41. Trong những tình huống nào nhà quản trị thựchiện CL tập trung? Trình bày nội dung, điều kiện áp dụng DN nào của Việt Nam đang áp dụng, cho VD?
CÂU 46 NHỮNG LÝ DO KHIẾN DOANH NGHIỆP MỞ RỘNG RA NƯỚC NGOÀ
sản cố định để trả nợ. Tuy nhiên, những giải pháp cũng khó hiệu quả vì nó không phải giải pháp căn cơ đối với Mai Linh.
Để vực dậy công ty, Mai Linh cần phải khắc phục ba “tử huyệt” là (1) giảm nợ vay đặc biệt là phần vay với lãi suất cao, (2) tinh gọn bộ máy quản lý điều hành, (3) giảm đầu tư dàn trải và chỉ tập trung vào thị trường có hiệu quả. Để làm được điều này cần phải có một sự tái cấu trúc toàn diện từ cách thức tổ chức đến con người và cả tư duy lãnh đạo. Mai Linh là một thương hiệu lớn, lĩnh vực kinh doanh vận tải còn đầy tiềm năng và có thể phát triển bền vững dù kinh tế còn khó khăn. Do vậy, nếu có những bước đi bài bản, đúng hướng với quyết tâm cao thì việc tái cấu trúc của Mai Linh không phải là điều không thể.
CÂU 46. NHỮNG LÝ DO KHIẾN DOANH NGHIỆP MỞ RỘNG RA NƯỚC NGOÀI NGOÀI
- Lợi thế về chi phí:
Khi doanh nghiệp đạt đến một quy mô đủ lớn, việc mở rộng thị trường ra nước ngoài sẽ mang đến cho doanh nghiệp một số lợi thế về chi phí nhất định so với việc chỉ tập trung thị trường trong nước do:
+ Thị trường trong nước đã bão hòa, để có thêm 20% lợi nhuận từ thị trường, phải tốn thêm 80% chi phí. Vì vậy, thay vì tiếp tục tìm cách kiếm thêm lợi nhuận từ thì trường cũ, doanh nghiệp mở rộng sang thị trường mới hoàn toàn để đạt lợi nhuận hiệu quả hơn.
+ Khi mở rộng thị trường ra nước ngoài, doanh nghiệp sẽ hạ chi phí tạo sự khác biệt hay năng lực cốt lõi của mình so với các doanh nghiệp mới ở thị trường đó vì năng lực cốt lõi và sự khác biệt đã được xây dựng sẵn ở trong nước. Vì vậy, doanh nghiệp có thể giảm chi phí cho quá trình tạo giá trị song song với định giá tăng thêm
+ Khi tập trung hoạt động trong ranh giới một nước, doanh nghiệp sẽ gặp một số hạn chế so với các doanh nghiệp phân tán các hoạt động ra khỏi biên giới quốc gia như về pháp luật, công nghệ, văn hóa… từ đó làm quá trình tạo giá trị tốn kém nhiều chi phí hơn thay vì phân bổ phân tán ra nhiều nước.
+ Doanh nghiệp mở rộng ra nước ngoài đã có sẵn một dây chuyền công nghệ được nghiên cứu và phát triển trong nước, từ đó, giảm bớt chi phí nhờ theo đường cong kinh nghiệm
Việc tận dụng các lợi thế về chi phí sẽ giúp các doanh nghiệp khi mở rộng ra nước ngoài tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác tại quốc gia đó
- Mở rộng thị phần:
+ Vì thị trường trong nước đã bảo hòa, việc mở rộng ra nước ngoài sẽ mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp, từ đó thu được lợi nhuận cao hơn trên một loại sản phẩm
+ Thị trường trong nước có những giới hạn nhất định về tâm lý, văn hóa… vì vậy, khi mở rộng thị trường ra nước ngoài sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua những giới hạn và cạnh tranh của thị trường trong nước
- Chia sẻ rủi ro: Khi doanh nghiệp đầu tư tập trung tại một quốc gia duy nhất, một sai lầm nhỏ có thể dẫn đến sự sụp đổ của cả doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu phân tán thị trường ra nhiều quốc gia, các rủi ro và lợi thế có thể bù đắp cho nhau.. Ví dụ như doanh nghiệp có thể lỗ vốn ở quốc gia này do thiên tai nhưng thành công ở các quốc gia khác có thể bù đắp được phần vốn đó, từ đó giúp doanh nghiệp có chỗ đứng vũng vàng hơn
- Tạo dựng hình ảnh: Khi doanh nghiệp mở rộng thị trường ra nước ngoài, hình ảnh của doanh nghiệp đó trong nước cũng như quốc tế cũng sẽ được nhìn nhận tốt hơn. Việc đầu tư ra nước ngoài nhất là các nước có nền kinh tế phát triển sẽ thể hiện được sự lớn mạnh và trưởng thành của doanh nghiệp.
