7. Kết cấu luận văn
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển và mục tiêu tạo động lực lao động của
Công ty Cổ phần Paris G teaux Việt Nam
3.1.1. Phương hướng phát triển của Công ty
Trở thành một trong những Công ty cung cấp sản phẩm Bánh mỳ, Gatô và và đồ uống cao cấp cho các nhà hàng, khách sạn và ngƣời dân đứng đầu thành phố Hàn Nội và tiến tới phát triển mở rộng sang các tỉnh lân cận, với mục tiêu cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung lƣu trở lên.
Công ty Cổ phần Paris Gâteaux Việt Nam hƣớng tới phát triển bền vững dựa trên nền tảng: Tăng trƣởng, bảo vệ môi trƣờng và thực hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội trên cơ sở tuân thủ các nguyên tắc:
- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng, đảm bảo lợi ích của khách hàng.
- Cải tiến liên tục quá trình sản xuất, phục vụ; tối ƣu hóa sử dụng nguyên vật liệu, giảm chi phí sản xuất đồng thời giảm thiểu tác động tới môi trƣờng.
- Tổ chức giáo dục và đào tạo cán bộ quản lý, nhân viên để mọi ngƣời hiểu và thực hiện nghiêm túc mọi quy định, quy chế có liên quan đến cơng việc của mình.
- Duy trì và phát triển hệ thống quản lý ATTP đã đƣợc chứng nhận đáp ứng tiêu chuẩn ISO22000:2018 bởi Bearau Veritas (Pháp).
- Phát triển thêm hệ thống các cửa hàng Paris Gâteaux trong khu vực nội thành Hà Nôi.
- Phát triển một số cửa hàng đến các tỉnh lân cận nhƣ Hải Dƣơng, Phú Thọ, Quảng Ninh .
- Mở rộng thị trƣờng cung cấp sản phẩm tới các khách sạn, nhà hàng cao cấp trên địa bàn Hà Nội.
- Tăng doanh thu của Công ty trong những năm tới từ 10% đến 20% so với hiện tại.
3.1.2. Mục tiêu tạo động lực lao động của Công ty
Công ty đã xác định yếu tố con ngƣời đóng vai tr hết sức quan trọng trong suốt q trình phát triển của Cơng ty. Nguồn nhân lực đƣợc xem là tài sản vơ cùng q giá của Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty đã chủ trƣơng, định hƣớng đầu tƣ và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, gắn bó với Cơng ty, thu hút và tạo động lực lao động cho NLĐ.
Công ty chú trọng xây dựng khối đoàn kết nội bộ thành khối thống nhất. Từ lãnh đạo cho tới các phân xƣởng, phòng ban, các tổ sản xuất, các của hàng duy trì nếp sinh hoạt, làm việc hàng tuần, hàng tháng có đánh giá kiểm tra và rút kinh nghiệm. Nguyện vọng của NLĐ đƣợc lãnh đạo Công ty quan tâm nên đã tạo đƣợc sự tin tƣởng vững chắc. NLĐ đƣợc tìm hiểu, đƣợc biết, đƣợc tham gia dân chủ vào mọi hoạt động của Công ty. Tất cả các thành viên của Công ty đều hƣớng về mục tiêu phát huy mọi sức mạnh để xây dựng Công ty ngày càng vững mạnh. Đây ch nh là điều kiện tạo nên sức mạnh tập thể, làm cho Cơng ty vƣợt qua đƣợc rất nhiều khó khăn trên con đƣờng phát triển. Tập thể lãnh đạo Cơng ty là tập thể đồn kết thống nhất cao. Đây là đầu não trong việc hoạch định và điều hành mọi hoạt động của Công ty; là những
ngƣời gƣơng mẫu, luôn đi đầu, đứng mũi chịu sào trong các hoạt động của Công ty và là những con ngƣời năng động, chủ động, dám nghĩ dám làm, ln đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân.
Tạo lập một môi trƣờng làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách tối đa năng lực lao động của mỗi NLĐ.
Hồn thiện cơng cụ, cơ chế tạo động lực lao động mà công ty đang áp dụng để phát huy tối đa vai tr của các biện pháp đó. Và phát huy tinh thần đồn kết cùng xây dựng hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động trong tổ chức.
Đánh giá đúng vai tr , năng lực của NLĐ đối với sự nghiệp xây dựng và phát triển tổ chức, của các cá nhân từ đó sẽ có các phƣơng hƣớng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích NLĐ đóng góp cho tổ chức. Tạo lịng tin của NLĐ với tổ chức để họ n tâm cơng tác.
Các chính sách về nguồn lực cũng nhƣ giải pháp tạo động lực trƣớc hết đƣợc áp dụng tại các đơn vị có lao động trực tiếp. Trong q trình thực hiện sẽ cho ra đƣợc những kết quả để từ đó áp dụng cho các đơn vị khác trong tồn Cơng ty.
