CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Các giải pháp
4.2.1. Đối với nhân tố “Bản chất công việc”
. Mơi trƣờng văn hóa của Cơng ty có ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lý, lịng nhiệt tình và hiệu quả làm việc của NLĐ. Một môi trƣờng tốt làm cho NLĐ hăng say, làm việc gắn bó hơn với DN. Để làm đƣợc điều này Công ty cần:
- Tạo khơng khí thân thiện đồn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các NLĐ bằng việc tổ chức các buổi giao lƣu gặp gỡ, nâng cao sinh hoạt tinh thần và tăng sự hiểu biết, tình cảm giữa các NLĐ.
79
- Tạo ra một mơi trƣờng làm việc lịch sự, văn hóa. Xây dựng cho NLĐ một tác phong cơng nghiệp nghiêm túc. Xóa bỏ những thói quen xấu của NLĐ nhƣ đi làm khơng đúng giờ, đi muộn về sớm, nói chuyện trong giờ làm việc.
- Luôn tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành viên trong Công ty phát huy năng lực của mình, tạo tâm lý đoàn kết giữa cán bộ và NLĐ trong cơng ty cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của Công ty.
- Lãnh đạo phải thƣờng xuyên quan tâm tới NLĐ, tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng của NLĐ, tiếp xúc động viên NLĐ làm việc. Giữa các NLĐ phải giúp đỡ nhau trong công việc, bù đắp thiếu sót của nhau để nâng cao tay nghề và hỗ trợ nhau hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. Cần xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong tồn Cơng ty đảm bảo tính hai chiều của thơng tin tránh hiện tƣợng thông tin sai lệch.
- Lãnh đạo phải là ngƣời gƣơng mẫu chấp hành nội quy của Công ty đề ra, nhƣ thế mới làm gƣơng cho NLĐ noi theo.
4.2.2. Đối với nhân tố lương, thưởng và phúc lợi
Lƣơng là khoản thu nhập chủ yếu của NLĐ, khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả hơn, để đảm bảo cuộc sống sinh hoạt của họ. NLĐ làm việc với công ty hơn và làm việc hiệu quả hơn. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, đánh giá của NLĐ đối với chính sách lƣơng của Cơng ty vẫn chƣa cao, trung bình chỉ ở mức đồng ý, chƣa tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của NLĐ. Do đó, Cơng ty cần có sự điều chỉnh mức lƣơng hiện tại sao cho phù hợp với khả năng và mức đóng góp của NLĐ.
Trong điều kiện thị trƣờng giá cả ngày càng tăng vọt, Công ty cần tham khảo, xem xét mức lƣơng của các công ty khác và so sánh với thu nhập của NLĐ mình, đánh giá đúng vai trị, vị trí của NLĐ trong từng bộ phận và cả công ty để điều chỉnh mức lƣơng hợp lý để tránh tình trạng NLĐ bất bình về lƣơng, bỏ việc sang làm ở những DN khác.
Ngồi ra, ban lãnh đạo Cơng ty cũng nên tránh việc ƣu đãi trong thu nhập đối với những ngƣời, đây cũng là trƣờng hợp thƣờng đƣợc thấy nhiều trong các DN
80
hiện nay. Điều này ảnh hƣởng đến cảm nhận của các NLĐ khác về sự cơng bằng. Do đó, Cơng ty cần thƣờng xun cập nhật và cơng khai chính sách lƣơng thƣởng để NLĐ phấn đấu bằng cách thông qua các cuộc họp nội bộ, thông báo trên các bản tin ở văn phòng mỗi bộ phận.
Sự khen thƣởng đúng việc, đúng lúc, đúng ngƣời của ban lãnh đạo Công ty là động lực rất lớn không chỉ cho NLĐ đƣợc hƣởng cố gắng phát huy những thành tích đã đạt đƣợc mà cịn kích thích động viên những thành viên còn lại noi theo nhằm tạo nên sự nỗ lực làm việc, thi đua ở NLĐ. Bên cạnh chế độ lƣơng thì chính sách thƣởng có sự ảnh hƣởng rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ. Công ty cần kết hợp hài hịa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, song song với việc phát huy những phần thƣởng tinh thần cho NLĐ, có thể tăng cƣờng những phần thƣởng có giá trị vật chất.
