phƣơng hƣớng thực hiện cho kỳ tới. Do đó, trƣớc tiên để hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Cơng ty phát huy hết hiệu quả thì NLĐ và ngƣời quản l đều phải thực sự hiểu về hệ thống này cũng nhƣ lợi ch thu đƣợc.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng phải giúp cho NLĐ tin tƣởng rằng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc của Cơng ty hồn tồn khách quan, công bằng và hiệu quả. Từ đó mọi thành viên sẽ tự nguyện tham gia vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Công ty.
- Xây dựng và triển khai phần mềm kỹ thuật chuyên phục vụ cho đánh giá thực hiện cơng việc thơng qua lƣợng hóa các chỉ tiêu đánh giá
Một phần mềm có thể đƣợc xây dựng và đƣa lên mạng nội bộ sẽ là một giải pháp hữu ch. Nhóm chun trách sau khi đã hồn thành các văn bản có liên quan nhƣ các biểu mẫu đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các văn bản hƣớng dẫn thực hiện đánh giá cũng nhƣ cách thức sử dụng phần mềm, cách thức xử lý số liệu về kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ thực hiện đẩy lên mạng nội bộ và thực hiện phân quyền cụ thể cho các bộ phận và từng thành viên có quyền xem, tải.... Trƣớc mỗi kỳ đánh giá, ph ng Tổ chức lao động sau khi lên kế hoạch cụ thể chỉ cần thơng báo cho tồn bộ Cơng ty về kế hoạch đánh giá và tất cả thành viên có thể truy cập và chủ động thực hiện. Điều này khơng chỉ nâng cao tính minh bạch và chủ động trong đánh giá thực hiện cơng việc, mà cịn giúp cho việc xử lý và thông báo kết quả đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm nhân lực.
- Tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên đƣợc tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện công việc
Song song với giải pháp mang tính kỹ thuật, Cơng ty cần tạo điều kiện để cả ngƣời quản lý và NLĐ đều đƣợc tham gia vào q trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện cơng việc. Điều này khơng chỉ giúp nâng cao tính sát thực của hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà c n giúp cho ngƣời quản lý và nhân viên bán hàng hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của bản thân mình.
- Xây dựng các tiêu ch đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công việc
Hiện tại đối với các nhân viên bán hàng đã có các tiêu ch đánh giá thực hiện công việc hàng tháng. Tuy nhiên, các tiêu ch đƣợc xây dựng cịn nhiều yếu tố cảm tính, khơng phân biệt đƣợc đối với từng chức danh khác nhau. Do đó rất cần thiết phải xây dựng các tiêu ch đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh cơng việc. Các tiêu chí này dựa trên bản mô tả công việc của chức danh đó mà đơn vị nào cũng cần phải có.
3.2.3. Hồn thiện cơng tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc đƣợc sử dụng để t nh lƣơng hàng tháng của NLĐ. Để động viên, khuyến khích NLĐ hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, tác giả đề xuất xây dựng các mức đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau:
Bảng 3.1. Đề xuất mức đánh giá hồn thành cơng việc
Xếp loại A B C D
Quy đổi 1.08 1.05 1.00 0.8
Quan điểm của lãnh đạo Công ty nhằm động viên, khuyến khích những nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đồng thời tăng cƣờng sự gắn bó của đội ngũ này.
Đảm bảo quỹ lƣơng của Công ty
+ Mong muốn của NLĐ đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng với kết quả thực hiện công việc của mình.
Với các mức đánh giá trên, khơng những đảm bảo quỹ lƣơng của Công ty mà còn phù hợp với quan điểm của lãnh đạo Công ty nhằm động viên, khuyến khích những nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đồng thời tăng cƣờng sự gắn bó của đội ngũ này; phù hợp với mong muốn của NLĐ đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng với kết quả thực hiện cơng việc của mình.
