Tiền lƣơng và phúc lợi là khoản thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ cơng việc của mình ở tổ chức. Theo thuyết nhu cầu của Maslow, các nhu cầu về sinh lý và an toàn đƣợc thể hiện thông qua thang đo về thu nhập và phúc lợi. Có thể có cùng một mức độ cơng việc, nhƣng ngƣời lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi thu nhập của họ cao hơn. Thực tế đã chứng minh rằng, nếu không đủ đảm bảo những nhu cầu cần thiết tối thiểu cho bản thân ngƣời lao động sớm muộn cũng rời bỏ tổ chức hoặc không tận tâm với cơng việc, hoặc tìm kiếm việc làm thêm ngồi giờ.
Theo kết quả nghiên cứu tại công ty, nhân tố về thu nhập là một trong nhân tố có tác động ảnh hƣởng lớn nhất tới sự hài lòng cũng nhƣ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Hay nói cách khác, ngƣời lao động chủ yếu phần lớn vẫn dựa
vào tiền lƣơng hàng tháng để chi trả cho sinh hoạt, các nhu cầu về vật chất và tinh thần. Tuy nhie n, trả lu o ng bao nhie u là phù hợp và trả lu o ng thế nào cho co ng bằng cũng nhƣ chế độ thƣởng, phúc lợi nhƣ thế nào là hợp lý tuỳ thuộc vào đặc tính của doanh nghiệp. Vì vậy mà vấn đề tiền lu o ng luo n thu hút sự chú ý của tất cả mọi ngu ời và nó cũng là co ng cụ để thu hút nha n lực.
Tại Star Concord mặc dù hầu hết các nhân viên hài lòng với mức tiền lƣơng, tiền thƣởng, chế độ đãi ngộ của cơng ty hiện tại nhƣng vẫn cịn tồn tại một số ngƣời lao động có phản ứng chƣa tốt hoặc chƣa thỏa mãn. Vì vậy để nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên thì cán bộ quản lý cần phải cân nhắc trong việc phân phối thu nhập, xây dựng chính sách lƣơng, thƣởng cho hợp lý.
Thứ nhất, cần có sự minh bạch trong trong chính sách tiền lƣơng, mối liên hệ giữa kết quả thực hiện cơng việc với tiền lƣơng nhận đƣợc. Việc có mơ tả đầy đủ công việc của từng vị trí, tính chất cơng việc cũng chính là căn cứ để ngƣời lao động có thể thấy đƣợc sự cơng bằng, những gì họ nhận đƣợc là xứng đáng với công sức của họ đã bỏ ra, tránh hiện tƣợng ngƣời cùng làm một vị trí, một cơng việc nhƣng có mức lƣơng khác nhau gây ra mâu thuẫn nội bộ dẫn đến sự khơng hài lịng. Star Concord cũng cần xa y dựng các phu o ng án điều chỉnh thang bảng lu o ng nhằm đảm bảo trả lu o ng co ng bằng và tu o ng xứng với tính chất co ng viẹ c. Cụ thể: cần điều chỉnh lu o ng của nhân viên đã đu ợc co ng nhạ n hết thời gian tạ p sự phải có mức lu o ng cao ho n so nhiều so với nhân viên đang trong thời gian tạ p sự để họ có động lực cố gắng làm việc, phấn đấu đƣợc ký hợp đồng chính thức và gắn bó với cơng ty lâu dài. Cần đảm bảo khoảng cách tiền lu o ng giữa các chức danh tu o ng xứng với trình đọ học vấn, thời gian đào tạo.
Thứ hai, Công ty cần có những chính sách khuyến khích nhân viên bằng những phần thƣởng hợp lý nhƣng đảm bảo nhanh chóng và kịp thời động viên. Mục đích của tiền thƣởng là để khuyến khích ngƣời làm việc cố gắng làm tốt hơn cơng việc của mình. Để nhận viên hài lịng với các khoản tiền thƣởng, ngƣời quản lý cần tiếp tục bổ sung, hoàn thiện quy chế khen thƣởng một cách rõ ràng và tồn diện, cơng bố công khai với các mức thƣởng cụ thể cho từng thành tích và nhanh chóng đƣa và thực hiện đảm bảo kịp thời cho ngƣời lao động.