Hiện nay, Cơng ty duy trì thƣởng tháng lƣơng thứ 13 vào cuối năm đối với NLĐ hồn thành tốt cơng việc. Cơng ty cần duy trì hình thức khen thƣởng này, bên cạnh đó phải xem xét, đánh giá để có chế độ khen thƣởng cho NLĐ có những đóng góp ngồi nhiệm vụ thƣờng ngày của họ, có thể là tiền hoa hồng cho NLĐ bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc đơn đặt hàng khi môi giới, giới thiệu khách sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty), thƣởng do thực hiện đƣợc đơn đặt hàng lớn và thuyết phục đƣợc ngƣời mua trả tiền trƣớc 100%.
Công ty cần ghi nhận cụ thể những đóng góp của NLĐ để có chế độ khen thƣởng. Đây là biện pháp thiết thực để khuyến khích NLĐ làm việc tốt hơn nữa. Việc tổng kết hàng tháng, hàng quý thay vì chỉ tổng kết cuối năm sẽ giúp NLĐ thấy tự hào về thành tích của bản thân hơn vì việc khen thƣởng ngay sẽ kích thích NLĐ làm việc trong thời gian tiếp theo, nếu để cuối năm thì khi đó việc khen thƣởng sẽ giảm bớt ý nghĩa NLĐ có thể khơng cịn nhớ trong năm mình đã làm đƣợc gì, nhƣ thế vơ hình chung đã làm giảm động lực làm việc của NLĐ.
4.2.3. Đối với nhân tố “cấp trên”
Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố Lãnh đạo và đồng nghiệp cũng chỉ đƣợc NLĐ đánh giá ở mức trung bình 3.7373, chứng tỏ NLĐ vẫn chƣa thực sự hài lịng.
81
Chính vì lí do đó, cần quan tâm tạo mối quan hệ tốt đẹp cho NLĐ trong Công ty. Trƣớc hết cần nâng cao tinh thần đồng nghiệp trong Công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa các NLĐ, giúp họ cảm nhận đƣợc sự thoải mái, gắn bó với cơng việc, sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn. Tạo ra một môi trƣờng chung thân thiện giúp họ cảm thấy thoải mái, hài lòng khi sống và làm việc tại Cơng ty, bên cạnh đó cịn làm giảm sự ganh ghét đố kỵ lẫn nhau.
Lãnh đạo cần hiểu rõ NLĐ của mình để nắm bắt đƣợc những khó khăn nhu cầu và nguyện vọng của họ để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, đạt đƣợc nhiều thành công hơn. Cấp trên thể hiên sự tôn trọng NLĐ bằng cách lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hƣớng giải quyết kịp thời những mặt cịn tồn tại của Cơng ty, tạo cho NLĐ yên tâm làm việc.
4.2.4. Nhân tố đồng nghiệp
Khơng thể để NLĐ khơng hài lịng về nhau hoặc có mâu thuẫn khi phục vụ khách hàng, ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả làm việc. Lãnh đạo cần chủ động hoặc khuyến khích cho NLĐ tạo đƣợc bầu khơng khí làm việc thân thiện trong Cơng ty, lãnh đạo mỗi bộ phận nên khuyến khích các NLĐ trong bộ phận mình đồn kết với nhau hơn, chia sẻ những khó khăn khơng chỉ trong cơng việc mà cịn liên quan đến cuộc sống hằng ngày bằng việc động viên thăm hỏi lẫn nhau, nhƣ tặng quà trong ngày sinh nhật hay tổ chức những cuộc đi chơi, tham quan, tổ chức các hoạt động thi đua nội bộ giữa các bộ phận thông qua các cuộc thi theo các chủ đề, giao lƣu văn nghệ,…
4.2.5. Nhân tố môi trường, điều kiện làm việc
Công ty thƣờng xuyên tổ chức các hoạt đông nhƣ giao lƣu văn nghệ, hoạt động thể thao giúp cho mối quan hệ giữa những NLĐ và lãnh đạo ngày càng tốt hơn, tạo ra bầu khơng khí làm việc thoải mái nhất. Trong một nhà máy, việc những NLĐ phải trao đổi, phối hợp trong cơng việc vì thế khi các NLĐ có đƣợc sự hiểu biết nhau sẽ làm cho công việc diễn ra thuận lợi hay các mâu thuẫn cũng dễ dàng giải quyết mang để tăng hiệu quả công việc. Khi tất cả các thành viên trong Cơng ty hịa đồng, quan tâm nhau hơn thì cũng là một động lực để mọi ngƣời hồn thành tốt
82
nhất cơng việc. Vì vậy, tạo một mơi trƣờng làm việc thân thiện có ý nghĩa lớn trong việc thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ.
