(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua sơ đồ khảo sát 2.5 có thể đánh giá giữa các nhân viên với nhau trong quá trình làm việc. Kết quả cho thấy một tỷ lệ lớn người lao động sua khi tham gia đào tạo xong thái độ, hành vi của họ thay đổi rất hăng hái và tích cực trong cơng việc chiếm tỷ lệ là 67%. Tuy nhiên, chiếm tỷ lệ 33% là bộ phận người lao động sau khi tham gia đào tạo xong vẫn có thái độ thờ ơ, bất mãn trong cơng việc. Vì vậy, Cơng ty cần chú ý để khắc phục tình trạng này tránh để xảy ra mẫu thuẫn làm giảm đi hiệu quả công tác đào tạo.
Mức độ áp dụng vào thực hiện công việc của người lao động
Để đánh giá hiệu quả của công tác này cần xem xét các nhân viên sau khóa đào tạo họ thực hiện công việc như thế nào, có phát huy được hết những kiến thức
67% 0%
33%
Sự thay đổi thái độ, hành vi của người lao động sau đào tạo
Rất hăng hái, tích cực trong cơng việc Khơng thay đổi
55
chuyên môn đã được đào tạo không. Để tránh đánh giá theo cảm tính chúng ta cần dựa vào hiệu quả công việc để đánh giá.
Theo kết quả khảo sát về khả năng làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam sau khóa đào tạo tác giả thu được kết quả như sau:
Bảng 2.12 Hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo
Mức độ Cán bộ công nhân viên
Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Được cải thiện nhiều 5 33,3%
Cải thiện bình thường 8 53,3%
Cải thiện tương đối ít 2 13,4
Khơng cải thiện được gì 0 0
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua bảng 2.12 Có thể thấy rằng hiệu quả làm việc sau khóa đào tạo của tồn thể cán bộ cơng nhân viên có hiệu quả tương đối tốt, khi tỷ lệ hiệu quả công việc được cải thiện nhiều chiếm tỷ lệ 33,3%. Tuy nhiên, hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo chỉ đạt ở mức cải thiện bình thường lại chiếm tỷ lệ cao hơn là 53,3%. Điều này, cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khóa đào tạo đã một phần nào đó đáp ứng được nhu cầu cơng việc Cơng ty đã đề ra. Bên cạnh đó, vẫn cịn tỷ lệ hiệu quả thực hiện công việc được cải thiện ít chiếm tỷ lệ 13,4%. Nguyên nhân là do trong quá trình đào tạo người lao động chỉ tập trung vào học lý thuyết mà không thực hành làm việc thường xuyên dẫn tới việc không áp dụng được vào công việc.
Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo
Những người lao động được Công ty đề xuất cử đi tham gia đào tạo để nâng cao kỹ năng chun nghiệp vụ thì Cơng ty sẽ hỗ trợ 100% chi phí. Nhưng những đối tượng đó phải cam kết sau khi đào tạo xong phải đảm bảo quay về Công ty để tiếp tục thực hiện cơng việc hoặc đảm nhiệm một vị trí cơng việc mới tùy nhu cầu phân bố sắp xếp của Công ty. Nếu những đối tượng được cử đi đào tạo sau khi đã đào tạo xong mà không quay về Công ty làm việc sẽ phải bồi thường một khoản chi phí cho Công ty.
56
Nhằm đánh giá rõ hơn về vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát NLĐ về việc ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc bằng câu hỏi khảo sát: “Đánh giá của anh/chị về ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc” và thu được kết quả như sau:
Biểu đồ 2.6 Đánh giá của NLĐ về ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc
Đơn vị tính: %
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Thơng qua biểu đồ 2.6 có thể thấy được viêc đào tạo của Công ty đã giúp cho NLĐ áp dụng được vào thực tế công việc chiếm tỷ lệ 54% tương đương với 8 lá phiếu và áp dụng được một phần công việc với 5 lá phiếu tương đương với 33%. Tuy nhiên, vẫn có một số NLĐ sau q trình đào tạo vẫn khơng áp dụng được vào cơng việc cụ thể chiếm 13%. Chính vì vậy, Cơng ty cần xem xét để tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối đa những kiến thức đã được học vào trong công việc thực tế sau khi kết thúc khóa đào tạo.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam
2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng bên trong
a) Mục tiêu và chiến lược của Công ty
Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam luôn luôn đặt mục tiêu chất lượng, an toàn đáp ứng yêu cầu của khách hàng và mang đến cho khách hàng sự hài
Áp dụng hồn tồn vào cơng việc
54% Áp dụng một phần
vào không việc 33%
Không áp dụng vào công việc
13% Áp dụng hồn tồn vào
cơng việc
Áp dụng một phần vào khơng việc
Khơng áp dụng vào cơng việc
57
lịng và chất lượng phục vụ tốt nhất. Để có thể thực hiện được những mục tiêu, chiến lược phát triển của mình Cơng ty ln quan tâm, chú trọng, đầu tư vào hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
b) Chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty
Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam là yếu tố tác động trực tiếp đến công tác đào tạo. Nếu chất lượng nguồn nhân lực tốt sẽ tác động trực tiếp tới sự thành công của Công ty cũng như tác động trực tiếp đến kết quả đào tạo nhân lực. Nhưng ngược lại nguồn nhân lực có chất lượng kém thì đây chính là con dao hai lưỡi kìm hãm sự phát triển của Cơng ty và công tác đào tạo.
c) Bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Thứ nhất, phịng hành chính nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm về tiếp nhận nhu cầu từ các phòng ban, lập kế hoạch đào tạo, đề xuất chương trình đào tạo và trình lên giám đốc xem xét. Nếu được đồng ý bộ phận phịng hành chính nhân sự sẽ tiến hành tổ chức thực hiện theo kế hoạch đã được phê duyệt.