Câu 47: Để thực hiện chiến lược tấn công các doanh nghiệp cần chú ý gì?
Để thành công, các doanh nghiệp không chỉ phải hiểu khách hàng, mà còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh. Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp và xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình nhằm thiết lập các chiến lược định vị những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại đối thủ.
Những người làm marketing cần xác định rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: họ là ai, chiến lược của họ như thế nào, mục tiêu của họ là gì, các điểm mạnh và điểm yếu của họ, và cách thức họ phản ứng ra sao.
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh : Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu ( sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự ), đối thủ cạnh tranh cùng ngành (sản xuất cùng một sản
phẩm hay các loại sản phẩm trong một ngành ), đối thủ cạnh tranh về công dụng ( cung ứng cùng một dịch vụ ), và đối thủ cạnh tranh chung (kiếm tiền của cùng một khách hàng ).
Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược marketing và mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh, bằng cách phân tích các phản ứng của các đối thủ trong cùng một nhóm chiến lược, phân tích các đặc điểm cạnh tranh của ngành ( số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường ), tiến hành nghiên cứu marketing để thu thập các thông tin về đặc điểm sản phẩm cạnh tranh, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mại, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển của các đối thủ, các mục tiêu của họ ( lợi nhuận trước mắt hay lâu dài, lợi nhuận dự kiến hay tối đa hóa lợi nhuận ) và tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,... trên cơ sở đó mà xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp.
Doanh nghiệp cũng cần tiên lượng các phản ứng của đối thủ trước những quyết định của mình, như việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới.
Các dạng phản ứng chủ yếu của các đối thủ là : phản ứng với thái độ điềm tĩnh, phản ứng có chọn lọc, phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ .
Doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh, bằng cách triển khai hoạt động của mình theo bốn định hướng : định hướng theo sản phẩm (trong giai đoạn đầu), định hướng theo khách hàng ( ở giai đoạn thứ hai ), định hướng theo đối thủ cạnh tranh (ở giai đoạn thứ ba), và định hướng theo thị trường, tức là chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (trong giai đoạn hiện nay).
Các doanh nghiệp phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả chống lại các đối thủ trên thị trường. Có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược : Đứng đầu hẳn về giá (tập trung nỗ lực đạt phí tổn sản xuất và phân phối thấp để định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh ), tạo đặc điểm khác biệt ( tạo ra một loại sản phẩm và chương trình marketing đặc sắc đem sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng, như dịch vụ , chất lượng, mẫu mã hay công nghệ ), tập trung phục vụ một vài phân đoạn thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác.
Việc xây dựng chiến lược marketing phụ thuộc rất nhiều vào vị thế mà doanh nghiệp đang chiếm giữ. Với một trong sáu vị thế cạnh tranh : khống chế, mạnh, thuận lợi, có thể trụ được, yếu, và không có khả năng tồn tại, mà doanh nghiệp sẽ đóng vai trò là người dẫn đầu, người thách thức, người đi theo hay là người lấp chỗ trống thị trường.
Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn ba chiến lược marketing: mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần. Chiến lược mở rộng toàn bộ thị trường nhằm tăng khối lượng bán, và trên cơ sở đó tăng khả năng kiểm soát thị trường. Để mở rộng thị trường ngưởi dẫn đầu thị trường tìm thêm những người
sử dụng mới, phát hiện những công dụng mới của sản phẩm và khuyến khích sử dụng nhiều hơn. Để bảo vệ thị phần hiện có người dẫn đầu thị trường thực hiện các chiến lược phòng vệ vị thế, phòng vệ bên sườn, phòng vệ chặn trước, phòng vệ phản công, phòng vệ cơ động, phòng vệ co cụm. Người dẫn đầu thị trường cũng có thể bảo vệ vị thế bằng cách tăng thị phần chiếm lĩnh, do đó tăng được khả năng sinh lời.
Người thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường và xác lập vị thế mới của mình bằng cách triển khai chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp cùng tầm cỡ và các doanh nghiệp nhỏ hơn. Các chiến lược marketing mà người thách thức thị trường có thể sử dụng là: tấn công trực diện, tán công bên sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng và tấn công du kích.
Trong các ngành sản xuất những sản phẩm tương đối đồng nhất như sắt thép, phân bón và hóa chất, người đi theo thị trường thường không lựa chọn chiến lược đối đầu với người dẫn đầu hay người thách thức thị trường do tiềm lực thua kém của mình, mà họ thường chọn cách đi theo người dẫn đầu thị trường với ba mức độ: sao chép hoàn toàn, nhái kiểu và cải tiến.
Những doanh nghiệp nhỏ thường phải cạnh tranh với những doanh nghiệp lớn hơn bằng chiến lược lấp chỗ trống thị trường, tức là mhắm vào những thị trường nhỏ có qui mô đảm bảo sinh lời và tiềm năng phát triển mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm.. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược lấp chỗ trống thị trường là chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm, theo đối tượng, mục đích sử dụng hay qui mô khách hàng, theo địa lý, theo sản phẩm, nhóm sản phẩm hay đặc tính sản phẩm, theo đặt hàng chuyên biệt, theo giá cả/ chất lượng, dịch vụ hay kênh phân phối. Để tránh rủi ro, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
C âu 48: Chiến lược suy giảm Đặc điểm chiến lượt suy giảm
-Là phương pháp nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp.
-Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động, buộc doanh nghiệp tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.
-Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
Có 4 loại chiến lược suy giảm:
1. Chỉnh đốn :
Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
2. Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ :
Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.
3. Thu hoạch :
Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…
4. Giải thể :
kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh.
Những tình huống nhà quản trị quyết định thu hồi vốn đầu tư
• Một đơn vị kinh doanh của công ty sử dụng nguồn lực tốt nhưng không hiệu quả • Doanh nghiệp không thể thích nghi với môi trường
• Một đơn vị kinh doanh không phù hợp với các đơn vị khác • Công ty không có khả năng quản lý tất cả đơn vị
• Khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
• Muốn phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
Câu 49: Ma trân GE
(Đề cương/ 78)
C âu 50 Khi phân tích về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và tổ chúc chưa xuất hiện nhưng sẽ tham gia vào ngành kinh doanh. Nhà quản trị cần phân tích những yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lời , số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành : là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Các rào cản gia nhập ngành có thể bao gồm các yếu tố sau.
Theo nhà kinh tế học Joe Bain (1956”), có ba nguồn rào cản chính ngăn cản sự xâm nhập, đó là:
• +Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty • +Lợi thế tuyệt đối về chi phí
• +Lợi thế kinh tế theo qui mô.
Theo Michael E.Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập của yếu:
• +Lợi thế kinh tế theo qui mô: giảm chi phí do sản xuất hàng loạt hay sản xuất khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, được chiết khấu do mua số lượng lớn vật tư, thiết bị …
• +Sự khác biệt của sản phẩm.
• +Các đòi hỏi về vốn: chi phí quảng cáo lớn, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới. . . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• + Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà người mua phải trả khi mà họ chuyển sang sử dụng một nhà cung cấp khác. Bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo . . .
• +Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô: bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua đăng ký phát minh hoặc bí mật; sự trợ cấp của chính phủ ưu tiên cho các doanh nghiệp hiện tai, đường cong kinh nghiệm . . .
+ Nguồn nhân lực và chính sách của chính phủ. Thông qua việc cấp phép hay đưa ra các yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh môi