Cần tổ chức các buổi họp để tiếp nhận những ý kiến, nguyện vọng của NLĐ trong công việc, cũng nhƣ những vấn đề mà NLĐ gặp phải trong cuộc sống. Khi một NLĐ khơng hài lịng với một vấn đề gì đó trong cơng việc hay đang trong tình trạng khó khăn thì sẽ ảnh hƣởng đến cơng việc. Vì thế, việc quan tâm tìm hiểu những vấn đề cịn thắc mắc trong NLĐ, giải quyết những vấn đề đó rất quan trọng giúp NLĐ thoải mái để hồn thành cơng việc.
83
Tiểu kết chương 4
Chƣơng 4 của luận văn là kết quả nghiên cứu quan trọng sau khi làm rõ lý luận và phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại CTCP Thép Minh Phú. Đề tài đã đề xuất định hƣớng trong quản trị nhân sự cũng nhƣ những cái nhìn cụ thể về mục tiêu tạo động lực lao động tại Công ty trong thời gian tới. Các giải pháp đƣợc đề xuất tập trung vào giải quyết một số vấn đề: Triển khai nghiên cứu nhu cầu của NLĐ; Hồn thiện xây dựng tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và đánh giá thực hiện cơng việc của NLĐ; Hồn thiện tạo động lực lao động qua việc tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ; Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc kích thích NLĐ hồn thành nhiệm vụ. Đây là những giải pháp đƣợc đút rút về đề xuất sau khi nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty.
84
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn hiện nay, NNL của tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong DN, thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Lý thuyết về tạo động lực cho NLĐ không phải là vấn đề mới nhƣng là vấn đề có ý nghĩa thực tiễn quan trọng với mỗi DN.
Động lực làm việc của NLĐ là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng nguồn lực con ngƣời, quyết định trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của DN. Chính vì vậy mà tất cả DN nói chung và CTCP Thép Minh Phú nói riêng cần xác định, đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố tới động lực làm việc của NLĐ. Từ đó có những chính sách nhân sự phù hợp trong cơng tác quản lý NNL nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Đề tài tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA. Qua kết quả phân tích các yếu tố thuộc chính sách và mơi trƣờng làm việc để tạo động lực làm việc cho NLĐ kết hợp với thông tin thu đƣợc từ việc khảo sát ý kiến NLĐ, đề tài đã xác định đƣợc các yếu tố tạo động lực và mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của NLĐ. Bên cạnh đó, đề tài cũng đi vào phân tích sự tác động của các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ trong Công ty. Trong các yếu tố đó, có ba yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của NLĐ là: Lƣơng, thƣởng; Bản chất công việc; Lãnh đạo và đồng nghiệp. Đây là cơ sở để đề xuất một số giải pháp hữu hiệu để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực hơn mang lại hiệu quả làm việc cao cho NLĐ cũng nhƣ cho hoạt động CTCP Thép Minh Phú trong thời gian tới.
85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Phạm Đức Chính, 2016. Mối quan hệ giữa tạo động lực và sự hài lịng cơng việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam, TP. Hồ Chí Minh: Nxb Đại học Quốc
Gia Hồ Chí Minh.
2. CTCP thép Minh Phú, 2016-2020. Báo cáo thường niên năm 2016-2020. Hà
Nội.
3. Trần Thị Kim Dung, 2012, Giáo trình Quản trị NNL. Hà Nội: Nhà xuất bản
Thống kê.
4. Đỗ Văn Dũng, 2020. Giải pháp đặc biệt nâng cao chất lượng NNL và phát triển
hệ thống khách hàng cho các DN Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012. Giáo trình Quản trị NNL. Hà Nội: NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
6. Nguyễn Thị Thu Hà và Trần Thị Kim Oanh, 2018. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại CTCP may Bắc Giang. Tạp chí Kinh
tế Châu Á- Thái Bình Dương, số tháng 2, Tr. 25-27
7. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng (đồng chủ biên), 2010. Giáo trình Quản trị
nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
8. Võ Thị Phƣơng Hồng Hợp, 2019. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ trong các doanh nghiệp thủy sản tỉnh Bạc Liêu. Tạp chí Cơng thương, số 20,
Tr.93-98
9. Nguyễn Bá Huân, 2017. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ – Trƣờng hợp CTCP cọc bê tông đúc sẵn Thăng Long. Tạp chí khoa học
thương mại, số 111, Tr.58-62
10. Trần Xuân Hùng 2018. Nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại Tổng công ty xây dựng Trƣờng Sơn. Tạp chí Kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương, số tháng 11, Tr. 48-50.
