CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Tóm tắt kết quả phân tích dữ liệu:
Khi tiến hành nghiên cứu chúng ta thấy rằng động lực làm việc đƣợc xem là nhân tố kích thích động viên con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Vận dụng các lý thuyết động lực làm việc của A. Maslow, F. Herzberg, Victor. Vroom, thuyết về sự công bằng… và các mơ hình nghiên cứu trƣớc đây về động lực lao động của NLĐ để đƣa ra mơ hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 yếu tố: Lƣơng, thƣởng; phúc lợi; môi trƣờng và điều kiện làm việc; đồng nghiệp; lãnh đạo; thƣơng hiệu; cơ hội đào tạo thăng tiến; bản chất công việc ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ với 40 biến quan sát. Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố (EFA) lần 1 cho ra kết quả có 28 biến đƣợc giữ lại mơ hình để tiến hành phân tích nhân tố lần
74
2. Trong đó 28 biến sau lần phân tích thứ 2 phân bố ở 6 nhân tố: Lƣơng, thƣởng; Lãnh đạo và đồng nghiệp; Bản chất công việc; Môi trƣờng và điều kiện làm việc; Thƣơng hiệu và cơ hội đào tạo thăng tiến; Phúc lợi đƣợc trích ra.
Qua kết quả phân tích hồi quy cho ra 3 nhân tố có ý nghĩa ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty: Lƣơng, thƣởng; lãnh đạo và đồng nghiệp; Bản chất cơng việc. Mơ hình gồm 3 nhân tố này đã giải thích đƣợc 43.2% sự biến thiên của bộ dữ liệu.
Từ kết quả kiểm định các giả thuyết của mơ hình cho kết quả nhƣ sau: Lƣơng, thƣởng cao sẽ nâng cao động lực làm việc cho NLĐ khách sạn hơn, Bản chất công việc tốt sẽ ảnh hƣởng tích cực đến động lực làm việc của NLĐ, Mối quan hệ tốt sẽ ảnh hƣởng tích cực đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty.
Khi kiểm định One Sample T-test và phân tích One Way ANOVA, ta có các kết quả sau: khơng có sự khác biệt giữa phái nam và phái nữ về sự ảnh hƣởng của các yếu tố tạo động lực làm việc của NLĐ tại CTCP Thép Minh Phú; khơng có sự khác biệt về sự ảnh hƣởng của các yếu tố tạo động lực làm việc giữa các nhóm tuổi; khơng có sự khác biệt về sự ảnh hƣởng của các nhân tố tạo động lực làm việc giữa các nhóm NLĐ có vị trí làm việc khác nhau; khơng có sự khác biệt về sự ảnh hƣởng của các nhân tố đến động lực làm việc giữa nhóm NLĐ có thâm niên làm việc khác nhau tại Cơng ty.
Qua việc phân tích các yếu tố, đề tài nghiên cứu đã đạt đƣợc mục tiêu ban đầu đề ra: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ tại CTCP Thép Minh Phú, đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến động lực làm việc của NLĐ. Đây là cơ sở để đề xuất một số giải pháp mang tính thực tiễn sẽ đƣợc đề cập ở chƣơng IV.
75
Tóm tắt chƣơng 3
Từ cơ sở các lý luận về tạo động lực cho NLĐ trong DN, đề tài đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại CTCP Thép Minh Phú. Chƣơng 3 của luận văn đã làm rõ các vấn đề về thực trạng nhân lực của công ty. Đồng thời sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu đã xác định ở chƣơng 2 để phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc của NLĐ của Công ty. Kết quả phân tích cho thấy: Cơng ty đã xác định đƣợc mục tiêu tạo động lực cho lao động, đã xây dựng đƣợc hệ thống các biện pháp tạo động lực qua đó thúc đẩy NLĐ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó, nhƣng hạn chế cịn tồn tại là mức lƣơng, thƣởng thấp, các hình thức thúc đẩy lao động bằng tinh thần còn thiếu đa dạng và linh hoạt… Việc nghiên cứu các nội dung trên là cơ sở đề xuất các giải pháp phù hợp và khả thi trong tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Thép Minh Phú.