Hiện tại công ty đang tiến hành đánh giá nhân viên 6 tháng một lần việc này có thể khiến cho việc khuyến khích đối với ngƣời lao động không kịp thời. Công ty cũng nên xem xét khen thƣởng theo Quý. Việc thƣởng đột xuất cho ngƣời lao động khi có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành ngay sau khi ngƣời lao động đạt thành tích tạo sự phấn khích trong cơng việc rất lớn. Các quyết định khen thƣởng cần đƣợc đƣa ra một cách kịp thời, đúng lúc. Ngƣời quản lý nên có những lời khen ngợi, biểu dƣơng ngay đối với những thành tích xuất sắc mà ngƣời lao động đạt đƣợc.
Thứ ba, Công ty cần thực hiện tốt hơn nữa các chƣơng trình phúc lợi nhƣ tổ chức các buổi tham quan, dã ngoại và học hỏi thực tế từ các đơn vị điển hình khác trong và ngoài nƣớc hoặc giữa các chi nhánh tồn cầu. Cơng ty cần thu hút ngƣời lao động tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng chính sách phúc lợi để có thể xây dựng đƣợc chƣơng trình phúc lợi phù hợp với nguyện vọng của ngƣời lao động. Bên cạnh việc công ty đã thực hiện các chƣơng trình phúc lợi nhƣ khám sức khoẻ miễn phí cho nhân viên, hỗ trợ các khoản bảo hiểm, đặc biệt Công ty nên mua cho nhân viên bảo hiểm y tế thuộc bảo hiểm thƣơng mại để tăng cƣờng chế độ khám chữa bệnh cho ngƣời lao động cơng ty nên xem xét đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện mà ngƣời lao động hiện tại đang mong muốn có thêm nhƣ chƣơng trình cho nhân viên vay vốn để hỗ trợ ngƣời lao động có tiền mua nhà, mua xe... vừa tạo động lực cho ngƣời lao động vừa đảm bảo sự gắn bó lâu dài hơn nữa trong tổ chức.
4.2.2. Hoàn thiện đặc điểm công việc nhằm tăng hiệu quả thực hiện của người lao động
Trong cuộc khảo sát, đặc điểm công việc tại cơng ty Star Concord nói riêng chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình trong khi quan hệ thƣơng mại quốc tế, nhu cầu mua bán, trao đổi hàng hóa thực sự bùng nổ và sự phát triển mạnh mẽ. Vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện đặc điểm và tính chất cơng việc nhƣ sau:
Thứ nhất, cán bộ quản lý cần giao cho nhân viên những công việc phù hợp với chức năng nhiệm vụ phù hợp trình độ với năng lực cũng nhƣ thế mạnh của ngƣời lao động. Nhà quản lý cũng phải giúp ngƣời lao động hiểu rõ về công việc
của họ đang làm, thấy đƣợc tầm quan trọng của những công việc họ thực hiện. Công việc đƣợc thiết kế sao cho nhân viên có quyền tham gia một số vấn đề liên quan đến công việc của họ trong phạm vi cho phép và nhận đƣợc thông tin phản hồi, phát huy tinh thần làm chủ tập thể và tính sáng tạo trong cơng việc của ngƣời lao động. Để làm đƣợc điều đó, ngay từ khâu tuyển dụng, nhà quản lý cũng nhƣ bộ phận tuyển dụng cần phải lựa chọn đúng ngƣời. Khi đăng tin tuyển dụng cần mơ tả đầy đủ, rõ ràng vị trí cơng việc đang cần ngƣời, cũng nhƣ những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong q trình phỏng vấn, cần mô tả chi tiết vị trí cơng việc, có những bài kiểm tra năng lực, kinh nghiệm bán sát vào vị trí và yêu cầu của công việc cần tuyển dụng. Trƣờng hợp trong thời gian thử việc, ngƣời sử dụng lao động phát hiện nhân viên khơng phù hợp với vị trí cơng việc thì phải mạnh dạn từ chối và tìm ngƣời khác phù hợp hơn. Bên cạnh đó, trong thời gian làm việc, nếu ngƣời lao động có nhu cầu hốn đổi sang vị trí khác, ngƣời quản lý cũng cần tơn trọng ý kiến của nhân viên, xem xét và thuyên chuyển theo nguyện vọng của họ nếu vị trí đó phù hợp với khả năng làm việc và nhu cầu của Công ty.
