v. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 KẾT QUẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI VÀ Ý NGHĨA
Kết quả đầu tiên của nghiên cứu là đã kiểm định và đo lƣờng sự thích hợp của thang đo MLQ và thang đo OCQ trong điều kiện của Việt Nam. Sau khi kiểm định, thang đo MLQ đo lƣờng hai phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về chất) bị loại 4 biến quan sát trong 18 biến
quan sát, chỉ còn lại 14 biến quan sát đo lƣờng 6 thành phần. Biến phong cách lãnh đạo mới về chất vẫn cịn 4 thành phần: sự ảnh hƣởng, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân và biến phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm 2 biến quản trị ngoại trừ và tƣởng thƣởng cho nhân viên. Giá trị trung bình của phong cách lãnh đạo mới về chất là 4.58 cịn giá trị trung bình của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là 4.7 cho thấy những ngƣời tham gia đánh giá lãnh đạo của họ nghiêng về phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nhiều hơn.
Thang đo OCQ (đã được hiệu chỉnh tại Việt Nam trong nghiên cứu của Trần
Kim Dung và các cộng sự năm 2005) một lần nữa đƣợc kiểm định là phù hợp với
điều kiện của Việt Nam vì vẫn giữ nguyên 9 biến quan sát giải thích cho 3 biến thành phần. Các yếu tố lòng trung thành, sự đồng nhất và sự dấn thân đều có mức độ giải thích rất cao (trên 8.3). Tuy nhiên, giá trị trung bình của các biến thành phần này có chênh lệch. Dữ liệu cho thấy những ngƣời tham gia có mức độ dấn thân vào cơng việc trung bình là 5.6, trong khi sự đồng nhất chỉ ở mức 4.8 và lòng trung thành của họ đối với tổ chức chỉ ở mức trung bình là 3.9. Điều này thể hiện rằng dù họ thật sự dấn thân và tự nguyện cố gắng vì tổ chức, cũng nhƣ chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức ở mức trên trung bình nhƣng lịng trung thành của họ thấp hơn hai yếu tố trên, chỉ ở mức trung bình. Những điều diễn ra trong thực tế cũng tƣơng đồng với kết quả thu đƣợc từ đề tài, các nhân viên thƣờng dấn thân vào cơng việc để tìm kiếm kinh nghiệm cho bản thân, và sẵn sàng thay đổi nơi làm việc để có mức lƣơng hoặc vị trí cao hơn khi họ đã tích lũy đƣợc kinh nghiệm. Mức độ gắn kết trung bình của dữ liệu thu thập là 4.77 phản ảnh mức gắn kết của các nhân viên trong nghiên cứu chỉ nhỉnh hơn trung bình một chút. Chƣa có con số thống kê cụ thể để có thể so sánh các yếu tố này ở Việt Nam với các quốc gia trong khu vực, tuy nhiên, rõ ràng, những giá trị trung bình này khơng thể gọi là cao.
Đề tài nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng có sự tác động dƣơng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức trong điều kiện của Việt Nam. Kết quả đƣợc tìm thấy thơng qua ba mơ hình hồi quy trong đó các phong cách lãnh đạo là biến độc lập và các biến lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân đối với công việc lần lƣợt là biến phụ thuộc. Cả hệ số hồi quy riêng phần và hệ số Beta chuẩn hóa của cả ba mơ hình hồi quy đều thể hiện rõ tác động dƣơng của từng phong cách lãnh đạo đến từng thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức.
Các mơ hình cũng thể hiện các hệ số beta chuẩn hóa của biến phong cách lãnh đạo mới về chất cao gấp 2 đến 3 lần các hệ số của biến phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Điều này chứng tỏ phong cách lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn phong cách lãnh đạo nghiệp vụ trong việc hình thành nên lịng trung thành, tạo sự đồng nhất cũng nhƣ góp phần lôi cuốn nhân viên vào trong công việc của tổ chức. Nói một cách khác, đối với nhân viên, những tác động của lãnh đạo mang tính chất tinh thần thƣờng xuyên nhƣ truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo của họ hoặc quan tâm cá nhân họ… có ý nghĩa hơn là khen thƣởng dựa trên kết quả công việc đạt đƣợc.
Tuy nhiên, theo đánh giá của những ngƣời tham gia nghiên cứu, phong cách của các lãnh đạo ở các doanh nghiệp Việt Nam nghiêng về phong cách nghiệp vụ hơn (giá trị trung bình của phong cách nghiệp vụ là 4.7 cao hơn so với phong cách
lãnh đạo mới về chất 4.58) cho thấy các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp Việt Nam
chƣa biết cách tác động đến nhân viên mình bằng những “chiến thuật” tâm lý hữu hiệu tập hợp trong phong cách lãnh đạo mới về chất. Vì thế kết quả này là một gợi ý hữu ích cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong việc áp dụng cách thức của phong cách lãnh đạo mới về chất để nâng cao ý thức gắn kết đối với tổ chức của các nhân viên nhƣ quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của nhân viên, khuyến khích họ sáng tạo, đổi mới trong cơng việc và đƣa ra một tầm nhìn hấp dẫn, thách thức cho nhân viên dƣới quyền cũng nhƣ ảnh hƣởng đến họ bằng cách truyền cho nhân viên sự tự hào, thể hiện quyền lực cá nhân…
Cuối cùng, nghiên cứu chỉ ra một số khác biệt có ý nghĩa trong giữa các doanh nghiệp trong khu vực đầu tƣ nƣớc ngoài và các khu vực khác trong cả phong
cách lãnh đạo lẫn ý thức gắn kết đối với tổ chức. Các kết quả thể hiện rằng ở doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, giá trị trung bình của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ lẫn phong cách lãnh đạo mới về chất đều cao hơn các khu vực khác (giá trị trung
bình lần lượt là 5.11, 5.33 so với 4.47,4.24 ở khu vực quốc doanh và 4.68, 4.36 ở khu vực tư nhân), tức là, sự tƣơng tác giữa lãnh đạo và nhân viên bằng cách truyền
cảm hứng, quan tâm … hay khen thƣởng ở các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi đều cao hơn.
Thêm vào đó, ý thức gắn kết đối với tổ chức ở các doanh nghiệp nƣớc ngoài cũng cao hơn do mức độ trung thành và sự đồng nhất và cả sự dấn thân vào trong công việc đều cao hơn (giá trị trung bình lần lượt là 4.43, 5.53, 6.25 so với 3.85,
4.53, 5.28 ở khu vực quốc doanh và 3.65, 4.56, 5.36 ở khu vực tư nhân).
Điều này phù hợp với thực tế vì ở các doanh nghiệp nƣớc ngoài, với mơi trƣờng làm việc thuận lợi, chính sách rõ ràng, chế độ tốt … các nhân viên thƣờng làm việc hăng say hơn, đồng nhất với công ty và có khuynh hƣớng làm việc lâu dài hơn. Đặc biệt, phong cách của ngƣời lãnh đạo trực tiếp là một yếu tố quan trọng giữ chân và nuôi dƣỡng chất xám trong các doanh nghiệp đầu tƣ nƣớc ngoài. Bài học đối với các doanh nghiệp quốc doanh và tƣ nhân để nâng cao mức độ gắn kết, nhằm duy trì nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất xám cao để phát triển bền vững là khơng chỉ tạo ra chính sách, một bộ khung để nâng cao mức độ tƣơng tác giữa nhân viên và lãnh đạo, đồng thời, bản thân của ngƣời lãnh đạo cũng phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng, sự tác động của mình đối với ngƣời nhân viên và đối với tổ chức.