Thứ hai, đối với các bộ phận phịng ban khác thì tiến hành xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo của phịng ban mình theo mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo mà Cơng ty đã đưa ra. Sau đó gửi lên bộ phận phịng nhân sự để xét duyệt. Đồng thời, có thể bộ phận này cũng có thể chịu trách nhiệm biên soạn tài liệu đào tạo hoặc trực tiếp tham gia đào tạo theo sự phân công của Công ty.
d) Điều kiện cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo
Khi người lao động được đào tạo tại nơi có cơ sở vật chất tốt thì cơng tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao. Điều này phụ thuộc vào nguồn kinh phí Cơng ty đầu tư cho cơng tác đào tạo. Trên thực tế do nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo còn hạn hẹp nên cơ sở vật chất chưa thực sự đáp ứng được mục tiêu của chương trình đào tạo.
2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngồi
Mơi trường kinh tế
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động với sự tác động mạnh mẽ của đại dịch covid-19 và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các Công ty kinh doanh cùng một lĩnh vực. Để có thể cạnh tranh trong nền kinh tế như hiện nay địi hỏi Cơng ty ln phải
58
nỗ lực cải tiến, phát triển và nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh. Để đạt được điều này, NNL trong Công ty cần được quan tâm đào tạo, phát triển nâng cao khả năng làm việc.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ, Công ty đã đầu tư rất nhiều máy móc trang thiết bị hiện đại phù hợp nhằm tạo ra những cơng trình chất lượng. Việc đưa vào sử dụng những máy móc, thiết bị hiện đại đòi hỏi người lao động cần được trang bị thêm nhiều kiến thức, kỹ năng mới để có thể sử dụng thành thạo máy móc, trang thiết bị trong lúc thực hiện công việc. Mặt khác, nhu cầu đào tạo kỹ thuật viên ngày càng tăng lên nhằm đáp ứng u cầu của cơng trình mang lại.
Đối thủ cạnh tranh
Công ty được đặt ở vị trí trung tâm thành phố có truyền thống phát triển mạnh các thiết bị truyền thông điện tử. Bên cạnh đó, có rất nhiều Cơng ty hoạt động chung một lĩnh vực nên đòi hỏi sự cạnh tranh rất gay gắt. Hiện nay, có một số Cơng ty là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đối với Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam là: Công ty TNHH Viễn Thông Tân Thuận, Công ty TNHH Đầu Tư và Phát Triển Thương Mại Globejsc, Công ty TNHH Quốc Tế T.A.T. Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển mạnh mẽ địi hỏi Cơng ty cần chú trọng đến cơng tác quản trị nhân lực nói chung và cơng tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng.
2.4. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.1. Ưu điểm
Thứ nhất, công tác đào tạo của Công ty được triển khai, quan tâm và tham gia khá đầy đủ của CBCNV.
Thứ hai, công tác đào tạo nhân viên luôn được Ban lãnh đạo Công ty chú trọng, bám sát và đề xuất xác định nhu cầu, lên kến hoạch đào tạo hàng năm.
Thứ ba, trước thực trạng nền kinh tế khó khăn bởi tác động mạnh của đại dịch covid-19, nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm chi phí hoạt động, song ngân sách dành cho hoạt động đào tạo của Cơng ty khơng hề bị giảm mà có xu hướng tăng lên.
59
Thứ tư, nội dung đào tạo đã đi sát với thực tế công việc giúp cho CBNV Công ty nhận thức nhanh, nắm bắt và vận dụng kiến thức đã học vào thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Thứ năm, công tác kiểm tra giám sát trong quá trình đào tạo được quan tâm và thực hiện đầy đủ, nghiêm túc.
2.4.2. Hạn chế còn tồn tại
Trong giai đoạn từ năm 2019 – 2021, Công ty đã đạt nhiều ưu điểm trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Nhưng bên cạnh đó cơng tác đào tạo cịn nhiều tồn tại hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới, cụ thể như:
Một là, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa thực sự chính xác nên hiệu quả đạt được chưa cao, chưa phân tích tốt chiến lược do đó xác định đối tượng tương đối đào tạo chủ yếu dựa vào sự ước lượng, kinh nghiệm, đánh giá bằng cảm quan.
Hai là, xác định mục tiêu đào tạo nhân lực chung chung không rõ ràng cho từng đối tượng, chương trình đào tạo.
