Một số đề xuất và giải pháp thực tiễn
Theo kết quả nghiên cứu ở chương trước, nhân viên đánh giá khá cao các yếu tố tác động đến hài lịng cơng việc (điểm đánh giá trung bình thấp nhất là 3,11 và cao nhất là 4,20). Tồn tại và hạn chế (chủ yếu về chính sách, sự cơng bằng và chế độ đã ngộ) làm cho nhân viên bị giảm đi sự hài lòng. Trong phần này, một số giải pháp được đề xuất nhằm nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của đối tượng nghiên cứu. Các giải pháp chủ yếu xoay quanh nâng cao sự hài lòng của nhân viên kỹ thuật đối với (1) đào tạo và phát triển, (2) thu nhập, (3) bản chất công việc, (4) đồng nghiệp và (5) sự hỗ trợ của cấp trên.
Giải pháp về Đào tạo và phát triển
Kết quả phân tích từ chương 4 cho thấy Đào tạo và phát triển là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lịng trong cơng việc. Tuy nhiên, chỉ số hài lòng về nhân tố này lại khá thấp và chỉ cao thứ 3 trong số 4 nhân tố ảnh hưởng (3,48). Đào tạo và phát triển sẽ đem đến cơ hội nâng cao thu nhập của nhân viên, từ đó gián tiếp làm tăng mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Do đó, Cơng ty Liên doanh Điều hành Cửu Long cần có những biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh của nhân tố “Đào tạo và phát triển”.
Đào tạo và phát triển con người đóng vai trị then chốt trong sự phát triển của tất cả doanh nghiệp nói chung và Cơng ty Cửu Long, từ sinh viên mới ra trường đến những người đã có thâm niên cơng tác đều cần đến kiến thức được đào tạo từ công ty nhằm nâng cao năng lực của bộ phân nhân viên này. Đào tạo đối với nhân viên kỹ thuật là bắt buộc và cần thiết trong quy trình khai thác của Doanh Nghiệp.
Theo kết quả nghiên cứu, Doanh nghiệp cần chú trọng và quan tâm hơn nữa vấn đề đào tạo nhân viên, xây dựng môi trường và văn hoá học tập trong doanh nghiệp. Đào tạo về kỹ năng và kiến thức làm việc vận hành và khai thác tại giàn khoan, đồng thời đào tạo các kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề hay quản lý thời gian. Những chương trình đào tạo này sẽ giúp Nhân viên kỹ thuật hồn thành cơng việc hiện tại đồng thời cịn xây dựng năng lực cần thiết cho những vị trí quản lý tiềm năng.
Tiếp đó, dựa trên tình hình tài chính, Cơng ty Liên Doanh điều hành Cửu Long thực hiện các hình thức đào tạo bằng các buổi hội thảo chuyên môn, các lớp huấn luyện ngắn hạn hoặc dài hạn về quy trình và kỹ năng khai thác cho nhóm nhân viên kỹ thuật. Bên cạnh đó, hỗ trợ chi phí học tập bán phần hoặc toàn phần dưới dạng hợp đồng có điều kiện làm việc, như vậy người lao động sẽ cân nhắc hơn chi phí học tập và giá trị họ nhận được, từ đó cảm nhận tốt về môi trường học tập mà tổ chức đang xây dựng.
Tổng kết lại, các nhà quản trị cần thể hiện được sự rõ ràng trong vấn đề công bằng khi những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao sẽ có cơ hội phát triển hơn nữa trong con lộ trình nghề nghiệp tại tổ chức. Các vị trí quản lý trống hay mới trong cơng ty, các cấp quản trị cần cân nhắc ưu tiên tuyển dụng nội bộ dành cho các ứng viên xuất sắc và tâm huyết trong công việc hơn là tuyển dụng các vị trí từ các cấp quản lý như kỹ sư trưởng, giàn trưởng từ bên ngoài.
Giải pháp về Thu nhập
Nhân tố “Thu nhập” của nhân viên kỹ thuật tại là nhân tố có tác động mạnh thứ 2 trong việc cải thiện hài lòng cơng việc của kỹ thuật viên theo phương trình (1) nên ban lãnh đạo công ty cần tập trung cải thiện, nhất là khi giá trị trung bình của sự hài lòng về thu nhập hiện đang ở mức báo động (3,14 – mức trung bình), thấp hơn sự hài lịng trong cơng việc trung bình và đứng ở vị trí khiêm tốn so với các yếu tố khác. Ban lãnh đạo công ty cần xem xét nhằm cải thiện nhân tố này là tạo sự cơng bình trong phân phối thu nhập (1) và xác định chính sách lương thưởng, trợ cấp hợp lý (2).