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ nh n viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Paris G teaux Việt Nam
3.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Muốn tạo đƣợc sự công bằng và khách quan từ đó tạo động lực lao động thì ngƣời sử dụng lao động phải đánh giá thực hiện cơng việc một cách cơng bằng và chính xác. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đƣợc xây dựng dựa trên hoạt động phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây
dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Để thực hiện tốt công tác phân tích cơng việc, tác giả đề xuất cách thức thực hiện nhƣ sau:
- Xác định mục đ ch của phân tích cơng việc của đội ngũ nhân viên bán
hàng, từ đó xác định hình thức thu thập thơng tin, để xây dựng đƣợc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc đƣợc chính xác, cần thu thập một số loại thông tin sau:
Thông tin về các yếu tố làm việc nhƣ điều kiện tổ chức hoạt động của các cẳ hàng trong Công ty, tầm quan trọng của công việc, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh... chế độ tiền lƣơng, khen thƣởng....
Thông tin về các hoạt động của nhân viên bán hàng tiến hành tại các cửa hàng nhƣ phƣơng pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức làm việc với các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật
Thơng tin về những phẩm chất mà nhân viên bán hàng thực hiện cơng việc cần phải có nhƣ trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện cơng việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên bán hàng, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
- Xây dựng bản mô tả công việc, trên cơ sở các thông tin thu thập đƣợc
để xây dựng bản mô tả công việc. Bản mô tả cơng việc cần phải có các nội dung sau:
- Nhận diện cơng việc gồm có: tên cơng việc, mã số của công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện, ngƣời thực hiện và ngƣời phê duyệt bản mơ tả cơng việc
- Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt cơng việc thực chất đó là cơng việc gì, theo quy định nào của Cơng ty có thể thực hiện đƣợc.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của ngƣời thực hiện công việc với những ngƣời khác trong và ngồi Cơng ty
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụ ch nh, sau đó nên giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính
- Quyền hành của ngƣời thực hiệc công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự
- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng, máy móc trang thiết bị cần phải sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh, an toàn lao động và các điều kiện khác.
- Bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện: thể hiện rõ trình độ chun mơn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đế công việc; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc nhƣ: t nh trung thực, khả năng làm việc nhóm, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng công việc
- Khẩn trƣơng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thể và thể chế hóa các tiêu chuẩn này bằng các quy định trong văn bản.
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc
- Tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ NLĐ về hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc và quy trình đánh giá
Nhƣ trên đã phân t ch, một trong những yếu tố tác động đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay là cả NLĐ và ngƣời quản lý đều t quan tâm đến hoạt động này. Hơn nữa, sau khi thực hiện đánh giá NLĐ chỉ biết sơ sơ về kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của mình, khơng biết ngƣời quản lý và tổ chức đánh giá nhƣ thế nào về kết quả thực hiện công việc của mình để có những điều chỉnh hay phƣơng hƣớng thực hiện cho kỳ tới. Do đó, trƣớc tiên để hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Cơng ty phát huy hết hiệu quả thì NLĐ và ngƣời quản l đều phải thực sự hiểu về hệ thống này cũng nhƣ lợi ch thu đƣợc.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng phải giúp cho NLĐ tin tƣởng rằng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc của Cơng ty hồn tồn khách quan, công bằng và hiệu quả. Từ đó mọi thành viên sẽ tự nguyện tham gia vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Công ty.
- Xây dựng và triển khai phần mềm kỹ thuật chuyên phục vụ cho đánh giá thực hiện cơng việc thơng qua lƣợng hóa các chỉ tiêu đánh giá
Một phần mềm có thể đƣợc xây dựng và đƣa lên mạng nội bộ sẽ là một giải pháp hữu ch. Nhóm chun trách sau khi đã hồn thành các văn bản có liên quan nhƣ các biểu mẫu đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các văn bản hƣớng dẫn thực hiện đánh giá cũng nhƣ cách thức sử dụng phần mềm, cách thức xử lý số liệu về kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ thực hiện đẩy lên mạng nội bộ và thực hiện phân quyền cụ thể cho các bộ phận và từng thành viên có quyền xem, tải.... Trƣớc mỗi kỳ đánh giá, ph ng Tổ chức lao động sau khi lên kế hoạch cụ thể chỉ cần thơng báo cho tồn bộ Cơng ty về kế hoạch đánh giá và tất cả thành viên có thể truy cập và chủ động thực hiện. Điều này khơng chỉ nâng cao tính minh bạch và chủ động trong đánh giá thực hiện cơng việc, mà cịn giúp cho việc xử lý và thông báo kết quả đánh giá một cách nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm nhân lực.
- Tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên đƣợc tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện công việc
Song song với giải pháp mang tính kỹ thuật, Cơng ty cần tạo điều kiện để cả ngƣời quản lý và NLĐ đều đƣợc tham gia vào q trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện cơng việc. Điều này khơng chỉ giúp nâng cao tính sát thực của hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà c n giúp cho ngƣời quản lý và nhân viên bán hàng hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của bản thân mình.
- Xây dựng các tiêu ch đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công việc
Hiện tại đối với các nhân viên bán hàng đã có các tiêu ch đánh giá thực hiện công việc hàng tháng. Tuy nhiên, các tiêu ch đƣợc xây dựng cịn nhiều yếu tố cảm tính, khơng phân biệt đƣợc đối với từng chức danh khác nhau. Do đó rất cần thiết phải xây dựng các tiêu ch đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh cơng việc. Các tiêu chí này dựa trên bản mô tả công việc của chức danh đó mà đơn vị nào cũng cần phải có.
3.2.3. Hồn thiện cơng tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc đƣợc sử dụng để t nh lƣơng hàng tháng của NLĐ. Để động viên, khuyến khích NLĐ hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, tác giả đề xuất xây dựng các mức đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau:
Bảng 3.1. Đề xuất mức đánh giá hồn thành cơng việc
Xếp loại A B C D
Quy đổi 1.08 1.05 1.00 0.8
Quan điểm của lãnh đạo Công ty nhằm động viên, khuyến khích những nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đồng thời tăng cƣờng sự gắn bó của đội ngũ này.
Đảm bảo quỹ lƣơng của Công ty
+ Mong muốn của NLĐ đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng với kết quả thực hiện công việc của mình.
Với các mức đánh giá trên, khơng những đảm bảo quỹ lƣơng của Công ty mà còn phù hợp với quan điểm của lãnh đạo Công ty nhằm động viên, khuyến khích những nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đồng thời tăng cƣờng sự gắn bó của đội ngũ này; phù hợp với mong muốn của NLĐ đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng với kết quả thực hiện cơng việc của mình.
Hiện nay, mức lƣơng của đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty ở mức trung bình, nhƣng nếu so với nhu cầu của nhân viên và công sức lao động mà họ bỏ ra thì có thể nói là chƣa tƣơng xứng. Để đảm bảo tiền lƣơng thực sự phát huy đƣợc vai trị của nó thì Cơng ty cần phải thực hiện các nguyên tắc sau:
- Tiền lƣơng của đội ngũ nhân viên bán hàng đƣợc Công ty trả dựa trên chỉ tiêu đã xác định, chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của mỗi nhân viên, là thƣớc đo để đánh giá sự hơn kém giữa các nhân viên trong cùng một đơn vị hoặc với các doanh nghiệp khác. Do đó, dựa trên mặt bằng tiền lƣơng của thị trƣờng lao động, Paris Gateaux phải tạo ra mặt bằng tiền lƣơng của mình có t nh đến mức đảm bảo đƣợc đời sống cho NLĐ. Khi trả công cho lao động, doanh nghiệp phải quan tâm đến cả hai mặt là mặt kỹ thuật phản ánh trình độ nghề nghiệp mà NLĐ đạt đƣợc và mặt công hiến thể hiện thời gian NLĐ làm việc tại doanh nghiệp, trong đó, quan trọng hơn cả là mặt kỹ thuật
của tiền lƣơng. Khi doanh nghiệp trả lƣơng tƣơng xứng với trình độ và sự cống hiến của NLĐ thì sẽ giúp cho họ yên tâm, nỗ lực phấn đấu.
3.2. 4. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp
- Xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp
Xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ, trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đối với các lao động hợp đồng dịch vụ và các cộng tác viên
Tại các cửa hàng của Paris Gateaux tồn tại một số loại hợp đồng: Hợp đồng lao động (ký hợp đồng trên 12 tháng), hợp đồng dịch vụ (ký hợp đồng dƣới 1 năm), Cộng tác viên. Các chế độ phúc lợi về BHXH bắt buộc mới chỉ tập trung cho đối tƣợng là hợp đồng lao động. Còn đa số nhân viên bán hàng là Hợp đồng dịch vụ và Cộng tác viên chƣa đƣợc tham gia BHXH bắt buộc (các chế độ nghỉ phép, ốm đau...). Những nhân viên này không đƣợc tham gia BHXH bắt buộc, khơng có thẻ BHYT vì họ không k HĐLĐ với Công ty, không chịu sự chi phối, quản lý của Luật lao động.
Nhƣ vậy cần hỗ trợ một phần phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đối với các lao động hợp đồng dịch vụ, cộng tác viên để tạo động lực cho đội ngũ