Ba là, khi lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty chỉ dựa trên yêu cầu của các phòng ban gửi lên mà chưa thực sự đánh giá về kiến thức, kỹ năng đang còn thiếu hụt, nhu cầu thực tế của NLĐ.
Bốn là, việc trang bị các thiết bị cơ sở vật chất hỗ trợ cho công tác đào tạo chưa thật sự đầy đủ.
Năm là, chương trình và phương pháp đào tạo chưa đa dạng, tuy nhiên đã có tiếp cận các phương pháp mới nhưng chưa thực sự hiểu quả và gây tốn kém khá nhiều về mặt kinh phí.
Sáu là, giáo viên nội bộ của Cơng ty cịn hạn chế về nghiệp vụ sư phạm, kỹ năng thuyết trình và khả năng truyền đạt kiến thức gây ảnh hưởng đến sự tiếp thu của học viên. Mặt khác, giáo viên thuê ngoài thường đào tạo bằng lý thuyết là nhiều chưa áp dụng đào tạo thực chiến nên gây ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo của Công ty.
Bảy là, Công ty chưa thành lập được nguồn quỹ riêng cho công tác đào tạo, chỉ chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận doanh thu kinh doanh của Công ty để chi trả cho công tác đào tạo.
60
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Quy trình cơng tác đào tạo của Cơng ty chưa được xây dựng chi tiết cụ thể. Do tính chất công việc của NLĐ nhiều lúc vừa học vừa tham gia công việc chuyên môn nên cũng tác động không nhỏ đến việc xây dựng nội dung quy trình đào tạo.
Cơng ty có cơ sở hạ tầng hệ thống mạng, phần mềm được đầu tư tiên tiến kết nối mạng Internet, wifi đến các máy tính của NLĐ. Nhưng trong cơng tác đào tạo tại nơi làm việc Công ty chưa trang bị đầy đủ các loại thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo.
Đội ngũ cán bộ phụ trách quản lý công tác đào tạo chưa nắm vững kiến thức chuyên môn nên chỉ chủ yếu dựa vào đề xuất của các phòng ban để xây dựng kế hoạch đào tạo.
Giáo viên nội bộ của Công ty chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ sư phạm, kỹ năng thuyết trình, khả năng truyền đạt kiến thức của mình nên gây ảnh hưởng đến chất lượng công tác đào tạo.
Do sự tác động mạnh mẽ của đại dịch covid-19 nên vấn đề kinh doanh của Công ty không được ổn định dẫn đến việc Công ty không thế thành lập quỹ riêng cho công tác đào tạo.
61
Tiểu kết chương 2
Ở chương 2, tác giả đã giới thiệu những nét cơ bản về Công ty TNHH Truyền Thơng Tim Việt Nam, tìm hiểu, phân tích đánh giá được thực trạng đào tạo nhân lực tại Cơng ty. Từ đó, có thể nhận thấy rằng mặc dù Ban lãnh đạo Cơng ty đã có những cố gắng, nỗ lực hết mình trong việc xây dựng, ban hành và triển khai các kế hoạch, chương trình đào tạo nhân lực. Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được Công ty cũng còn tồn tại những hạn chế, nhất định địi hỏi cần phải có các giải pháp nhằm nâng cao cơng tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty nhằm giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng là cơ sở thực tiễn để tác giả tiếp tục triển khai nội dung chương 3.
62
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM
3.1. Mục tiêu phát triển và phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam trong thời gian tới TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của Công ty
Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam đã đạt được nhiều thành quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Với mục tiêu không ngừng sáng tạo đổi mới trong những năm qua Ban Lãnh đạo Công ty đã tập trung mọi nguồn lực đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phát triển. Cụ thể như sau:
Mục tiêu trong vòng 05 năm từ 2020 tới 2025 trở thành hệ thống trong tốp 10 Công ty hàng đầu tại Việt Nam hoạt động lĩnh vực viễn thông tổng, đài, an ninh camera giám sát, hội nghị truyền hình, điện thơng minh. Là tiền để phát triển bền vững trong những năm tiếp theo.
Tim đã và đang nỗ lực hết mình để trở thành một thương hiệu uy tín và nổi tiếng trên thị trường với những bước phát triển bền vững trong lĩnh vực cung cấp thiết bị, giải pháp về CNTT và Viễn Thông. Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam mong muốn đến 2025 sẽ trở thành một doanh nghiệp nằm trong TOP 50 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất phía.
Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên kinh nghiệm lành nghề nghiên cứu ứng dụng, hồn thiện cơng tác quản trị và nhân sự nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của Công ty phát triển bền vững, bắt kịp với trình độ khoa học, ứng dụng công nghệ tiên tiến của thế giới, đủ sức cạnh tranh với các DN cùng lĩnh vực trong và ngoài nước.
3.1.2. Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025
Công ty Tim luôn đặt con người vào vị trí trung tâm mọi thời đại, để xây dựng mục tiêu chiến lược phát triển Cơng ty. Ngồi việc tuyển dụng được nguồn lao động chất lượng cao, sử dụng, sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, phân công, tổ chức lao động khoa học và việc nâng cao trí lực người lao động thì cơng tác đào tạo phát triển nguồn