Sự cơng bình trong phân phối thu nhập thể hiện ở việc Cơng ty nhìn nhận và
so sánh mức thu nhập của nhân viên tại Cửu Long với các doanh nghiệp cùng ngành khác, đánh giá đúng vị trí và vai trị của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng người lao động. Mặt khác, “sự cơng bình” phụ thuộc nhiều vào nhận thức của người lao động nên cơng ty cần phải tìm ra phương án truyền thơng nội bộ giúp kỹ thuật viên tại công ty cảm nhận được sự công bằng trong mức thu nhập mà họ nhận được. Một cách khác, tâm lý người lao động luôn
nãy sinh những so sánh về thu nhập và vai trị của họ, truyền thơng nội bộ theo hình thức gần gủi và đối thoại thân mật sẽ phát huy được ưu thế.
Cửu Long cũng cần xác định một chính sách thưởng – trợ cấp hợp lý, mục tiêu
của việc thưởng là trả thu nhập cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc để tăng năng suất của người lao động. Người lao động đạt được những thành tích nhất định trong cơng việc, chẳng hạn đạt được sản lượng trong khai thác hay đóng góp ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện quy trình, tiết kiệm chi phí. Để nhân viên hài lòng đối với các khoản thưởng, Cửu Long cần đề ra cơ chế khen thưởng minh bạch với các mức riêng biệt cho từng thành tích và phải tuân theo mức thưởng này mỗi lần khen – thưởng.
Giải pháp về bản chất công việc
“Bản chất công việc” là một nhóm biến thuộc biến “Bản chất công việc và Đồng nghiệp”. Trong phương trình (1), nhân tố này là có sức ảnh hưởng mạnh thứ 3 đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên kỹ thuật. Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều khía cạnh mà cơng ty cần quan tâm cải thiện.
Một là, công ty phân công cho nhân viên kỹ thuật làm những công việc đúng với chức năng, nhiệm vụ và chuyên môn của họ, cần có những buổi định hướng đầu vào để giúp nhân viên mới hiểu rõ về công việc họ đang làm và tầm quan trọng của những đóng góp mà họ đang ngày đêm thực hiện. Bên cạnh đó, nên cho phép các nhân viên kỹ thuật có quyền quyết định một số cơng việc nằm trong quyền hạn của họ. Đồng thời công ty cũng cần quan tâm tạo điều kiện để nhân viên rèn luyện và phát huy tối đa các kỹ năng cá nhân của mình trong quá trình làm việc.
Hai là, để người lao động được giao những công việc phù hợp với khả năng và
chuyên môn, cần đề ra các tiêu chí phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng để có thể chọn đúng người, giao đúng việc. Khi đăng tải thơng tin tuyển dụng, Phịng nhân sự cần mô tả đầy đủ, chính xác kỹ năng và những đầu việc mà nhân viên được yêu cầu.
Ba là, ở giai đoạn thử việc, nếu nhận thấy nhân viên kỹ thuật đó chưa hồn tồn phù hợp thì nên từ chối ứng viên và xây dựng lộ trình nghề nghiệp khác phù
hợp với bối cảnh cơng ty, sau đó là tìm người khác phù hợp, tránh xảy ra tình trạng “gửi gắm” hay e ngại khi đưa ra quyết định.
Bốn là, nhân viên sẽ khơng cảm thấy hài lịng trong cơng việc khi người lao động chưa thực sự hiểu rõ được đặc điểm công việc. Khi nhân viên mới vào đảm nhận vị trí nhân viên kỹ thuật, các nhà quản lý cần nhanh chóng phân cơng vị trí lao động, vị trí của cơng ty trong sơ đồ tổ chức của Tổng Cơng ty Thăm dị và Khai thác Dầu Khí (PVEP) và tập đoàn PVN, hoạt động của từng Giàn Khoan, và mối quan hệ của cơng việc này với cơng việc của phịng ban khác. Ngồi ra, các nhóm/ đội trưởng/ giàn trưởng cần truyền đạt một cách nhất quán để người lao động thuộc nhóm của mình nhận thức rằng mỗi một vị trí cơng việc đều có ý nghĩa riêng đối với sự phát triển chung của Doanh nghiệp.