Hiện nay, mức lƣơng của đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty ở mức trung bình, nhƣng nếu so với nhu cầu của nhân viên và công sức lao động mà họ bỏ ra thì có thể nói là chƣa tƣơng xứng. Để đảm bảo tiền lƣơng thực sự phát huy đƣợc vai trị của nó thì Cơng ty cần phải thực hiện các nguyên tắc sau:
- Tiền lƣơng của đội ngũ nhân viên bán hàng đƣợc Công ty trả dựa trên chỉ tiêu đã xác định, chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của mỗi nhân viên, là thƣớc đo để đánh giá sự hơn kém giữa các nhân viên trong cùng một đơn vị hoặc với các doanh nghiệp khác. Do đó, dựa trên mặt bằng tiền lƣơng của thị trƣờng lao động, Paris Gateaux phải tạo ra mặt bằng tiền lƣơng của mình có t nh đến mức đảm bảo đƣợc đời sống cho NLĐ. Khi trả công cho lao động, doanh nghiệp phải quan tâm đến cả hai mặt là mặt kỹ thuật phản ánh trình độ nghề nghiệp mà NLĐ đạt đƣợc và mặt công hiến thể hiện thời gian NLĐ làm việc tại doanh nghiệp, trong đó, quan trọng hơn cả là mặt kỹ thuật
của tiền lƣơng. Khi doanh nghiệp trả lƣơng tƣơng xứng với trình độ và sự cống hiến của NLĐ thì sẽ giúp cho họ yên tâm, nỗ lực phấn đấu.
3.2. 4. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp
- Xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp
Xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ, trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đối với các lao động hợp đồng dịch vụ và các cộng tác viên
Tại các cửa hàng của Paris Gateaux tồn tại một số loại hợp đồng: Hợp đồng lao động (ký hợp đồng trên 12 tháng), hợp đồng dịch vụ (ký hợp đồng dƣới 1 năm), Cộng tác viên. Các chế độ phúc lợi về BHXH bắt buộc mới chỉ tập trung cho đối tƣợng là hợp đồng lao động. Còn đa số nhân viên bán hàng là Hợp đồng dịch vụ và Cộng tác viên chƣa đƣợc tham gia BHXH bắt buộc (các chế độ nghỉ phép, ốm đau...). Những nhân viên này không đƣợc tham gia BHXH bắt buộc, khơng có thẻ BHYT vì họ không k HĐLĐ với Công ty, không chịu sự chi phối, quản lý của Luật lao động.
Nhƣ vậy cần hỗ trợ một phần phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đối với các lao động hợp đồng dịch vụ, cộng tác viên để tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty và Công ty có thể hỗ trợ đóng BHXH tự nguyện tập trung cho các nhân viên, cộng tác viên này. Đối với NLĐ ký HĐLĐ thì theo Luật lao động, Cơng ty phải đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ (mức đóng là 17% với ngƣời sử dụng lao động và 7% với NLĐ). Nhƣ vậy với tỉ lệ nhƣ trên, Cơng ty có thể hỗ trợ cho các đối tƣợng là nhân viên hợp đồng thời vụ, cộng tác viên trong việc đóng BHXH tự nguyện ở mức tƣơng đƣơng (Cơng ty có thể hỗ trợ 50-70% trong mức đóng BHXH tự nguyện của đối tƣợng này).
Thêm vào đó, đối tƣợng lao động ký hợp đồng dịch vụ này không đƣợc tham gia Bảo hiểm y tế. Khi có ốm đau, tai nạn, họ hoàn tồn khơng đƣợc
Bảo hiểm y tế chi trả dẫn đến tâm lý không an tâm trong cuộc sống. Để tạo đƣợc sự yên tâm, gắn bó với Cơng ty, tác giả có tham khảo phƣơng pháp bảo hiểm y tế kết hợp với ph hàng năm khoảng 500.000đ/ngƣời/năm tại Công ty bảo Việt Hà Nội. Nhƣ vậy, khi ốm đau, ngƣời làm dịch vụ đƣợc cơ quan bảo hiểm hoàn lại tiền khi xuất trình đầy đủ giấy tờ.