Thứ hai, ngƣời quản lý cũng cần tạo cho ngƣời lao động cảm thấy công việc thú vị nhƣng khơng kém phần cạnh tranh để họ có thể phát huy hết năng lực của bản thân. Một cách tạo hứng thú trong công việc là vừa thực hiện việc khen thƣởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với ngƣời lao động và tạo sự tin tƣởng ở nhân viên. Ngƣời quản lý cần chú ý dùng lời nói, hành động để nhân viên thấy đƣợc quyền lợi mà họ nhận đƣợc từ công việc xứng đáng với công sức của họ bỏ ra. Khi đã qua thời gian thử việc và đƣợc chấp nhận làm việc chính thức thì ngƣời quản lý nên tạo cảm giác an tâm cho nhân viên bằng cách ký hợp đồng lao động dài hạn, đƣa ra những mục tiêu phấn đấu để Cơng ty ngày càng phát triển bền vững. Từ đó, ngƣời lao động sẽ hết lịng cống hiến cho cơng việc của mình.
4.2.3. Mở rộng cơ hội học tập và phát triển sự nghiệp
Về cơ hội học tập và đào tạo, công ty cần hiểu rõ vấn đề đào tạo nói chung và đào tạo nhân viên có chun mơn tại công ty là một việc làm rất quan trọng không chỉ đối với cá nhân ngƣời lao động mà cịn có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với tổ chức. Do tính chất và đặc điểm cơng việc của nhân viên tại công ty là làm
việc trực tiếp với khách hàng nên việc đào tạo, học tập cần đƣợc coi trọng và thực hiện thƣờng xuyên, trở thành nhiệm vụ chiến lƣợc của công ty để công ty phát triển bền vững và ổn định trong hiện tại và tƣơng lai, giúp tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thứ nhất, công ty nên xây xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về công tác đào tạo để đảm bảo tính nhất quán, lâu dài và chuyên nghiệp trong tổ chức. Hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung phục vụ cho công tác đào tạo hiện nay không chỉ là danh sách, hồ sơ của nhân viên với những thông tin cơ bản nhƣ độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên. Với sự phát triển của công nghệ thông tin, hoạt động kinh doanh thay đổi không ngừng, điều đó yêu cầu hệ thống cơ sở dữ liệu cần đƣợc mở rộng thêm nhiều loại dữ liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh, liên quan đến nhân viên hoặc đặc điểm khách hàng để từ đó là cơ sở để phân tích, đánh giá và ra quyết định đƣợc chính xác hơn.
Thứ hai, cần nâng cao hơn nữa chất lƣợng của ngƣời lao động và đặc biệt là cán bộ phụ trách chuyên môn. Việc đào tạo, hƣớng dẫn cách xác định nhu cầu đào tạo cho các quản lý phòng ban những ngƣời trực tiếp đƣa ra yêu cầu đào tạo là rất cần thiết. Vì nếu họ có kiến thức kinh nghiệm kỹ năng trong việc xác định nhu cầu đào tạo thì sẽ nâng cao đƣợc hiệu quả đào tạo của công ty, sẽ đào tạo đúng ngƣời, đúng thời điểm, đúng nội dung, tiết kiệm chi phí đào tạo, thời gian đào tạo, đáp đƣợc đƣợc và hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do vậy, công ty nên thƣờng xuyên tổ chức đào tạo và hƣớng dẫn cho các cán bộ các phòng ban chuyên trách 2 tháng 1 lần, để nâng cao kỹ năng hiểu biết cho họ, hỗ trợ tích cực trong việc cải thiện hiệu quả đào tạo của cơng ty.
Thứ ba là đa dạng hóa hình thức đào tạo: trực tiếp, trực tuyến, cử đi học hoặc có thêm 1 số các chính sách khác khuyến khích nhân viên học và tự học. Hiện nay cơng ty đang chủ yếu tập trung vào hình thức đào tạo truyền thống nhƣ tổ chức lớp học tại nơi làm việc là chủ yếu. Việc này cũng đang mang lại một số yếu điểm nhƣ không thuận lợi linh hoạt cho ngƣời học, tốn thời gian, chi phí đào tạo lớn, lâu ngày sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho nhân viên. Do vậy, cơng ty nên bổ sung hình thức đào tạo mới và phù hợp với thời đại nhằm kích thích sự hứng thú cho ngƣời học, tạo sự
hứng thú và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên bán hàng tham gia và phát huy tối đa hiệu quả trong công tác đào tạo. Công ty có trụ sở chính trong Hồ Chí Minh, có thể cho nhân viên đƣợc đi học trong môi trƣờng đào tạo tại trụ sở chính để nhân viên tăng thêm nhiệt huyết và động lực hứng thú trong việc học.