86
11. Nguyễn Thị Phƣơng Lan, 2012. Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Tạp chí Quản lý nhà nước, số 197, Tr.40-50.
12. Nguyễn Quang Minh và Nguyễn Thị Thanh Dần, 2021. Hồn thiện cơng tác tạp động lực cho ngƣời lao động tại tổng cơng ty điện lực thành phố Hà Nội. Tạp chí Công thương, số 26, Tr.221-227.
13. Dƣơng Thị Thu và Trần Thị Hồng Liên, 2020. Giải mã chiến lược Đông Tây.
Hà Nội: NXB. ĐHQGHN.
14. Trịnh Việt Tiến, 2018. Đổi mới chính sách tiền lƣơng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động: một số vấn đề trao đổi. Tạp chí Cơng thương, số 9, Tr.252-257 15. Trần Anh Tài, 2014, Quản trị học, Nhà xuất bản ĐH Quốc gia Hà Nội
TIẾNG ANH
16. Boeve. W. D., 2007. A National Study of Job Satisfaction factors among faculty
in physician assistant education. Eastern Michigan University.
17. Evelyn Van et all, 2021. The impact of enabling performance measurement on managers’ autonomous work motivation and performance. Management Accounting Research.
18. Farhaan Arman, 2009. Employees motivation at Areco India Manufacturing Private Limited. The M.B.A Degree Course of Bangalore University, June, pp.
38.
19. Kathryn M. Bartol, David C. Martin., 1998. Management 3rd ed. McGraw Hill, New York, NY, pp. 228-279.
20. Kovach, K.A., 1995. Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s performance. Employment Relations Today, 22 (2), 93-107. 21. Kreitner, R & Kinicki, A., 2007. Organizational Behavior, 7th Edition,
McGraw Hill Irwin.
22. Lambrou, P., Kontodimopoulos, N. & Niakas, D., 2010. Motivation and job satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital. Human Resources for Health, vol 8, issue 26, pp 1-9.
87
23. Laura M.Guirge, Kaitlin Woolley, 2021. Working during non-standard work time undermines intrinsic motivation. Decision Processes, Volume 170, May
2021.
24. Molly A. Et all, 2021. Managing and Motivating the Remote Employee Using the Transformational Leadership Model. Nurse Leader, Volume 19, Issue
3, June 2021, Pages 294-299
25. Mutale. W., Ayles. H., Bond. V., Mwanamwenge and Balabanova. D., 2013. Measuring health worker’s motivation in rulal health facilities: Baseline results from three study districts in Zambia. HumanResource, 2013, vol 11, issue 8, pp. 12-22.
26. Xinyuan Zhao et all, 2016. Motivating frontline employees: Role of job characteristics in work and life satisfaction. Journal of Hospitality and Tourism
Management. Volume 27, June 2016, Pages 27-38
27. Yumiko Taguchi, 2015. Factors Forming Work Motivation in Japan. Procedia Manufacturing. Volume 3, Pages 717-722.
PHỤ LỤC
BẢNG HỎI ĐIỀU TRA
Đề tài: “Tạo động lực cho NLĐ tại CTCP thép Minh Phú”.
Kính thƣa các Anh/Chị. Đây là một điều tra mang tính khoa học thuần túy về tạo động lực cho NLĐ tại CTCP thép Minh Phú trong thời gian hiện nay. Kết quả sẽ đƣợc bảo mật và chỉ dùng cho khn khổ nghiên cứu này, khơng có một mục đích nào khác.
Để có đƣợc kết luận tốt và chính xác cho thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại CTCP thép Minh Phú, kính mong Anh/Chị hồn thành giúp Bản điều tra (nếu Anh/chị là NLĐ trong công ty). Bản Điều tra gồm những Câu hỏi ngắn gọn.