nguồn tài sản tri thức trong tổ chức. Biến tài sản vô hình thành những giá trị vật chất, kinh tế trong tổ chức.
Mô hình SECI gồm 4 quá trình:
1. Xã hội hóa: chi phí ẩn của các cá nhân được chia sẻ để tạo ra chi phí ẩn mới. Đòi hỏi các cá nhân trong tổ chức ở bên nhau đủ lâu trong một môi trường để chia sẻ những tri thức ẩn lien quan đến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh để tạo ra tầm nhận thức mới cho mọi người
2. Ngoại hóa: chi phí ẩn sẽ trở thành tri thức thiện qua ngôn ngữ, hình ảnh. Nó trở nên rõ rang hơn để mọi người tiếp thu và nó cũng nâng tầm nhận thức mới tăng thêm một bậc.
3. Kết hợp: tri thức hiện sẽ tập hợp bên trong và bên ngoài để được sắp xếp, kết hợp và được xử lý có tính hệ thống thong qua Internet và mạng nội bộ, được chia sẻ không giới hạn về không gian và thời gian.
4. Quá trình tiếp thu: tri thức hiện được tạo ra ở trên sẽ được chuyển hóa thành tri thức ẩn thộng qua thói quen, tập quán của từng người.
Mô hình SECI là mô hình theo kiểu vòng xoắn ốc, được phát triển lien tục để tạo ra tri thức mới.
Trong Quản trị tri thức, 4 quá trình của mô hình SECI đều quan trọng như nhau.
Câu 35 Các đơn vị kinh doanh chiếm lĩnh các thị phần khác nhau trên thị trường phải có chiến lược cạnh tranh riêng vì sao ?
Mỗi SBU có tỷ lệ thị phần khác nhau trên thị trường kèm theo mức độ tăng trưởng khác nhau trên thị trường. 2 yếu tố này xác định các vị trí khác nhau trên thị trường nên mỗi SBU phải lựa chọn chiến lược khác nhau tuỳ theo sự thay đổi của môi trường. Ví dụ như các SBU dẫn đầu trên thị trường thì cần chọn chiến lược phòng thủ, các SBU yếu và không còn sức cạnh tranh thì nên chọn chiến lược rút lui,...
Các đơn vị SBU dẫn đầu trên thị trường cần thực hiện chiến lược phòng thủ vì khi đã dẫn đầu thì không còn đối thủ nào có thể cạnh tranh với mình, khi dẫn đầu thì sẽ có nhiều doanh nghiệp bắt chước công nghệ cũng như sản phẩm của mình, vì thế phải luôn phòng thủ bằng các chiến lược phản công, đánh bật đối thủ. Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn.
Cau 36: Sự đe dọa của sản phẩm thay thế trong môi trường ngành:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương dương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của sản phẩm thay thế để nhận biết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố:
- Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.
- Chi phí chuyển đối với khách hàng: yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác.
- Khuynh hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng: Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức. Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế.
Ví dụ trong ngành tài chính ngân hàng:
Khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng với mục đích chính như đảm bảo an toàn cho tài sản, tăng khả năng sinh lời trên tài sản, hưởng các dịch vụ thanh toán, vay vốn để thực hiện các hoạt động sản xuất và tiêu dùng… Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều sản phẩm dịch vụ khác ngoài ngân hàng cũng có thể đáp ứng các nhu cầu trên như cho vay nhỏ lẻ, vay nặng lãi, chơi “hụi”, gửi tiết kiệm tại các bưu điện, quy đổi ngoại tệ cất giữ, đầu tư vào chứng khoán, tham gia bảo hiểm, mua vàng để cất trữ, đầu tư vào bất động sản, hoặc các dịch vụ cho thuê tài chính. Có thể thấy khả năng thay thế các sản phẩm dịch vụ trong ngân hàng là rất cao.
Để hạn chế áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế này ngân hàng cần có những chính sách, chiến lược phát triển phù hợp:
- Nâng cao uy tín thương hiệu, hình ảnh công ty thông qua hoạt động marketing, PR… để thu hút khách hàng
- Mở rộng mạng lưới hoạt động, tạo điều kiện cho khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
- Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo sự khác biệt để chống lại sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh.
- Đào tạo nhân sự về các lĩnh vực KD mới, đầu tư trang thiết bị, công nghệ phục vụ cho các lĩnh vực kinh doanh này.
- Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới.
Câu 37: Các DN thách thức thị trường thực hiện chiến lược tấn công nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường để gia tăng thị phần và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Nhữngđiều cần chú ý khi thực hiện CL tấn công: Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh
-mục tiêu: Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần - Đối thủ cạnh tranh: Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa,phải đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, để có thể hoạch định các chiến lược
marketing cạnh tranh có hiệu quả. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp lựa chọn CL tấn công ở đây có thể là: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, cùng tầm cỡ và nhỏ.Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị
phần nhất định. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí số một của Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đã có. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp này
- Lựa chọn chiến lược: Dựa vào quyết định chiến lược sẽ tấn công đối thủ cạnh tranh nào. Nguyên tắc tập trung của chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vào thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công
1. Tấn công trực diện:
Tập trung điểm mạnh để tấn công điểm mạnh của đối thủ 2. Tấn công bên sườn:
Tập trung sức mạnh tấn công vào điểm yếu của đối thủ 3. Tấn công bao vây:
Dùng tiềm lực vững mạnh để tấn công trên tất cả trận tuyến. 4. Tấn công đường vòng:
Sử dụng chiến lược đa dạng hóa không liên quan, mở rộng thị trường mới và sử dụng công nghệ mới
5. Tấn công du kích:
Dựa vào tính năng động của qui mô nhỏ hơn đối thủ cạnh tranh.