76
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TĂNG CƢỜNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CTCP THÉP MINH PHÚ
4.1. Định hướng phát triển của CTCP Thép Minh Phú
4.1.1. Phương hướng chung
Hiện nay phƣơng hƣớng của CTCP Thép Minh Phú là đƣa Cơng ty đứng trong nhóm các DN có quy mơ lớn của Việt Nam về cung cấp các sản phẩm về thép. CTCP Thép Minh Phú đã đặt ra mục tiêu là ổn định hoạt động kinh doanh, khai thác thêm một số thị trƣờng mới và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm bổ sung vào nguồn tăng doanh thu, tăng cƣờng chính sách quảng bá trong và ngoài nƣớc, nâng cao năng lực cạnh tranh, phấn đấu là đơn vị kinh doanh điển hình trong hệ thống DN kinh doanh cùng lĩnh vực. Để hƣớng tới mục tiêu đó, Cơng ty chú trọng đến ba khâu đột phá chiến lƣợc, cụ thể:
Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh để trở thành DN hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực thép. Đƣa ra những giải pháp kinh doanh toàn diện, phù hợp, đáp ứng tốt yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trƣờng;
Công ty dành nhiều nguồn lực, nhất là nguồn lực con ngƣời vào đầu tƣ nghiên cứu, hợp tác với các chuyên gia đầu ngành trong nƣớc và trên thế giới, tổ chức những khóa đào tạo cập nhật những kiến thức tiên tiến với mục tiêu góp phần nâng cao chất lƣợng hoạt động;
Xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, xây dựng Công ty trở thành một tập thể đồn kết, cơng bằng, phát triển và luôn hƣớng về giá trị xã hội. . Xuất phát từ những mục tiêu đó, ngồi nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, ban lãnh đạo Công ty cần chú trọng việc tăng cƣờng các biện pháp, chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ, coi đó nhƣ là cơ sở để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ tại nơi làm việc, nâng cao lòng trung thành và thái độ phục vụ.
Cơng ty cần có quan điểm nhất qn về q trình tạo động lực làm việc cho NLĐ, đó là một cơng việc thƣờng xun và lâu dài, là trách nhiệm không chỉ riêng của ban lãnh đạo mà cần có sự phối hợp của tồn thể NLĐ, trong đó ban lãnh đạo
77
giữ vai trị quyết định trong việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện. Công ty cần nhất quán những định hƣớng cơ bản: Coi yếu tố con ngƣời là nguồn lực sống còn của DN, là yếu tố ảnh hƣởng lớn và quyết định chất lƣợng dịch vụ, phải thỏa mãn đƣợc nhu cầu và động cơ làm việc của NLĐ xuất phát trên cơ sở tìm hiểu, đánh giá đúng và hợp lý về nhu cầu và động cơ làm việc của họ.
Từ kết quả nghiên cứu từ đề tài cho thấy có bảy yếu tố tạo nên động lực làm việc của NLĐ CTCP Thép Minh Phú, bao gồm: Quan hệ đồng nghiệp, Văn hóa DN, Phúc lợi, Thƣởng, Đào tạo phát triển, Lƣơng và Điều kiện vật chất làm việc. Trong những yếu tố này, có bốn yếu tố ảnh hƣởng thuận chiều đến sự gắn bó của NLĐ đối với Công ty là: Quan hệ đồng nghiệp, Đào tạo phát triển, Lƣơng và Điều kiện vật chất làm việc. Do đó, Cơng ty khơng những duy trì các chính sách tạo động lực hiện tại mà cần tăng cƣờng thêm những chính sách tạo động lực trên, đảm bảo một NNL dồi dào, chất lƣợng và trung thành, giúp Cơng ty đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh của mình.
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu cụ thể
Trong thời gian qua, CTCP Thép Minh Phú đã đạt đƣợc nhiều thành tựu trong tạo động lực làm việc cho NLĐ, tuy nhiên, qua khảo sát thực trạng vẫn còn một số hạn chế nhất định. Để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong thời gian tới, Cơng ty tập trung hồn thành các mục tiêu cụ thể sau:
Thứ nhất, tiếp tục củng cố mở rộng thị trƣờng trên cả nƣớc, phát triển mở
rộng thị trƣờng hiện tại lên 30%, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu của công ty đạt 330 tỷ vào năm 2021 và phấn đấu đạt 450 tỷ vào năm 2025, tăng thu nhập cho cho cán bộ công NLĐ từ 20-30%/năm, tiếp tục phát triển Công ty thành một công ty phân phối thép chuyên nghiệp đứng hàng đầu ở Việt Nam.