Ngoài ra, Lãnh Đạo Cơng ty có thể thảo luận áp dụng mơ hình 5 đặc điểm công việc (Job Characteristics Model – JCM) do Hackman & Oldham đề xuất năm 1974. Theo đó, tất cả cơng việc đều được mơ tả bởi 5 đặc điểm chính gồm tính đa
kỹ năng, tính đồng nhất của nhiệm vụ, ý nghĩa của nhiệm vụ, mức độ tự chủ và thông tin phản hồi. Đặc biệt, nếu một công việc cùng sở hữu ba đặc tính đầu tiên thì
nhân viên sẽ cảm thấy cơng việc đó là quan trọng, có giá trị và đáng để góp cơng sức. Vì vậy, ba đặc điểm này giữ vai trò then chốt trong việc tạo nên sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Từ những phân tích nêu trên, các nhà quản trị tại Công ty LD ĐH Cửu Long có thể áp dụng những giải pháp sau để cải thiện sự hài lòng trong cơng việc của các nhân viên kỹ thuật (Hình 10):
(1) Kết hợp các nhiệm vụ: Các nhóm/ đội trưởng có thể kết hợp các nhiệm
vụ rời rạc lại với nhau để hình thành thành một nhóm cơng việc mới lớn hơn về quy mô và tầm quan trọng để làm tăng sự đa dạng các kỹ năng và sự đồng nhất nhiệm vụ. Cơng việc này có thể được hồn thành theo nhóm thay vì hồn thành cá nhân để nhân viên ngồi việc cảm thấy mình quan trọng, cịn có cơ hội được làm việc nhóm.
Hình 9. Mơ hình JCM của Hackman & Oldman (1974)
(Nguồn: Robbin, 2001)
(2) Tạo ra các đơn vị công việc tự nhiên: Các nhóm/ đội trưởng cần tạo
thêm các đơn vị cơng việc tự nhiên và có ý nghĩa để làm tăng “quyền sở hữu” của người lao động đối với cơng việc của họ và khuyến khích họ nhìn nhận cơng việc của mình một cách nghiêm túc và có ý nghĩa thay vì nghĩ là khơng liên quan và chán chường.
(3) Mở rộng theo chiều dọc: Các nhà quản trị tại công ty cần chú ý mở rộng
công việc theo chiều dọc bằng cách giao trách nhiệm và quyền kiểm soát cho nhân viên mà trước đây những việc này được đảm nhận bởi ban quản trị. Việc làm này sẽ giúp rút ngắn khoảng cách giữa khía cạnh “làm việc” và khía cạnh “kiểm sốt” của cơng việc, từ đó làm tính tự chủ của nhân viên .
(4) Mở các kênh thông tin phản hồi: Các nhà quản trị cần nhìn nhận rằng thơng tin nên được truyền đạt từ hai phía. Bên cạnh các thông tin phản hồi cho các nhân viên về hiệu quả làm việc của họ, nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cơ sở (nhóm/ đội trưởng) cũng cần lắng nghe ý kiến của nhân viên để biết được chuyện gì đang xảy ra trong chính đội nhóm của mình, từ đó khắc phục và giảm thiểu rủi ro.
Giải pháp về đồng nghiệp
Biến quan sát “Đồng nghiệp” là cao nhất trong tất cả các nhân tố, đạt mức 4,0/5,00. Tuy nhiên, xét về mức độ tác động của biến này trong phương trình (1) thì Đồng nghiệp thuộc nhóm nhân tố chỉ có mức độ tác động cao thứ 3 đến sự hài lịng cơng việc. Đối với đặc thù nhóm cơng việc kỹ thuật, có thể thấy trong môi trường tại giàn khoan theo ca kíp đã giúp xây dựng tinh thần đồng đội và nâng cao sự hài lòng cho nhân viên. Tuy nhiên, Doanh nghiệp cần cải thiện thêm nhiều yếu tố nhằm tạo động lực và sự hài lòng tối đa cho nhân viên.
Một là, công ty cần xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp, mơi trường làm việc
thân thiện. Muốn thực hiện được điều này, các nhân viên trong bộ phận kỹ thuật, và nhân viên các phòng ban, nên xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, có thái độ hợp tác. Một nhân viên có giỏi đến đâu cũng khó mà thành cơng và hồn thành các mục tiêu chung nếu khơng có sự hợp tác và giúp đỡ của đồng nghiệp, bên cạnh đó, yêu cầu cơng việc địi hỏi sức mạnh đồn kết trong quy trình sản xuất và khai thác tại giàn khoan.