- Xây dựng bổ sung một số chế độ khen thƣởng
Công tác khen thƣởng và cơng tác phúc lợi có tác động rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng của cơng ty, do đó để các cơng tác này đạt hiệu quả cao thì Paris Gateaux cần có các thực hiện một số biện pháp sau:
+ Hiện nay, mức khen thƣởng của công ty mỗi năm đối với cá nhân nhân viên bán hàng theo doanh thu bán hàng nhƣng tối đa chỉ bằng tháng lƣơng thứ 13 trị giá trên dƣới 8 triệu đồng. Có thể thấy rằng với mức sinh hoạt nhƣ hiện tại thì phần thƣởng đó chƣa đủ để khích lệ nhân viên. Cơng ty cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thƣởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm đảm bảo phần thƣởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích nhân viên phấn đấu làm việc để đạt đƣợc phần thƣởng. Khi đã có các quy định về mức thƣởng cần phải thơng báo và giải thích cho NLĐ để họ nhận thấy đƣợc mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thƣởng.
+ Đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thƣởng: Bên cạnh các hình thức thƣởng trực tiếp bằng tiền mặt nhƣ hiện nay cơng ty có thể áp dụng các hình thức thƣởng nhƣ tăng lƣơng tƣơng xứng, trao giấy khen/bằng khen cho các nhân viên xuất sắc trƣớc tồn thể cán bộ nhân viên, tặng những món q có nghĩa nhƣ một chuyến du lịch cho NLĐ và gia đình.
+ Cơng tác khen thƣởng phải đảm bảo sự công bằng, khách quan dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, thành tích chung của cả
nhóm hay dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hồn thành cơng việc của từng nhân viên để chia thƣởng cho hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thƣởng. Quyết định khen thƣởng phải đƣợc tiến hành công khai trƣớc tồn cơng ty nhằm nêu một tấm gƣơng sáng cho những ngƣời khác noi theo và học tập, cũng nhƣ kh ch lệ tinh thần của ngƣời đƣợc khen thƣởng, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của NLĐ.
Các hình thức khen thƣởng và mức khen thƣởng của Công ty xét theo kết quả doanh thu đánh giá hàng tháng nhƣ đã đề cập ở chƣơng 2 là chƣa hợp lý và đa dạng, theo tác giả, để động viên kịp thời các cá nhân đã làm tốt, tạo động lực cho họ cố gắng hơn nữa nên tăng mức thƣởng và có những đợt thƣởng đột xuất nhƣ: thƣởng đột xuất các đơn vị, cá nhân đã có thành t ch tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phát động các đợt thi đua cao điểm hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh...
+ Thu hút các nhân viên tham gia đóng góp kiến trong việc xây dựng ch nh sách khen thƣởng để có thể xây dựng đƣợc ch nh sách khen thƣởng phù hợp với nguyện vọng của họ, mặt khác cũng giúp cho họ hiểu rõ hơn về quy định khen thƣởng để có kế hoạch phấn đấu.
3.2.5. Nâng cao chất lượng đào tạo
Nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình đào tạo và đào tạo lại để nhằm đáp ứng nhu cầu học tập cũng nhƣ nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Cơng ty có thể tiến hành đào tạo ngay tại doanh nghiệp hoặc cho nhân viên tham gia các chƣơng trình đào tạo miễn phí, hoặc học tập tại doanh nghiệp bạn.
Xác định đúng đối tƣợng đào tạo xuất phát từ yêu cầu của công việc. Xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tƣợng cho đi đào tạo một cách chính xác, cơng bằng.