Thứ hai, giữ vững thị trƣờng hiện tại, khai thác thị trƣờng theo chiều sâu, nắm chắc xu hƣớng biến động về nhu cầu hàng hoá trên thị trƣờng, quan tâm đến vấn đề phát triển kinh tế, an sinh xã hội của đất nƣớc. Công ty cần tiếp tục chiếm lĩnh thị trƣờng quan hệ chặt chẽ với khách hàng lớn, mở rộng mối quan hệ với khách hàng trong hoạt động kinh doanh. Tiếp tục phát triển dịch vụ giao hàng theo
78
đúng đơn đặt hàng, giữ vững chữ tín với khách hàng, cung ứng kịp thời, nhanh chóng đúng thời hạn và giao đến tận nơi.
Thứ ba, xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh cơng ty, tập trung khai thác vào
những tính năng và lợi ích mà chỉ Cơng ty cung cấp để tạo ra điểm khác biệt cho thƣơng hiệu. Hƣớng tới cung cấp dịch vụ khách hàng tin cậy và chuyên nghiệp, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí với nhiều lựa chọn giá rẻ.
Thứ tư, mở rộng liên kết với các DN bán lẻ, đơn vị hành chính sự nghiệp và
các đơn vị đối tác… để gia tăng các ƣu đãi và quyền lợi cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ và thiết bị tin học. Đây là phƣơng hƣớng để giúp Công ty tăng cƣờng sức quảng bá, nâng tầm và tăng giá trị thƣơng hiệu của mình, nhất là khi liên kết với DN hoặc các đối tác lớn, có uy tín.
Thứ năm, chú trọng đào tạo, bồi dƣỡng NNL có nhiều kinh nghiệm, có tính
chun nghiệp cao, khuyến khích cán bộ cơng NLĐ học tập chun sâu, có chính sách thu hút nhân tài, nhân sự có nhiều kinh nghiệm từ bên ngồi vào làm việc và cống hiến tại cơng ty, xây dựng các chính sách đãi ngộ cho cán bộ cơng NLĐ cống hiến lâu dài tại Công ty.
Thứ sáu, kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý điều hành của Cơng ty, phát huy
tính độc lập, năng động, tự chủ trong giai đoạn phát triển mới. Xây dựng văn hóa DN đồn kết, chuyên nghiệp tạo môi trƣờng thuận lợi cho NLĐ phát huy tối đa năng lực làm việc và sáng tạo của mình. Xây dựng đội ngũ NLĐ chun nghiệp, có kinh nghiệm để hoạt động dự báo thị trƣờng thực sự hiệu quả.
4.2. Các giải pháp
4.2.1. Đối với nhân tố “Bản chất công việc”
. Mơi trƣờng văn hóa của Cơng ty có ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lý, lịng nhiệt tình và hiệu quả làm việc của NLĐ. Một môi trƣờng tốt làm cho NLĐ hăng say, làm việc gắn bó hơn với DN. Để làm đƣợc điều này Công ty cần:
- Tạo khơng khí thân thiện đồn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các NLĐ bằng việc tổ chức các buổi giao lƣu gặp gỡ, nâng cao sinh hoạt tinh thần và tăng sự hiểu biết, tình cảm giữa các NLĐ.
79
- Tạo ra một mơi trƣờng làm việc lịch sự, văn hóa. Xây dựng cho NLĐ một tác phong cơng nghiệp nghiêm túc. Xóa bỏ những thói quen xấu của NLĐ nhƣ đi làm khơng đúng giờ, đi muộn về sớm, nói chuyện trong giờ làm việc.
- Luôn tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành viên trong Công ty phát huy năng lực của mình, tạo tâm lý đoàn kết giữa cán bộ và NLĐ trong công ty cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của Công ty.
- Lãnh đạo phải thƣờng xuyên quan tâm tới NLĐ, tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng của NLĐ, tiếp xúc động viên NLĐ làm việc. Giữa các NLĐ phải giúp đỡ nhau trong công việc, bù đắp thiếu sót của nhau để nâng cao tay nghề và hỗ trợ nhau hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. Cần xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong tồn Cơng ty đảm bảo tính hai chiều của thơng tin tránh hiện tƣợng thông tin sai lệch.
- Lãnh đạo phải là ngƣời gƣơng mẫu chấp hành nội quy của Công ty đề ra, nhƣ thế mới làm gƣơng cho NLĐ noi theo.