Câu 38: Phân tích nguy cơ và đe dọa từ nhà cung cấp trong mt ngành. Lấy vd về ngành nước giải khát. Theo bạn DN cần làm gì ?
Các nhà cung cấp mạnh gây ra các nguy cơ đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Tuy nhiên do là nhà cung cấp yếu nên lại có sự hạn chế về chi phí, chất lượng và số lượng hang hóa cung cấp, do đó, gây khó khăn cho công ty trong việc mở rông quy mô hoặc tăng trưởng kinh doanh, mở rộng thị trường. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.
Nguy cơ bị ép giá, lệ thuộc vào nhà cung cấp
Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.
Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.
Khó khăn trong việc đàm phán, đề suất các yêu nhằm gia tăng quyền lợi cho phía công ty mua. Nguy cơ bị nhà cung cấp đưa vào tính huống “ mua thì mua, không mua thì thôi.”
Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
Nguy cơ xuất hiện đôi thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Ở đây là một đối thủ cạnh tranh lớn vì chắc chắn chi phi đầu vào của đối thủ thấp hơn rất nhiều so với công ty.
Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình.
Không thể tự bản thân gây ra áp lực đối với nhà cung cấp để tạo lợi thế, ép giảm giá.
Ví dụ: Tân Hiệp Phát (nhà cung cấp) và hệ thống các siêu thị (công ty mua)
Trong mùa giáp tết, nhu cầu mua sắm các sản phẩm nước giải khát của người tiêu dùng tăng cao. Theo thống kê từ phía công ty Tân Hiệp Phát, các địa điểm phân phối đem lại hiệu quả cao cho phía công ty là các cửa hàng bán lẻ, các đại lí nước giải khát ( vì vòng xoay vốn nhanh, công nợ thấp, chấp nhận giá cao, giao dịch nhanh chóng, thủ tục đơn giản….) chứ không phải là các hệ thống siêu thị. Trong khi đó, nhu cầu được phục vụ các sản phẩm của công ty Tân Hiệp Phát từ phía người tiêu dùng tại siêu thị lại tăng cao. Do đó, tại thời điểm này Tân Hiệp Phát có được quyền lực nhờ “Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng”. Từ đó Tân Hiệp phát gây ra các áp lực về giá, ép tăng giá đối với các siêu thị, các siêu thị vì thị phần phải chấp nhận mua giá đầu vào cao và giảm lợi nhuận/sản phẩm.
Giải quyết:
_ Tăng trưởng quy mô, mở rộng hệ thống phân phối để gây ra được áp lực ngược lại cho phía Tân Hiệp Phát rằng “ bán hàng cho tôi, anh nhận được nhiều lợi nhuận hơn nhờ hệ thống phân phối rộng khắp của tôi”
_ Tìm một nhà cung cấp khác có những sản phẩm thay thế tương tự như Công ty TNHH bia nước giải khát Việt Nam, công ty TNHH thương mại ha be co,…. Hoặc phát triển các dòng sản phẩm mang thương hiệu của chính siêu thị, có khả năng thay thế. Gây ra “đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp”
Ví dụ khác: Pepsi (nhà cung cấp)và các siêu thị (công ty mua)
Pepsi đã thể hiện quyền lực gây ra đe dọa qua “Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty” bằng cách xây dựng các cửa hàng tiện ích Shop & go hoạt động 24/7 cạnh tranh trực tiếp với các siêu thị cũng như các cửa hàng bán lẻ khác
Giải pháp: như ví dụ 1
Câu 39. Tại sao trong thực tế, nhiều DN đơn ngành & đa ngành thường chọn chiến lược ẩn náu thị trường. Cho VD. Để thành công trong việc giành ưu thế thì các DN này cần phải làm gì?
CL ẩn náu thị trường hay còn gọi là chiến lược tập trung (khe ngách). Sở dĩ nhiều DN đơn ngành & đa ngành thường chọn loại CL này là vì bản chất của nó là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phầm. Hay có thể hiểu do các nguồn lực hạn chế nên nhà sản xuất thay vì tập trung vào một phần nhỏ của thị trường lớn thì cần tập trung vào phần lớn của một thị trường con hoặc một vài khúc thị
trường nhỏ hay ngách thị trường. Ngoài ra, CL ẩn náu thị trường còn đem lại những lợi thế cho DN lựa chọn nó như:
* Lợi thế cạnh tranh của các DN theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của họ- khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được. Một định vị tốt sẽ giúp doanh nghiệp bảo vệ và xây dựng vị trí của mình và có được lượng khách hàng trung thành riêng.
* Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
* DN có khả năng tạo ra sản phẩm với mức độ khác biệt cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tao được ấn tượng sâu đậm trong thị trường đó, kinh doanh với hình ảnh tốt, đem đến cho khách hàng tiềm năng và khách hàng mới lý do để lựa chọn doanh nghiệp
* Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên DN đáp ứng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với DN thực hiện CL khác biệt hóa trên diện rộng.
*Phát triển thị trường của mình: Dựa vào sức mạnh của mình và định vị khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển nhiều phân khúc khác, vượt ra ngoài phân khúc ban đầu. doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn nhờ thiết kế sản phẩm, định giá, phân phối, xúc tiến và dịch vụ khách hàng thực hiện một cách hợp lý và có lợi nhất.
Định vị tốt cho một phân khúc nhỏ sẽ là cơ hôi tuyệt vời cho người mới bắt đầu kinh doanh, là bước đột phá vào thị trường mới. tạo nên giá trị lớn trong ngắn hạn và tiềm năng trong dài hạn, giúp doanh nghiệp tồn tại và lớn mạnh vượt khỏi định vị ban đầu.