Cần phải xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng trƣớc khi tiến hành đào tạo, lấy mục tiêu làm thƣớc đo hiệu quả hoạt động đào tạo. Để nâng cao chất lƣợng đào tạo cần đa dạng hóa các phƣơng pháp đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng và nội dung đào tạo với mục tiêu: Tận dụng tối đa nguồn lực, cơ sở vật chất có sẵn để đào tạo, tiết kiệm chi ph đào tạo, luôn tạo sự mới mẻ trong đào tạo để phù hợp với từng đối tƣợng nhằm tăng hứng thú và hiệu quả học tập. Để đa dạng hóa các phƣơng pháp đào tạo Cơng ty có thể khuyến khích phát triển các biện pháp nhƣ phƣơng pháp tổ chức các buổi thảo luận nhóm theo chuyên đề, luân chuyển cơng việc, sử dụng các bài tập tình huống,...
Khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì đồng thời Cơng ty phải có kế hoạch bố trí, sử dụng đúng nhân lực sau các khóa học, cần tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế vì những ngƣời nhân viên đƣợc chọn để cử đi đào tạo đều là những ngƣời đƣợc tiếp nhận những kiến thức, kỹ năng mới, họ đã đƣợc đào tạo để có thể phát triển cao trong công việc. Tăng thù lao lao động xứng đáng với trình độ mới và kết quả thực hiện công việc cải thiện sau khi đƣợc đào tạo nhằm khuyến khích những NLĐ áp dụng những kiến thức, kỹ năng đƣợc đào tạo vào công việc thực tế để nâng cao năng suất lao động.
Bên cạnh những biện pháp liên quan đến đào tạo thì Cơng ty cần chú ý tới vận động, tuyên truyền để nhân viên có ý thức tham gia đào tạo. Tuyên truyền về các ch nh sách đào tạo cũng có nghĩa rất quan trọng nhƣ làm NLĐ hiểu rõ về chế độ hỗ trợ NLĐ đi đào tạo, kế hoạch đào tạo, chính sách sử dụng NLĐ sau đào tạo...Nhƣ vậy nhân viên sẽ yên tâm tham gia đào tạo và chú tâm đầu tƣ vào học tập để đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn.
3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc
Qua nghiên cứu thực trạng về điều kiện lao động tại hệ thống các của hang của Cơng ty có một số giải pháp để cải thiện vấn đề này nhƣ sau:
- Các loại máy móc thiết bị của Cơng ty hiện nay có rất nhiều loại máy đã nhập về và sử dụng từ lâu, vì vậy Cơng ty nên tiến hành trang vị các máy móc mới cho NLĐ. Đồng thời Công ty tổ chức tu bổ và sửa chữa máy móc để nâng cao hiệu quả sử dụng của máy móc đảm bảo và nâng cao chất lƣợng sản phẩm theo chuẩn ISO.
- Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh nội quy an tồn thực phẩm để bảo vệ thƣơng hiệu của Cơng ty.
- Tạo bầu khơng khí làm việc thoải mái, vui vẻ với các mốii quan hệ tốt đẹp giữa quản lý với nhân viên, giữa những nhân viên với nhau. Cơng ty cần duy trì và ngày càng phát triển quan hệ tốt đẹp này sẽ là cơ sở tạo động lực hữu hiệu tốt cho NLĐ trong Công ty.
- Tăng cƣờng kiểm tra sức khỏe định kỳ cho NLĐ. Cần coi trọng hơn nữa khám sức khỏe cho họ vì khám sức khỏe là cơ sở để phát hiện các bệnh nghề nghiệp, những căn bệnh có thể xảy ra trong q trình làm việc.
- Ngoài ra Cơng ty nên tiến hành đóng bảo hiểm hoặc hỗ trợ tiền đogs bảo hiểm xã hội cho NLĐ, để họ yên tâm hơn trong q trình làm việc, gắn bó với Cơng ty.
3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
Văn hóa Cơng ty là tổng hợp tất cả các giá trị vốn có của Cơng ty đó bao gồm có giá trị về thƣơng hiệu, mối quan hệ trong tổ chức và tinh thần, niềm tin của nhân viên...
Dựa trên cơ sở nền tảng của Công ty hiện nay, những nội dung mà Công ty nên hƣớng tới nhằm xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp là:
Thứ nhất, là giá trị văn hóa dựa trên tinh thần tự giác và niềm tin: Xây