4.2.2. Đối với nhân tố lương, thưởng và phúc lợi
Lƣơng là khoản thu nhập chủ yếu của NLĐ, khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả hơn, để đảm bảo cuộc sống sinh hoạt của họ. NLĐ làm việc với công ty hơn và làm việc hiệu quả hơn. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, đánh giá của NLĐ đối với chính sách lƣơng của Cơng ty vẫn chƣa cao, trung bình chỉ ở mức đồng ý, chƣa tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của NLĐ. Do đó, Cơng ty cần có sự điều chỉnh mức lƣơng hiện tại sao cho phù hợp với khả năng và mức đóng góp của NLĐ.
Trong điều kiện thị trƣờng giá cả ngày càng tăng vọt, Công ty cần tham khảo, xem xét mức lƣơng của các công ty khác và so sánh với thu nhập của NLĐ mình, đánh giá đúng vai trị, vị trí của NLĐ trong từng bộ phận và cả công ty để điều chỉnh mức lƣơng hợp lý để tránh tình trạng NLĐ bất bình về lƣơng, bỏ việc sang làm ở những DN khác.
Ngồi ra, ban lãnh đạo Cơng ty cũng nên tránh việc ƣu đãi trong thu nhập đối với những ngƣời, đây cũng là trƣờng hợp thƣờng đƣợc thấy nhiều trong các DN
80
hiện nay. Điều này ảnh hƣởng đến cảm nhận của các NLĐ khác về sự cơng bằng. Do đó, Cơng ty cần thƣờng xun cập nhật và cơng khai chính sách lƣơng thƣởng để NLĐ phấn đấu bằng cách thông qua các cuộc họp nội bộ, thông báo trên các bản tin ở văn phòng mỗi bộ phận.
Sự khen thƣởng đúng việc, đúng lúc, đúng ngƣời của ban lãnh đạo Công ty là động lực rất lớn không chỉ cho NLĐ đƣợc hƣởng cố gắng phát huy những thành tích đã đạt đƣợc mà cịn kích thích động viên những thành viên còn lại noi theo nhằm tạo nên sự nỗ lực làm việc, thi đua ở NLĐ. Bên cạnh chế độ lƣơng thì chính sách thƣởng có sự ảnh hƣởng rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ. Công ty cần kết hợp hài hịa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, song song với việc phát huy những phần thƣởng tinh thần cho NLĐ, có thể tăng cƣờng những phần thƣởng có giá trị vật chất.
Hiện nay, Cơng ty duy trì thƣởng tháng lƣơng thứ 13 vào cuối năm đối với NLĐ hoàn thành tốt cơng việc. Cơng ty cần duy trì hình thức khen thƣởng này, bên cạnh đó phải xem xét, đánh giá để có chế độ khen thƣởng cho NLĐ có những đóng góp ngồi nhiệm vụ thƣờng ngày của họ, có thể là tiền hoa hồng cho NLĐ bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc đơn đặt hàng khi môi giới, giới thiệu khách sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty), thƣởng do thực hiện đƣợc đơn đặt hàng lớn và thuyết phục đƣợc ngƣời mua trả tiền trƣớc 100%.
Công ty cần ghi nhận cụ thể những đóng góp của NLĐ để có chế độ khen thƣởng. Đây là biện pháp thiết thực để khuyến khích NLĐ làm việc tốt hơn nữa. Việc tổng kết hàng tháng, hàng quý thay vì chỉ tổng kết cuối năm sẽ giúp NLĐ thấy tự hào về thành tích của bản thân hơn vì việc khen thƣởng ngay sẽ kích thích NLĐ làm việc trong thời gian tiếp theo, nếu để cuối năm thì khi đó việc khen thƣởng sẽ giảm bớt ý nghĩa NLĐ có thể khơng cịn nhớ trong năm mình đã làm đƣợc gì, nhƣ thế vơ hình chung đã làm giảm động lực làm việc của NLĐ.
4.2.3. Đối với nhân tố “cấp trên”
Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố Lãnh đạo và đồng nghiệp cũng chỉ đƣợc NLĐ đánh giá ở mức trung bình 3.7373, chứng tỏ NLĐ vẫn chƣa thực sự hài lịng.
81
Chính vì lí do đó, cần quan tâm tạo mối quan hệ tốt đẹp cho NLĐ trong Công ty. Trƣớc hết cần nâng cao tinh thần đồng nghiệp trong Công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa các NLĐ, giúp họ cảm nhận đƣợc sự thoải mái, gắn bó với cơng việc, sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn. Tạo ra một môi