Liên kết giữa các đồng nghiệp trong cơng ty là phải xây dựng văn hóa hợp tác, hỗ trợ để cùng hướng tới việc đạt được các mục tiêu chung của công ty. Sự hiểu ý nhau và hợp tác có thể được xây dựng thơng qua các buổi dã ngoại, các trò chơi lớn định kỳ tổ chức hằng năm tại Cơng ty. Ngồi ra, với lịch làm việc 15 ngày tại giàn khoan và 15 ngày nghỉ ngơi trong đất liền, các tổ trưởng/ nhóm trưởng có thể tổ chức các buổi gặp mặt, trao đổi chuyên môn kết hợp các hoạt động giao lưu giữa các đội nhóm, các giàn để tăng tính cường tính gắn kết khơng chỉ trong nhóm mà cịn trong tồn cơng ty.
Hai là, với đặc thù địi hỏi tính tn thủ và an tồn cao, Cơng ty Cửu Long cần
lưu ý nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên kỹ thuật khi công tác. Để thực hiện được điều này, các quản trị cấp cao có thể chú ý đến việc xây dựng văn hóa kỷ luật và văn hóa trách nhiệm. Văn hóa kỷ luật được hiểu là xây dựng ý thức chấp hành mệnh lệnh cấp trên vô điều kiện cho nhân viên. Khi các nhân viên đã có thói quen làm việc có kỷ luật, văn hóa trách nhiệm sẽ được hình thành. Văn hóa trách nhiệm được hiểu là việc mỗi nhân viên thực hiện đầy đủ, chính xác các nhiệm vụ và chỉ
tiêu công việc của mình theo quy trình ngay cả khi khơng có sự giám sát của cấp trên. Bên cạnh đó, Cơng ty Cửu Long cần áp dụng các hình thức đánh giá việc thực hiện và ý thức của nhân viên thông qua các hệ thống đánh giá theo ngày và lương đánh giá. Sau khi thử nghiệm, văn hóa trách nhiệm cần được văn bản hóa một cách thống nhất và truyền thơng đến tồn thể nhân sự trong cơng ty để các nhân viên hiểu và chấp hành nghiêm túc.
Giải pháp hỗ trợ của cấp trên
Đây là một trong những nhân tố ít tác động nhất. Với giá trị trung bình bằng 3,78 và là nhân tố được hài lòng cao thứ hai trong số 4 nhân tố, Cửu Long cũng cần xem xét phát huy nhân tố này.
Theo số liệu thống kê, trong các buổi họp hay thảo luận trong tổ chức, các quản lý từ cấp cơ sở trở lên cần khích lệ sự chia sẻ cởi mở để nhận được những ý kiến phản hồi, nắm bắt được tình hình, thơng tin và hạn chế những bất mãn của nhân viên về cơng việc. Bên cạnh đó, mơi trường cởi mở, thân thiện sẽ giúp nhân viên giảm đi cảm giác lo sợ và áp lực trong q trình làm việc. Một mơi trường làm việc than thiện sẽ giúp các nhân viên mạnh dạn phát huy thế mạnh cũng như chia sẻ thông tin trong q trình làm việc tại giàn, từ đó giúp cơng ty dễ dàng đạt được các mục tiêu chung hơn.
Tiếp theo, Lãnh Đạo cần quản lý người lao động theo định hướng minh bạch, rõ ràng và quan trọng nhất là công bằng. Quản lý minh bạch nghĩa là cấp trên chia sẻ với nhân viên những thơng tin về tình hình phát triển, tình hình thực tế cũng như những cơ hội và thách thức mà Công ty Cửu Long đang đối mặt qua từng giai đoạn. Bên cạnh đó, chế độ thưởng phạt phải rõ ràng và cơng bằng. Cấp trên phải có hành động khen thưởng, khiển trách và các hành động này cần được triển khai một cách công bằng. Khi khen ngợi nhân viên, cấp trên nên khen công khai để các nhân viên khác có động lực để học hỏi và phấn đấu. Ngược lại, khi nhân viên mắc lỗi, cấp trên nên dùng lời lẽ từ tốn, lịch sự để nhắc nhở nhẹ nhàng, như vậy sẽ hiệu quả hơn so với việc phạt trực tiếp vào lương của nhân viên. Đồng thời, khiển trách phải dựa trên lợi ích chung của tập thể nhân viên và của doanh nghiệp. Việc phê bình, khiển