Phƣơng pháp E-Learning là một trong số những phƣơng pháp có tính khả thi cao và có thể áp dụng đƣợc tất cả các chi nhánh của cơng ty trên tồn thế giới tạo tính thống nhất về cơ sở dữ liệu cũng nhƣ trao đổi và tăng cƣờng sự trao đổi giữa các vùng miền lãnh thổ khác nhau, tạo đa dạng hóa trong tổ chức thực hiện của công ty. Không chỉ vậy, phƣơng pháp có tính tƣơng tác cao dựa trên đa phƣơng tiện, tạo điều kiện cho ngƣời học trao đổi thông tin dễ dàng hơn, cũng nhƣ đƣa ra nội dung học tập phù hợp với khả năng và sở thích của từng ngƣời.
Về cơ hội phát triển sự nghiệp, song hành với các chính sách đào tạo để trang bị kiến thức, kĩ năng ngƣời lao động cũng có cho mình kế hoạch để phát triển bản thân, phù hợp với kế hoạch phát triển chiến lu ợc của tổ chức cũng nhu những phát sinh mới trong co ng viẹ c.
Việc thực hiện luân chuyển nha n vie n, ngƣời lao động có co họ i đu ợc học hỏi và tích lũy kinh nghiẹ m từ vị trí co ng tác mới, na ng cao nghie p vụ chuye n mo n của mình để phục vụ tốt ho n co ng viẹ c của mình. Đƣợc làm việc ở một nơi có sự cơng bằng và có khả năng thăng tiến sẽ khiến ngƣời lao động cảm thấy hài lịng hơn. Vì vậy, cần có những giải pháp để tăng cƣờng hơn nữa điều kiện phát triển nhân viên, cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất, nhà quản lý cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng và hợp lý, đảm bảo công bằng giữa các nhân viên và điều kiện để đƣợc thăng tiến cho ngƣời có năng lực. Bộ phận Tổ chức và nguồn nhân lực cần tích cực hơn nữa trong việc truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của Cơng ty để họ có cái nhìn tổng quát hơn ý nghĩa cơng việc mà mình đang làm, đồng thời thấy đƣợc trách nhiệm của mình với tƣ cách cá nhân là một thành viên của Công ty và phấn đấu vì sự phát triển chung. Ban lãnh đạo đề ra các tiêu chuẩn thăng tiến một cách rõ ràng, cụ thể, công bằng và công khai để nhân viên phấn đấu. Các tiêu chuẩn này nên cụ thể hoá ở từng bộ phận theo cách tích luỹ điểm hoặc xếp hạng theo tiêu chuẩn.
đánh giá chéo giữa ngƣời lao động với đồng nghiệp để đƣa ra đánh giá khách quan, trung thực và hiệu quả. Việc làm này có thể đƣợc thực hiện theo quý hoặc 6 tháng một lần để các cấp lãnh đạo có thể có có chính sách hỗ trợ, quan tâm những nhân viên thực sự có năng lực, phẩm chất tốt để đƣợc đề bạt vào các vị trí cao hơn mặc dù tuổi còn trẻ, trên cơ sở đồng thuận của các nhân viên khác trong bộ phận và nội bộ Công ty.
Bên cạnh đó, những ngƣời quản lý trực tiếp ở các bộ phận cần theo dõi khả năng đáp ứng công việc của ngƣời lao động để phát hiện những nhân viên có khả năng đảm nhiệm và thực hiện tốt cơng việc khác ngồi cơng việc chính của mình để sắp xếp cho họ thử sức.
4.2.4. Cải thiện và nâng cao sự hỗ trợ của cấp trên
Trong các nhân tố tạo động lực làm việc của ngƣời lao động tại công ty, nhân tố liên quan đến sự hỗ trợ của cấp trên đang đƣợc đánh giá chƣa cao một phần do cấp lãnh đạo trực tiếp là ngƣời nƣớc ngồi nên đơi khi có sự khác nhau về văn hóa, khó chia sẻ đồng cảm hơn so với lãnh đạo ngƣời Việt. Tuy nhiên, để cải thiện và nâng cao sự hỗ trợ từ cấp trên, tác giả đƣa ra một số những giải pháp nhƣ sau:
Thứ nhất, Star Concord là một cơng ty có vốn đầu tƣ 100% của nƣớc ngồi